医院管理与可持续发展——医院核心竞争力(讲义)

精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_医院管理精典课程医院管理与可持续发展课程单元之一：打造医院核心竞争力主办单位：课程时间：课程地点：医院管理与可持续发展第一单元（1天）第一节 当代中国医院发展的背景第二节 医院发展的几个概念一、概念的界定二、医院成长与发展的关系第三节 医院持续发展的基本特征一、目标的战略性二、发展的持续性三、医院的创新性四、环境的适应性五、竞争的优势性第四节 医院的寿命周期一、培育期二、成长期三、成熟期四、衰退期第五节 保证医院持续发展的八项基本原则一、共同的信念二、集中三、速度四、贴近顾客五、不断创新六、卓越领导力七、提高知识员工绩效八、实现利益和谐第二单元 塑造优秀的医院文化（2天）第一节 文化的定义一、文化是特定人群的二、文化是当下的三、文化是普遍的自觉四、文化是内在的观念五、文化是规则六、文化是一个系统第二节 什么是优秀的医院文化第三节 塑造优秀文化的意义一、文化是核心竞争力的核心，是第一竞争力二、文化的意愿是事业发展的动力三、文化管理是当今最先进的管理四、文化使医院持续发展五、文化是医院扩张的理由和力量，文化的融合是真正的兼并第四节 文化的创立、发展与变革是领导者的第一使命第五节 文化的转轨及调整第六节 如何塑造优秀医院文化一、确定医院的使命二、精选理念三、制定规则四、管理风格五、传播网络第三单元 医院核心竞争力（2天）第一节 医院核心竞争力的基本概念一、核心竞争力的定义二、医院核心竞争力的大致定义三、医院核心竞争力的特征第二节 医院核心竞争力的定位一、定位的实质二、用刺猬理念三环图定位医院核心竞争力三、从三个方面的对比中定位医院核心竞争力四、医院核心竞争力定位注意问题第三节 医院核心竞争力的形成机制一、优秀医院文化是核心竞争力的核心二、创新是核心竞争力最重要的形成机制三、从外部摄取能量，建立学习型组织第四节 构建和提升核心竞争力的方法和途径一、配好院长，组建高素质领导团队二、制定战略规划三、组织人才队伍，培养、引进并保护核心人物四、实施归核化战略五、借助虚拟经营，构建核心竞争力六、打造品牌七、充分利用关系资源八、加强激励和领导第四单元 医院顾客导向（2天）第一节 关于CI一、CI战略二、CI的起源三、企业和医院导入CI的作用四、医院导入CI的误区第二节 关于CS一、CS经营战略二、CS经营战略的起源三、CS经营战略的内容第三节 关于CL一、让患者更方便（Convenient）二、对患者更亲切（Care）三、让患者更舒适（Comfortable）四、尽量个性化（Personalized）五、医护人员应立即反应（Real-time）六、致力于为顾客创造价值（Value）第五单元 把握医院发展机遇（2天）第一节 什么是机遇？一、定义二、构成机遇的因素第二节 为什么要研究机遇？第三节 机遇的发现与识别一、不均衡二、不协调三、不稳定四、不一致五、不明显六、不完善第四节 机遇价值的评估一、机遇的稀缺性二、机遇的实际利用价值三、机遇的持续时间第五节 如何把握机遇一、解放思想，改变观念二、建立灵敏的情报信息系统，掌握社会需求发展趋势三、建立灵活、快速适应市场变化的反应机制四、发挥优势，利用专长五、注意学习，先走一步六、抓住意外事件中的机遇七、直面反常现象八、顺应时代抓机遇九、要锻炼出敏锐的洞察力，善于在复杂的情况下发现并抓住机遇十、抓住危机事件中的机遇十一、要从小事做起，认真地做好每一件工作十二、抓住明显机遇中的深层次机遇十三、从竞争对手的缺陷中抓住机遇第六节 如何创造机遇一、超前思维，创造机遇二、请来名人，创造机遇三、合作求机遇，互补促发展四、把富有特别才能的人组织成富有活力的团队五、创造危机产生机遇第六单元 创新与医院发展（2天）第一节 创新是医院发展的不竭动力一、创新的概念二、创新的作用三、成功的领导者要领导变化，引导创新四、创新与危机意识五、创新的机制第二节 创新的途径和内容一、战略创新二、技术创新三、市场创新四、制度创新五、管理创新六、观念创新第三节 创新法则一、创新原则二、创新的禁忌三、创新的条件第七单元 医院卓越领导力（2天）第一节 领导力的“锅盖法则”一、“锅盖法则”的内容二、医院领导者与“锅盖法则”第二节 卓越领导力一、吉姆柯林斯的“卓越领导力”二、吉姆柯林斯对卓越领导力的6条发现第三节 中国医院的领导者如何成就卓越领导力一、医院领导者要做自律的人二、用共同的价值观引领员工实现最热望的愿景三、组建乒乓球球队（双打）式的领导团队四、既做领导者，又做管理者五、灵活高效的组织保证六、经营在先，管理在后七、关心、尊重、理解下属八、善于授权九、承担社会责任十、把握时机十一、驾驭创新，引导医院变革十二、展现强项十三、追求绩效十四、善用外脑第八单元 提高知识员工绩效（2天）第一节 知识员工的概念一、知识员工的定义二、医院知识员工的特点第二节 动机：人类活动的基本动力一、需求二、动机三、掌握动机四、动力第三节 提高知识员工绩效的途径一、用对人二、用人所长三、设定明确的目标四、弹性工作时间五、培养员工对医院的忠诚六、保持良好的沟通七、提供培训和职业发展机会八、加强医院信息化建设九、学习、引进新的管理理念和方法十、提高知识员工的情商十一、知识员工激励措施十二、养成良好的习惯十三、推行并坚持责任制十四、适当的压力第九单元 医院利益和谐（12天）第一节 树立共赢理念一、共赢理念是构建医院制度的基础二、医院和谐需要利益相关者全方位的关爱三、共赢与平台的内在统一第二节 医院收益的分配首先要注重员工的利益一、医务人员价值定位问题二、分配要素问题三、员工工资收入构成四、等级差异问题五、实行岗位工资需要考虑的几个问题六、工资收入的分配总量第三节 千方百计遏制医疗费用增长一、“看病难、看病贵”已经成为影响社会和谐的不可忽视的因素二、从改善医院运行机制入手，尽可能让百姓能看得起病第十单元 学习型医院（12天）第一节 学习型医院的基本概念一、学习型组织的涵义二、学习型组织与等级权力控制性组织比较三、学习型医院的特点四、学习型医院的“学习”特点第二节 学习型医院的时代意义一、传统医院的学习智障二、学习型医院的时代意义第三节 学习型组织的“圣吉模型”一、自我超越实现心灵深处的渴望二、建立共同愿景打造生命共同体三、改善心智模式用新的眼光看世界四、团队学习激发群体智慧五、系统思考见木又见林第四节 如何建立学习型医院一、找到学习的动力二、找到学习智障三、改善医院自身行为四、学习有用的经验五、学习要联系实际，不要搞形式主义六、深度汇谈七、借助信息网八、利用外脑九、持续性学习打造医院核心竞争力医院核心竞争力课程主目第一节 医院核心竞争力的基本概念一、核心竞争力的定义二、医院核心竞争力的大致定义三、医院核心竞争力的特征第二节 医院核心竞争力的定位一、定位的实质二、用刺猬理念三环图定位医院核心竞争力三、从三个方面的对比中定位医院核心竞争力四、医院核心竞争力定位注意问题第三节 医院核心竞争力的形成机制一、优秀医院文化是核心竞争力的核心二、创新是核心竞争力最重要的形成机制三、从外部摄取能量，建立学习型组织第四节 构建和提升核心竞争力的方法和途径一、配好院长，组建高素质领导团队二、制定战略规划三、组织人才队伍，培养、引进并保护核心人物四、实施归核化战略五、借助虚拟经营，构建核心竞争力六、打造品牌七、充分利用关系资源八、加强激励和领导打造医院核心竞争力听课程提纲缺乏核心竞争力的医院，就像一条动力不足的船在大海中漂浮，一遇大风大浪，就可能出问题。 全部核心能力理论、方法的研究要“落在地上”，要“有用”，首要的一条是：要敢于和善于直面现实。什么叫资源？资源就是可以被人们用来创造财富的一切有形和无形的客观存在。包括有形资源和无形资源两大类。1有形资源2无形资源人力资源能力资源资源财富图1 能力、资源和财富的关系心得从医院发展角度看，能力比资源更重要，决定医院持续发展的主要不是资源，而是能力。人的能力是医院最宝贵的财富，消耗同样的资源，能力不同，创造的财富会有很大差别（图2）。资源财富能力A能力B能力C图2 能力与财富关系心得第一节 医院核心竞争力的基本概念一、核心竞争力的定义1基于知识和技能的核心能力定义1：核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。定义2：核心竞争力是组织内集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。定义3：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流的能力。案例：长海医院的胰腺疾病诊疗中心心得2基于运行/制度的企业核心能力定义4：公司所拥有的，在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。包括两种能力：一是运行能力，指技术能力，这种能力与组织在市场卜的经营情况有关。二是制度能力，主要是确定组织从事的核心活动的范围。案例：北京宣武医院脑血管病快速急救“绿色通道”3本土化的核心竞争力定义5：核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。定义6：核心竞争力应具有独特性，必须是偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力。定义7：“五个一点”即是核心竞争力：一是你应该有目前还缺少的那一点；二是你比别人多的那点；二是你比别人抢先的那一点；四是你比别人独特的那一点；五是你比别人好的那一点。这五点分开来是核心竞争力，合起来更是核心竞争力。定义8：核心竞争力可能是技术，可能是管理，可能是团队，可能是体制，也可能是文化。总之是别人没有的，至少是同行没有的。心得二、医院核心竞争力的大致定义医院核心竞争力是指能够使医院在某一或某些领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合，是面对激烈的医疗市场竞争，通过优秀的文化与医务实践融合而形成的本医院独特的能力。案例：湖南省儿童医院成功救治两例人禽流感的“秘诀”武警河南医院的“拿手好戏”三、医院核心竞争力的特征1知识性案例：上海东方肝胆外科医院吴孟超的故事2价值性所谓价值性，就是有核心竞争力的医院能给伤病员以更人、更多、更优越的实惠。案例：“平民医院”使西安第二人民医院发展北京协和医院几十元治好了河南患者的“怪病”心得3独特性独特性包括稀缺性和不易模仿性。4辐射性核心竞争力犹如一个“技能源”，通过其辐射作用，将能量不断扩展到最终业务上。5动态性医院核心竞争力虽然有较强的稳定性，但知识、技能是有一定生命周期的。核心竞争力也总与一定时期的医学科学发展水平、管理模式以及医院资源等变量高度相关。第二节 医院核心竞争力的定位一、定位的实质案例：“石氏减肥疗法”让这家医院做到海外心得二、用刺猬理念三环图定位医院核心竞争力依据柯林斯的“刺猬理念三环图”改造而成的“核心竞争力定位图”（图3）。你的核心竞争力你对什么充满热情你能在什么方面成为当地最优秀的良好的社会与经济效益图3 核心竞争力定位图三、从三个方面的对比中定位医院核心竞争力1从医院自身诸多竞争力要素的对比中定位核心竞争力案例：和睦家医院的核心竞争力2从医院发展对比中确定自己的核心竞争力案例：老年病让闸北区临汾地段医院风光大上海心得3与竞争对手的比较中确定核心竞争力核心竞争力是其他医院不能复制或模仿的能力。案例：定位准确让150医院独树一帜四、医院核心竞争力定位注意问题1在核心竞争力理解上有许多误区（1）有高精尖的医疗设备和科学技术才叫核心竞争力，只有大医院才有核心竞争力。（2）医院的竞争优势等同于核心竞争力。（3）核心竞争力视同为医院某一方面的能力。2医院核心竞争力定位务必体现技术的特征医院核心竞争力是知识、技能和技术的集合体，明显的带有技术的特征。3核心竞争力定位要与目标市场需求相适应心得第三节 医院核心竞争力的形成机制一、优秀医院文化是核心竞争力的核心案例：让徐州百姓忘不掉的88医院二、创新是核心竞争力最重要的形成机制只有创新才能使医院有与众不同的竞争力。创新才是核心竞争力最重要的形成机制。如图4所示。组织创新市场创新技术创新管理创新流程再造新组织模式核心技术差异化低成本开拓医疗市场创造顾客价值新的管理方式、方法医院文化图4 核心竞争力与创新心得三、从外部摄取能量，建立学习型组织核心竞争力 “积累性学识” “集体学习的能力” 学习型组织。第四节 构建和提升核心竞争力的方法和途径一、配好院长，组建高素质领导团队医院能否顺利发展，核心竞争力能否构建与提升，关键在于院长。院长这个核心人物应该成为核心竞争力生长的起点。高素质的领导团队，最主要的是有共同的事业追求，站得高、看得远，同舟共济。这样的管理团队，没有办不成的事。心得二、制定战略规划经过改造的矩阵图，在规划核心竞争力时有参考价值，如图5所示。10年后的目标1形成哪些核心专长？2占领哪些市场？3为了扩大市场，还需要发展哪些核心能力？4怎样提升这些能力？未来的机会1未来市场前景与机会是什么？2为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？3发展这些能力的措施足什么？填补空白1现有核心能力是什么？2现有市场机会是什么？3如何利用现有能力，达到提高市场竞争地位的目的？现有市场空白1这种市场空白是什么？2现有核心能力能占领哪些空白？3通过调整、重组现有能力，能够拓展哪些新技术、新服务？新核心能力现有核心能力现有市场新的市场图5 核心能力的战略规划心得1“填补空白”2“10年后目标”3“现有市场空白”4“未来的机会”规划核心能力要明确的重点问题有以下几条。（1）目标（2）方向（3）途径三、组织人才队伍，培养、引进并保护核心人物1培养、引进核心人物案例：湖南省人民医院引进崔龙之后2保护核心人物案例：浙江大学第二附院为核心人物配秘书心得3留住核心人物及核心技术核心人物的流失会使关键技术外泄。防止核心技术流失的主要方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心秘密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等要实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好；二是建立健全核心要素的内控机制；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体）；四是把研发人员脑子里想的记录下来。 4用好核心员工核心员工是医院中具有专业诀窍的人，是具有创新精神的人，是具有广泛外部关系的人，是具有人格魅力的人。案例：220医院的士官科主任小医院留住核心员工的几种方法：提供更全面的学习、锻炼机会。提供更多的灵活晋升机会。创造更和谐的人际关系。加强与核心员工的沟通。心得四、实施归核化战略什么叫归核化战略？简而言之，就是要医院集中资源，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。所谓核心主业，是指医院中占主导地位的业务。起码具备三个条件：一是核心业务的医疗收入占医院业务总收入的25%以上；二是该业务在本地区同行业中的市场份额不少于25%；三是在医院同行中，该业务实力应是首屈一指的。案例：河北省人民医院打拼“急救牌”五、借助虚拟经营，构建核心竞争力“虚拟”一词来自计算机科学，本义指“在一定条件下没有实体，但又具备实体功能的技术”。1虚拟人才借用虚拟人员的具体形式有多种多样：聘请各种专家做顾问。聘请专家做董事会成员，直接进入决策层。请专家或咨询公司做各种研究项目。就医院经营及发展中的问题请专家会诊。举办或参加有水平的各种培训班。就医院面临的难题请专家讲学。与研究单位或高校联合进行相关课题研究。心得2虚拟功能所谓虚拟功能是指医院借助外部力量来改善自己的弱势部门的功能，使其与其他部门相配合，避免因局部功能弱化而影响和阻碍医院的发展。案例：广州珠汀医院全军耳鼻喉科中心诞生记3虚拟医院虚拟医院是由两个以上的组织（医院、企业、院校等）为了共同的利益而组成的相互依赖、信任、合作的联盟，以便以最少的投资，最短的反映时间对医疗市场的机遇做出快速反应。其市场行为特征是：分工、竞合、联盟、快速反应与团队学习。案例：哈佛医学国际关联医院破土动工跨区的“皮肤科共同体”心得六、打造品牌品牌，指种能反映产品或服务的质量信誉并与其他产品或服务相区别的名称、标志、符号、口号及设计的组合；灵魂是“独特性”。“独特”、“与众不；同”、“品质差异”、“特色”是品牌的核心含义。表1 各种手段及品牌与企业竞争优势持续时间各种手段及品牌企业竞争优势持续时间价格广告产品创新生产分销人力资源企业业务组合品牌60日1年2年3年4年7年10年一个可持续的资源心得案例：“洛阳四绝”中的“洛阳正骨”昆二医“独步江湖”云南省器官移植中心诞生记新建民营医院半年铸就技术品牌打造品牌是构建及提升核心竞争力的好办法。没有品牌，要注重创造品牌；有了品牌，要注重充分利用品牌；注重提升品牌的品级；注重维持品牌的含金量；注重把品牌理念变成员工自觉行动。七、充分利用关系资源案例：150医院的“拥军路”社会责任感与关系资源使徐州爱牙医院扩张心得八、加强激励和领导X效率理论认为：“只有在外部压力（或外部成本）充分大时，人们才会改变他们的行为。”“假如压力减小，那么，当压力小到一定点的时候，努力熵（代表与假定的组织目标协调不够充分的程度）将相应增加，X效率随之减少。”我将用压力与动力管理开发员工潜能构建核心竞争力提炼为七大步。第一步：发现问题。第二步：发现症结。第三步：寻找领头羊。第四步：设定目标。第五步：全力支持。第六步：督促进展。第七步：及时鼓励。心得为了可持续发展让我们同行为了一个您与我的辉煌让我们共进！第 33 页 共 33 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。