公司生产计划手册范本

.华为公司计划手册（V2.0）计调业务管理部158 / 158前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划与其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以与实现计划系统工作规化、工作模板化，我们编制了这本书。本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以与一些成功经验，在容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。本书的第一个特点是全面性。容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以与公司级变革项目ISC的阶段性成果。本手册的第二个特点是实用性。从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。全书共分为三篇，共十四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，金荣编写第二、三章，兴武编写第四章，第一篇由唐建国、毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，毓飞编写第六章。第二篇由何娟、勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、敏、肖勇等人共同编写，第三篇由国伟、唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，志彬作做了大量组织和标准化工作。本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”；当然研发计划、市场计划、备件计划、产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。目录第一篇计划基础知识第一章生产计划发展历程第二章生产计划方法与理论简介第一节库存管理第二节常用计划方法第三节销售与运作计划（S&OP）第四节 JIT思想第五节 TOC理论第六节 MRPII、JIT和TOC的比较第七节供应链管理第三章BOM基础知识第一节结构树第二节项目的分类第三节项目模板基础知识第四节 BOM清单基础知识第五节 ECO基础知识第四章华为生产计划业务概述第一节华为公司物料流向一、华为公司正向物流二、华为公司逆向物流第二节计划体系组织结构第三节华为公司生产计划业务框架一、华为公司生产计划计划框架二、华为公司生产计划主业务三、华为公司生产计划其它相关业务第四节 ISC与计划调度流程改进第五节华为公司ORACLE 系统模块结构图第二篇计划制定第一章计划参数和计划环境的维护第一节计划属性第二节常用计划属性与计划百分比的维护第二章需求管理第一节需求管理概述第二节需求计划评审第三章制定MRP计划第一节 MRP计划流程第二节制定主需求计划（MDS）第三节制定主生产计划第四节制定物料需求计划第四章制定库存计划第一节最小最大值方法第二节电缆的计划方法第三节终端配套项目采购计划第五章其它专项计划业务介绍第一节关键器件储备需求计划第二节长单计划第三节 ECO计划审核和跟踪第四节停产器件处理第六章研发物流计划简介第一节研发物流计划的特点第二节研发物流管理业务与流程第三节例外管理第三篇计划分析与物控统计第一章供应能力分析第二章库存分析第一节库存分析方法第二节死料、低周转物料的分析与处理第三节库存控制的主要方法与应用第三章统计工具、方法与应用第一节常用统计工具与方法介绍第二节主要统计业务介绍第四章物控基本业务介绍第一节存货出库控制第二节来料质量控制第三节缺料解决方法第四节加工策略与发货策略调整第五节日清日结计划手册附文1：TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语第一篇计划基础知识为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程、计划方法、BOM基础知识以与华为公司计划业务的组织结构、接口关系、主要流程和IT方面来介绍计划业务。容包括四个部分：计划发展历程、计划方法与理论、BOM基础知识、华为计划业务流程概述。第一章计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与库存控制。生产控制是从生产实践中逐步发展起来。最初生产控制由生产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的文员承担，文员又发展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。库存控制侧重于理论的发展。1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测、库存控制、线性规划等方面。但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制、库存控制的理论发展。1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。APICS通过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地区性会议以与每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学术界之间的沟通。于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。主要原因是他们收集与掌握的信息不规,很零乱。同时，他们发现产品越来越复杂，成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。二十世纪年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模式（即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。1965年, J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。其特征是客户对成品、中介体或服务件的订货。相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采购的或自制的零件以与自制的子装配件和附件。同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货（预测）数量。相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。然而，在年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。于是产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以与控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单与时交货，即：应用计算机的理论。直到年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。这时以面向企业部信息集成为主的MRP系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。第二章生产计划方法与理论简介本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理基本知识等。第一节库存管理一、库存管理概述当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库存水平也将随之变化。当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。但库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。高库存会给企业带来什么？高库存的作用：掩盖管理中的低效、浪费。以下问题均可用库存掩盖与补偿： 产品质量：质量低，员工缺乏训练 供应商：质量差、服务可靠性差 生产组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制 计划：预测不准、计划员职业化水平低高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。那么多大的库存水平才算合理？库存量应该由哪些因素来决定？企业保持库存量一定是为能与时响应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应该由企业的希望维持的客户服务水平、客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生产能力和降低制造成本。库存结构主要依赖不同形态物料（原材料、半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由采购和制造部门来确定。一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量：v 提高物料的复用率，减少元器件种类。v 改进产品设计，采用“模块化”生产、延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。v 通过OEM、“外包”等制造策略与部件供应商、EMS商共担库存风险。v 采购方式的改进也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存（VMI）、JIT采购、一揽子订单等。v 也可以通过有效的库存控制方法来控制库存量：监控库存状态的频率（How Ofen）、物料到达时机 (When）、物料到达数量（How Much）随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业部间的信息传递也能更与时，现代企业这种以“信息”代“库存”的发展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业的存货风险。另外，先进管理系统的使用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。在供应链围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。二、库存分类1、按功能分类按功能区分，库存可分五种基本类型：波动（需求与供应）库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。1）定义v波动库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。v预期库存：为迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。v批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。v运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。v屏障（或投机性）库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。2）按功能区分的库存收益，见下表表1.2.1各种功能库存的收益表库存类型功能收益批量库存协调制造作业各工序的生产批量和供应商的批量。采购上的折扣；减少生产调整等等波动库存为意料之外的需求保险增加销售；减少满足预测外需求的额外费用。为供应中断保险减少停工与加班、替代物料与货物运入；增加销售预期库存均衡生产量减少生产能力调整的费用, 减少所需设备的富裕能力运输库存填满分配渠道增加销售，减少运输、搬运与包装费用屏障库存为涨价提拱屏障降低物料成本2、按加工过程中的状态分类库存可分四种基本类型：原料、部件、在制品、成品。v 原料：用来制造成品中组件的物料。v 部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。v 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。v 成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。三、库存成本1、库存成本分类决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉与的成本有以下几类：v 订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。v 库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。v 缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。v 能力关联成本：与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。2、使用各项成本作库存决策时的基本原则v 它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。v 它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。四、ABC分类管理1、概念ABC分类是一种思想朴素、简单有效的工作方法，由Pareto提出，应用于库存管理中，就是库存ABC分类：先将物料按品种和金额大小分类，再按重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，照顾一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世纪由帕雷多发现社会上大多数财富在少数人手中。此类现象普遍存在于现实世界，常称2-8原则。例：20%的库存项目占用80%的库存资金20%的因素造成80%的产品质量问题20%的供应商供应80%（采购金额）的物料由此，重点控制少数库存项目、少数质量因素、少数供应商，可得到较大收益。2）ABC分类又称帕雷多分析。是一种广泛使用的分类方法。在库存控制中，对物料进行ABC分类，以针对不同类物料采取不同的控制策略。库存控制ABC分类基于以下发现：设有一库存项目，其与库存控制有关的总可变成本（费用）是其年度采购金额的函数，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采购金额大的采购项目可使总库存成本大幅下降。大量分析显示：约 20% 的项目占约80% 的年采购金额。3）ABC分类的管理方法A类库存企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录与经常检查分析物资使用、存量增减、品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足企业部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量，加强与供应链上下游企业的合作以降低库存水平。B类库存进行正常的例行管理和控制。C类库存进行简单的管理和控制。如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施、库存检查时间间隔长等。表1.2.2 ABC分类管理表项目/级别A类库存B 类库存C类库存控制程度严格控制一般控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算一般计算简单计算或不计算基础记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量第二节常用计划方法本节讲述的计划方法主要针对使用中的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要介绍订货点法与MRP计划方法。一、物料计划方法计划工作中要明确的两个问题是订多少货与什么时候订货。经济批量概念讲述了每次补充订货时应订多少货；另一个问题就要清楚在什么时间订货。如果订单不与时，物料将不会与时到货而导致欠料，降低客户服务水平。反之，如果订单发出过早，库存将过高。由于重订货方法的选择最终将影响所提供的客户服务水平。不良的客户服务通常比订货或库存成本更能引起管理人员的注意，由此导致管理层作出的决定，以高库存为代价来改善客户服务。在企业的运作过程中，为了恰当地控制这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。它们有许多形式，但通常同下列五种方法之一有关：、两箱法物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。、目视评审法定期地用目视法核对存货水平，经评审，在需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。、订货点法（固定订货量可变订货周期制）当库存物品在库存下降到一预先确定的叫做订货点的水平时，发出补货订单（通常订货量为预先计算好的）、定期评审法（固定周期可变订货量制）库存记录被定期地评审，也许每周一次或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。、物料需求计划（）在中，物料按能满足所需的数量与交货日程来订货。所有这些方法在概念上都是紧密联系的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法非常相似，因为第二只箱子里存放的就是订货点数量。同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。该最小值实际上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。事实上，这一方法以与刚才列出的第到第种有关的方法都对成品库存与原材料库存有极好的应用，即在某物品的需求倾向于连续的而且不依赖于任何其它库存物品的场合。在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件的需求水平的场合，使用MRP补充这种组件与子装配件的库存通常更为有效。下面简单介绍订货点法、定期评审法、MRP计划方法。二、订货点法（一）经济批量1、基本概念在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（）。概念适用于下列情况：）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显著数量的库存。概念不适用于为库存而生产的一切物品。在下列情况下概念是没有价值的。v 客户规定了数量。v 生产运行批量受设备能力限制。v 产品只能短期储存的。v 工具寿命限制了运行时间。v 原料的批量限定了订货量。2、计算公式当物料的消耗呈均匀状态，补货订单能即时收货（一次性完成补货）时，计算可用公式： (1)其中年度使用量，用金额（元）表示生产调整或订货成本（元）库存持有成本，用每元平均库存的小数表示公式包括两个成本因素：生产调整或订货成本与库存持有成本。对一个物品系列，通常库存持有成本、生产调整或订货成本假设对所有物品都一样。如果上述成立，公式可写成： (2)其中 (3)公式指出一个非常有用的关系：最经济的批量是年使用量金额的平方根的函数。在给定总订货次数下，订货的值可从公式（2）导出的另一关系式求得，即（）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前这些物品每年订货的总次数（）就得到值。已知值，则使用公式（）立即可以算出每一物品的。计算此值无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订货次数，计算方法是使用公式：其中，是目前各物品订货量之和。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每种物品的新的批量而无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。3、成本与订货之间的关系：公式中假设实际的付现库存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实际上，成本与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。库存决策中用来确定成本的两条法则特别适用于经济批量公式中使用的成本：v 成本应该是真正取决于所选订货量的那些付现成本。v 成本应该是真正要受订货量大小影响的那些成本。通过对平方根法进行适当变形，可以解决非即时收货（补货订单不是一次性完成的）与主次调整现象（生产一系列组件时，生产第一种组件时要进行一次大规模的生产调整，以后的组件生产时只需要进行简单的生产调整）时的经济批量确定的问题。核查计算所得的是否合理的最好方法是：请熟悉所涉与的实际情况的人去作详细评审。（二）订货点法基本原理1、原理订货点法需考虑对提前期中需求的估计和安全库存，其中安全用来应付需求和提前期的波动。假设使用率是固定的，库存将沿着斜线下降，达到订货点时发出一补货订单，订货量为。在提前期中，库存继续下降，到提前期末，收到了补充订货；于是库存增加了，库存的升降循环又重新开始。另一假设是：补货是按时完成的。实际情况中，无论提前期还是需求都不能准确地预测。简单地根据提前期中的平均需求来确定的订货点将不能为防止缺货提供足够存货。于是，一个主要问题就是在订货点法中需要配备多大的储备存货，即安全库存。头两个周期都未触与安全库存。然而，在第三个周期，使用率变大了，如图中更陡的斜线所示。如果需求增加较快，在收进新的供应量之前，库存掉进了安全库存线。倘若需求增长得更快或提前期变得更长，则库存可能降低到零这就会导致缺料。图1.2.1订货点法示意图使用这一方法需要注意下列事项：v 订货量（一般是）通常是固定的，而且仅当预计有显著的需求变化时才被重新计算。v 实际上，在很多的情况下订货点是固定的而且难得被核对。v 两次补货订货之间的间隔期不是固定的，它随使用率而变化：需求越高，订货间隔期越短，因此得名为固定订货量可变周期，每次库存出库时对是否需要补货进行判断。v 平均总库存的计划量等于订货量的一半加上安全库存。2、确定订货点订货点由提前期中的需求与安全库存量这两个因素决定。要确定恰当的安全库存比较困难，安全库存量主要由下列要素构成的一个函数：v 准确地预测需求的能力；v 提前期的长度；v 准确预测或控制提前期的能力；v 订货量的大小；v 所希望的服务水平。订货点的计算有两种基本模型，是根据需求预测的误差分布特点演变而来，即：正态分布模型、泊桑分布模型。3、订货点方法的基本假设v 使用是连续的，而且在发生缺货之前立即补货v 以相当均匀的速率使用v 提前交货是允许的，但延迟交货是不允许的v 安全库存将对缺货提供足够的保护v 能力与物料足以用来处理已发放的订单4、其它订货点法1）分时段订货点法分时段订货点法先确定安全库存，分期间对库存进行审视，以库存预计下降到安全库存线的时间为订货日，然后扣去提前期得到订货开始日期（订货点）。由于是按期间对照预测来记录实际需求的，且预计的可用存货数字可以被重新计算，因此该方法能指出对已发放订单的需求比原计划提早或推迟，也可在必要时挪动已计划订单。供方更快地响应这类信号会允许以较低的安全库存来维持客户的交货。分时段订货点克服了前述的传统订货点法的五个困难：v 可以给事已发放订单的新需求日期（说要提前还是要推迟）。v 只要预测被相信是可靠的，就可以把未来的订货推测到同样远的未来。v 已知的未来需求可以插入（或替代）任一期间的预测。v 季节性或周期性的预测可直接被使用。v 未来活动、已发放订单的状态以与已计划订单全部都能分时段显示。这些好处的代价是数据处理量要大很多，而且当需求围绕预测平均数变动时可能带来补货订单（包含对未来的补货订单的预测）“摇摆不定”。该方法作出反应去保护已计划的安全库存；它不使用安全库存去阻尼实际需求中的变化。2）定期评审方法又称为固定周期法。订货时，把存货提高到使现有总量或已订货总量达到一预定的目标水平。这一方法应当同传统的订货点法作对比。在传统订货点法中，每作一次出货都要评审一次库存记录，当现有量与已订货量的余额达到某一预定的订货点时就发出一个补货订单。在订货点法中，订货量是固定的，通常就是。定期评审法的适用情况：v 需多次小量从库存提货v 订货成本比较小v 希望一次订货许多物品目标水平是下列需求之和：v 提前期中的预测需求v 评审周期中的预期需求v 安全库存关于定期评审应注意下列问题：v 总的提前时间实际上等于交货提前期加上评审周期v 延长评审周期就等于延长提前期并将要求持有较大量的安全库存v 订货量等于刚刚过去的评审周期中的实际需求v 平均库存水平等于评审周期中需求的加上安全库存四、MRP 计划方法（一）MRP 和MRPII1、MRPMRP是物料需求计划系统，即Material Requirement Planning。它根据独立需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工能力的供应与需求之间的矛盾，因而计划缺乏预见性。2、闭环MRP闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能力计划模块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有实现的可行性。3、MRPMRP是制造资源计划系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的基础上，增加了财务模块和成本模块。MRP系统实现了：在处理物料计划信息的同时，同步地处理财务信息。它用金额表示产品销售计划和库存量，以说明销售收入和资金占用，它给物料赋以货币属性用以计算成本和方便报价，用金额表示能力、采购和外协计划以编制预算。总之，MRP使得财务会计系统能同步地从生产制造系统获得资金信息，随时控制和指导经营生产活动，使之符合企业的整体战略目标。因此，MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。4、ERP随着供应链管理的发展，MRPII系统已不适应新的经济形势，于是ERP应运而生，ERP是在MRPII的基础上发展而来的。90年代初，美国Gartner咨询公司在总结MRPII的发展趋势时，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加紧密地集成在一起。先进的ERP系统已能提供APS（高级计划调度系统）模块，支持多种预测模型、统计模型的需求计划，全球的、多层次的ATP、CTP功能，优化排程的工厂计划管理和考虑供应链围的资源排程的供应链计划等功能。（二）MRP逻辑1、MRP基本逻辑实际运作中，大量物料的需由其父项物品的需求所引起的。不是以持续均匀的速率被利用，而且在其父项物品被生产之前是不需要的，这种需求类型属于相关需求。这类物料的首次采购与其不断的补充，通常按以下列逻辑来处理：v 何时要去制造多少这种具体产品？v 需要哪些组件（或成份）？v 这些物品有多少库存？v 这些物品有多少在途订单，何时到达？v 何时需要补充，而且需要多少？v 这些物品应何时订货？这就是 MRP 的基本逻辑。它对订货生产、客户定制的产品，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以与对重复性大量生产都是同样适用的。2、MRP基本算法按最终需求层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。排产举例示意图如下：图1.2.2 MRP排产示意图基本计算公式：a. 净需求毛需求预期库存b. 预期库存期初库存计划接收量计划出库量c. 下层毛需求上层净需求（用量）d. 下单日期需求日期提前期。（三）主生产计划（MPS）1、MRP的三个计划层次在MRP计划流程中有三个计划层次：主需求计划MDS、主生产计划MPS和物料需求计划MRP。每个层次都有不同的计划管理和控制的侧重面，作用各不一样。MDS汇总所有的需求，按需求类型进行优先级排序，进行订单与预测的消耗（又称为冲减），并负责管理所有需求来源的与时、全面和正确，MDS是需求管理层。MPS把客户合同、预测、生产规划具体化，并展开成物料需求计划和能力计划，它通过对关键项目的控制，到达计划量均衡、合理利用产能和准确与时生产的目的，MPS是计划控制层。MRP负责将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进行生产作业的细排程（CRP）。图1.2.3 MRP计划的三个不同的计划层次2、MPS的作用MPS是工厂生产管理者安排生产的控制枢纽，它起到了从宏观的需求计划到微观的执行计划过度的承上启下作用，相对于MDS来说，是一种供应，相对于MRP来说，是一种需求，依赖MRP的供应来满足MDS的需求。MPS要把各种需求计划，根据生产能力和物料供应状况，转化为可以被工厂执行的计划排程。在MPS中还要对一些重要的产品层次进行控制，以防其它输入的错误导致计划量的失真，尽管有人对这一点有异议，认为人工过多的参与会挂一漏百，但在实际计划过程中，计划员总会花很多时间在MPS上面，总会作出手工调整。MPS的确是需要手工控制的一个计划层次。MPS作用可以归纳为：v 进行粗能力计划（RCCP），均衡生产计划量，使之能被执行v 时间栏控制，保证计划周期和生产周期的计划与生产安排的稳定性v 产品更新换代的生产计划控制v 对特殊物料计划量进行控制v 需求紧急变化时的应急、调整层，一般来讲，净改变MRP是从MPS开始的。3、生产类型与MPS层次MPS主要是计划控制作用，从控制的角度上看，MPS控制的项目数越多，控制的难度越大，有效性越差。企业要根据产品特点、生产类型和计划关键控制因素来设置MPS层次或MPS项目。1）通常的几种生产类型一般根据企业客户订单的履行方式和制造方式，把生产类型分为：v 现货生产(make-to-stock, MTS)v 定货组装(assembly-to-order, ATO)v 定货生产(make-to-order, MTO)v 专项生产(engineer-to-order, ETO)生产类型的选择受两种周期的制约，一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提前期。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期。各种生产类型的需求周期与生产周期的关系可用下图来说明。图1.2.4需求周期与生产周期关系图2）MPS层次不同生产类型下的企业计划方法是不同的。现货生产主要根据市场销售预测来编制计划和安排生产，成品入库待销，等到客户来签订合同后，直接从库房提货发运。现货生产不适用于客户有特殊要求的产品生产。对于定货组装的企业来说，由于客户的需求周期短于企业的生产周期，在激烈的市场竞争压力下，迫使企业必须在接到客户订单之前就开始产品的制造过程，需要有半成品库存。MRP系统中解决需求周期短于生产周期这一问题的方法就是采用双层主计划：根据期望的需求（产品销售预测）安排原材料采购、关键半成品的制造；仅在接到客户订单后，才进行特定结构的产品组装。下面的图和表列出了不同产品类型的MPS层次和MPS类型。表1.2.3生产类型与MPS层次生产类型预测层次MPS层次MPS类型现货生产最终产品最终产品、关键部件单层MPS订货生产交货期生产周期最终产品订单和最终产品单层MPS交货期生产周期产品系列产品系列与各种产品的比例（在计划BOM中体现）两层MPS订货组装部件部件与各种组合的百分比两层MPS专项生产不需要订单中的产品单层MPS对于产品少于100种的企业，能在主计划中包括所有的产品。对于产品种类多、产品层次多、结构复杂的企业，MPS要取决于BOM。下图表述的是不同类型产品的MPS项目定义和MPS层次。图1.2.5 产品类型与MPS层次示意图（四）时间栏管理1、定义MRP的时间栏是普遍被采用的一种有效控制手段，它也是企业生产运作的一种政策，其收益就是通过设置时间栏来冻结这段时间期的需求或计划，保持生产安排和计划排程的相对稳定性，可以提高计划的可执行性和计划的严肃性。当有紧急需求要进入时间栏时，必须经过一个例外的审批程序。时间栏包括需求时间栏和计划时间栏。需求时间栏是指从当前日期开始，到需求时间栏为止，在这一段时间，订单的需求维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在需求时间栏，只有已经确定的订单需求，没有尚未转化为实际订单的预测需求。计划时间栏为生产计划稳定期，即从当前日期开始，到计划时间栏为止，在这一段时间，生产计划或采购计划维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在计划时间栏，只有已经下达的车间定单和采购订单，没有新增加的计划定单，而已经下达的车间定单和采购订单也不予以提前。2、时间栏的大小设置时间栏可以稳定生产排产和计划，但也会减少订单履行的一部分柔性。太短的时间栏起不到应有的作用，太长的时间栏会导致计划周期的需求总量减少，引发缺货缺料风险。时间栏如何设置请参考下面的表格。时间栏的定义一定要考虑企业的实际情况，因为它会带来客户服务水平和生产方式的变化。表1.2.4 时间栏与生产类型生产类型需求时间栏计划时间栏现货生产生产备货时间或不设紧急情况下的供应响应时间订货生产累计制造提前期紧急情况下的供应响应时间或累计总提前期订货组装制造提前期同上专项生产累计总提前期累计总提前期（五）全重排与净改变MRP全重排MRP系统进行完全重新排程（通常按一定的间隔时间，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，对一些重要的改变作人工调整。净改变系统只重新计算那些由于改变影响计划的部分计划项目。决定是否采用净改变或全重排，应该考虑二者的优缺点。下表表示了二者的不同和他们的优缺点。全重排净改变1整个主生产计划重新编制主生产计划作部分变动2主生产计划是一个连续的计划主生产计划是一个连续存在的计划3一次要做大量数据处理数据处理任务分散在不同时间4更稳定，但对改变不太敏感一般对改变非常敏感，但不太稳定5对当前的有效性缺少控制改变立即得到处理6周期处理（通常是每周）通常每天在做改变7系统采用每次重新生成，对数据的一致性和集成问题得到清理数据问题可能被隐藏下来净改变MRP只对主生产计划中受改变影响的那些物料清单折零。其它事件，例如不可预见的废品，或计划收货量改变也能触发净改变。在确定是否采用净改变、全重排和二者相结合之前，需要考虑公司的要求和资源： 可用信息系统资源净改变和全重排MRP系统都要考虑计算机的能力。全重排一次要花费较大的数据处理资源。因为它重新计算整个物料需求计划，而不是仅仅处理改变。净改变系统使用较小的计算资源，但运行更频繁。 对改变的响应应该考虑MRP系统对改变必须作出多快的反应。净改变比全重排对改变的反应更快。然而净改变系统更敏感（由于连续的改变缺少稳定性）并且可能使定单改变或重新排计划过于频繁。要考虑业务、主计划和其它MRP输出发生的频率，在两次重新生成之间人工修改计划的可行性如何。一般，净改变MRP系统比全重排更能保持物料需求计划，反映当前情况更精确。然而在净改变系统中，任何计划定单数据的错误都可能保留在系统中，直到人工发现或采用全重排来纠正。所以尽管净改变设计可以每天运行，甚至在线操作，但一定要根据变化的大小来决定是否运行净改变。第三节销售与运作计划（S&OP）一、定义销售与运作计划（S&OP，Sales and Operation Plan）是企业最高领导与各大部门高层主管进行例行的（每月一次）、频繁的讨论与沟通，通盘考虑销售与行销的计划，以与制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进行综合平衡，从而不断更新各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。S&OP的输入是战略计划和业务计划，供应和需求；输出的是一个可行的发货计划，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP能够确保对各个业务部门的战术计划作调整以支持可行的发货计划。v S&OP是一个由高层管理者领导的决策流程，每月一次或视需要对需求（客户/市场驱动的产品需求）和供应进行平衡v S&OP通过更高的满足需求和管理资源的能力，改善客户服务水平、满足公司业务目标与支持自身的管理v 保持产量稳定性与采购订单的相对稳定性v S&OP使用1218个月作为计划展望期二、S&OP流程S&OP经过近几年的应用和发展，其理论已比较成熟。目前国际上的许多企业都有自己的S&OP会议和相应流程，下面这个图从销售与运作、需求与供应反映了S&OP流程在企业运作中的作用。图1.2.6 S&OP流程图1图1.2.7 S&OP流程图2图1.2.8 S&OP会议议程与主要输入输出三、销售与运作计划中的角色S&OP流程的成员中，市场计划负责收集从销售方面得来的信息并进行整合整理成计划，形成几套方案以供需求管理者决策。生产计划负责收集供应方面的信息。研发经理的角色是参与S&OP，提供关于版本切换方面的信息。从角色来看，这些是S&OP会议准备前的行动，而S&OP领导团队则根据业务规则、策略、目标等决定一个单一的、可行的发货计划，同时输出行动计划。从下图中我们可以更清楚看到这些角色之间的关系：图1.2.9 S&OP角色关系第四节 JIT概述JIT是Just-In-Time的简称，中文意思为“与时生产”（也有的称“与时管理”）。JIT方式最早由日本丰田汽车公司以“看板”管理的名称开发出来，并应用于生产制造系统，其后JIT方式的“与时”理念被广泛地接受并被大力推广。近年来，在供应链管理中，特别是由制造企业和零售企业组成的生产销售战略联盟中，极其重视与时和零库存的JIT哲学。一、JIT方式的基本概念JIT方式的基本信念是：库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。JIT系统的核心是库存管理。与MRP系统是“推动”系统正相反，JIT系统是一个“拉动”系统（PULL SYSTEM），即首先由供应链最终端的需求“拉动”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程。这表现在生产制造系统上，就是上一道工序加工的品种、数量、时间由下一道工序的需求来决定，零部件供应商的交货品种、数量和交货时间由生产组装线的进度需求来确定。理论上，在需要的时间与时供应所需求的数量就意味着在生产过程的每一个阶段或工序上不会出现闲置的零部件（处于等待或库存状态的材料），从而也就不会产生库存，所以JIT方式往往被称为零库存管理方式。JIT方式认为库存掩盖了企业存在的问题，降低库存就是为了发现掩盖的问题，企业管理者就必须面对和解决这些问题，在问题解决之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以解决的过程，如此不断循环往复。二、JIT方式的构成和实施要求与时化和目标管理是JIT方式的2个支柱，具体可以分为：平准化生产、看板方式、消除浪费的具体措施和目标管理方法。图1.2.10 与时管理方式所谓与时化就是依据拉动的原理，生产系统的下一道作业在其需求的时间，向上一道作业提取所需求的材料，换句话说，就是上一道作业按照下一道作业所需求的材料、数量和时间与时供应，以保证生产系统连续顺畅地运行。所谓目标管理就是生产现场的生产工作人员在生产设备、生产过程、材料加工质量等方面出现异常情况时，能依据规定自行判断查明原因并采取适当的改进措施，以保证产品的质量和提高生产效率。三、JIT方式成功的条件1、严格拉动的概念JIT方法要求严格按照拉动的概念，以最终需求为起点，由后道作业向前道作业按看板所示信息提取材料（商品），前道作业按看板所示信息进行补充生产。要求整个供应链保持安定化、标准化和同步化，保证从原材料到成品的整个过程畅通无阻，不出现瓶颈现象。这样，不仅可以满足顾客的需求，提高顾客服务水平，而且可以实现低水平的库存，降低成本。2、小批量生产小批量生产的优势在于能减少在制品库存，降低库存、维持成本、节约库存空间，易于现场管理。当质量问题发生时，容易查找和重新加工。在生产进度安排上允许有一定的弹性，可按需求进行调整，对市场需求的变化能做出迅速与时的反应。同时小批量生产要求在变换产品组合时，生产线的切换程序简便化和标准化，进而使生产切换速度加快，为此要求供应商能小批量、频繁与时供货。3、与供应商长期可靠的伙伴关系JIT方法要求供应商在需要的时间提供需要的数量，具体说，就是要求供应商以小批量、频繁地进行运送，严格遵守交货时间，同时要求稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质量。进一步，要求供应商能对订货的变化做出与时、迅速的反应，具有弹性。因此，必须选择少数优秀的供应商，并与他们建立长期可靠的合作伙伴关系，分享信息情报，共同协作解决问题。4、高效率、低成本的物流运输方式JIT方法要求供应商小批量、频繁运送。但小批量、频繁运送将增加运输成本。为了降低运输成本，JIT方法要求积极寻找集装机会（Consolidation Opportunity）。进货集装运送（In-bound Consolidation Delivery ）是指把来自多个供应商的小批量货物集中起来作为一个运输单位进行运送的方法，这样不仅可保证按时交货，还可节约运输成本。5、决策层的支持JIT方法要求企业最高决策管理层的大力支持。JIT方法视库存为企业负债，认为库存是浪费。采用JIT方法要求对企业整个体系进行改革甚至重建，这需要大量投资和花费很多时间，也存在着较大的风险，如果没有最高决策管理层的支持，企业不可能采用JIT方法，即使采用了，也可能由于部门间不协调或投入资源不足，不能发挥JIT方法的优势。四、JIT方法与传统库存管理方式的比较JIT方式与传统的库存管理方式存在较大区别，如表1.2.5所示：表1.2.5 JIT与传统库存管理方式比较项目传统库存管理的思考方式JIT的战略思考方式质量对成本以最少的成本实现可接受的质量高标准质量要求，零缺陷库存大量库存。原因在于考虑数量购买折扣，生产的规模经济性，安全库存储备等可靠的连续库存补充方式实现低库存水平。柔性交纳周期较长，缺乏柔性交纳周期较短，顾客服务推动，柔性好运输以最少的成本实现可接受的服务水平完全可靠的服务水平供应商关系是一种紧和敌意的交易关系是一种合作伙伴的关系。相互依赖供应商数目数目多，避免单一的供应源，缺乏信赖和影响数目少，长期开放的关系供应商交流很少，许多企业信息是秘密，控制很严开放，企业信息分享，共同解决问题，多重关系推动力成本推动顾客服务推动第五节 TOC理论TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产与库存管理协会(APICS)又称它为约束管理（Constraint Management ）。TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu.M.Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间将工厂转亏为盈的故事。一、T