广州新城市投资控股集团有限公司：组织模式提升管理咨询项目——绩效管理理论及设计思路培训

广州新城市投资控股集团组织模式提升管理咨询工程绩效管理理论及设计思路培训*目 录一、绩效管理体系的理论根底 1、什么是绩效管理 2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系 3、绩效管理的主要工具与技术二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路引言故事猎人与猎狗1/2 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。羊看到此种情景，嘲笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗答复说：“你不知道 我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ 问题 恰巧 这话被猎人听到了，猎人想：羊说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，但凡能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。 解决方法 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 新的问题引言故事猎人与猎狗2/2 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心 给予动力 猎人的公司越来越大，猎狗的数量也越来越多。但是过了一段时间， 猎发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？ 新的问题 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使某天捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头，甚至还有兔肉。猎狗们都很快乐，大家都努力去到达猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗到达了猎人规定的数量。猎人按照事前的约定，给了猎狗们一定数量的骨头和兔肉，老猎狗们很快乐。 长期的骨头猎人与猎狗的故事还在继续故事的启发1考核的目的是为了产生鼓励，最终达成组织的目标2企业处于不同的开展阶段需要采取不同的考核指标与鼓励手段3考核指标设置将对被考核者行为产生严重的影响，最终影响考核的结果什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工实际产出与组织期望之间的差距是多少？组织期望的结果员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工须共同努力，产出的有效成果就是绩效，所以绩效是组织对员工所寄予的期望薪酬是组织对员工的承诺，而绩效是员工对组织的承诺，承诺是对等的绩效Performance是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果。包括以下三个方面的含义：做得怎么样？给组织提供了什么价值？有没有做？要做什么？“英文的Performance 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义 什么是绩效指标绩效指标的完整性绩效指标具有强烈的行为导向作用，如果设置不全面、不完整，只反映局部情况，那么久而久之，未被反映局部受到的重视就会越来越少，甚至于被无视掉，最终影响了公司的整体业绩与组织目标的一致性组织变化的动态性绩效指标来源于企业战略的层层分解，来自于部门的定位绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业、部门、个人的绩效指标也应随之而变化。 绩效指标Performance Indicator是指那些可以公平、公正地评价被考核者的工作行为、表现及其结果的指标。科学的绩效考核指标应具有四个特性：与组织目标的一致性、组织变化的动态性、完整性和可控性 。绩效指标的可控性指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。什么是关键业绩指标KPI关键业绩指标是：关键业绩指标能：KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部，考核的是员工80的重点工作，而非全部工作KPI是具体的，可以被衡量的应表达公司战略的要求，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果由考核双方达成一致、共同认同的通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导使管理者清晰了解实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底KPI 关键业绩指标 Key Performance Indicators，简称KPI是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，表达了被考核者对企业奉献的方面及奉献的程度。什么是绩效管理 绩效管理Performance Management是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，鼓励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为根底个人目标公司目标战略部门目标目标分解层层保证绩效管理是一种战略实现的工具企业实施绩效管理的意义在于123绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。通过绩效管理，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据绩效管理提供了一个标准而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反应、辅导、培训、开发的平台绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效绩效管理包含四个阶段，它是一个不断循环的过程，其最终的目的与结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人开展和组织整体开展的“双赢通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导员工和直接上级共同制定绩效方案，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效方案的调整员工和直接上级共同回忆员工在绩效期间的表现通过沟通，共同制定员工的绩效改进方案和个人开展方案，明确改进措施，帮助员工提高自己的绩效表现直接上级依据绩效方案阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价由于依据绩效方案阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议沟通是绩效管理的核心!绩效考核不等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高。绩效管理和绩效考核的区别：管理过程的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估一个完整的管理过程侧重于沟通与绩效提高伴随管理活动全过程事先的沟通与承诺只进行绩效考核，而不进行绩效沟通，往往会带来负面的效果，使绩效管理的作用适得其反比照结果与预设目标衡量目标完成的程度发现成功的因素/员工的成绩发现改进的空间/员工缺乏绩效考核不是绩效考核是小结1、几个定义：绩效、绩效指标、关键绩效指标、绩效管理的定义；2、企业实施绩效管理的意义；3、绩效管理包含“绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反应四个阶段；4、沟通是绩效管理的核心；5、“绩效考核不等同于“绩效管理，“绩效考核只是绩效管理的一个环节。通过学习，我们了解了绩效管理的一些内容：目 录一、绩效管理体系的理论根底 1、什么是绩效管理 2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系 3、绩效管理的主要工具与技术二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路绩效管理是战略性人力资源管理的核心使命公司战略/经营战略/职能战略愿景流程/组织结构工作设计工作分析工作评价能力评价薪酬福利解聘退休职位变动培训开发选拔录用人才招聘绩效管理组织文化一、绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计工作分析工作专业化工作轮换工作扩大化工作丰富化某一职位应该做什么什么样的人来做最适合绩效管理1、工作设计与工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，岗位说明书是进行人力资源管理的根底2、绩效管理的结果反映工作设计与工作分析中存在的问题，是工作分析与工作设计是否合理的一种验证手段二、绩效管理与招聘录用的关系招聘录用内部招聘外部招聘绩效管理1、绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招聘活动的决定。当评价结果确认并非人员态度能力和工作设计问题导致员工绩效下降，而是工作量过于饱和时，需要进行招聘决策2、可通过招聘后员工试用的绩效来分析招聘录用环节的预测效度predictive validity，从而评价招聘工作，不断改进选拔录用方法招聘的时机：1缺员的补充；2突发的人员需求；3确保企业所需的专门人员；4确保新规划事业的人员；5当企业管理层需要扩充时；6企业的组织机构有所调整时三、绩效管理与培训开发的关系培训需求分析设置培训目标拟订培训方案实施培训活动进行总结评估人力资源培训开发系统模型绩效管理1、绩效管理与培训开发之间的关系是双向的，都是一种对员工的行为进行引导的机制；2、培训需求分析与目标确定的来源在一定的程度上依据绩效考核的结果而来；人力资源管理人员通过比照受训者培训前后的绩效表现进行培训开发手段的评估，不断优化方案；3、培训开发对绩效管理也会产生影响，正是由于在绩效管理中发现员工中存在能力的缺乏，才进行相应的培训开发，当员工技能得到提高后，绩效管理中的相应的指标就不需要进行考核。组织分析工作分析个人分析培训开发管理四、绩效管理与职位变动及解聘退休的关系晋升以资历为依据还是以能力为依据?晋升过程需要正规化或非正规化?晋升解聘工作业绩不合要求？行为不当？缺乏从事本职工作的资格？工作要求改变？退休如何为退休员工寻找一个更为适宜的身份和实现其自我价值？绩效管理1、绩效管理的结果会影响职位变动和解聘退休等方面的决策。当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解聘退休的依据之一2、绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为员工选择一个更适宜的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否到达了预期的效果五、绩效管理与薪酬福利的关系薪酬compensation根本工资base wage绩效工资merit wage奖励/奖金incentives福利与效劳benefits and services绩效管理1、只有将绩效管理的结果与人们所获得的回报相挂钩，才能使绩效管理真正发挥应有的作用2、绩效管理体系中明确了绩效与薪酬挂钩的细那么，明确了薪酬级别确实定与调整与绩效考核的密切相关性目 录一、绩效管理体系的理论根底 1、什么是绩效管理 2、绩效管理与其他人力资源管理职能的关系 3、绩效管理的主要工具与技术二、绩效管理体系框架三、KPI指标体系设置的思路从关注范围和评价范围的不断扩展，绩效管理的理论、方法和技术不断创新与开展组织效能评价标准目标管理关键绩效指标平衡计分卡关注范围评价的内容绩效管理理论、方法与技术的演变平衡计分卡Balanced Score Card，BSC是由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿提出的一种绩效评估体系与方法?平衡计分卡良好绩效的评价体系?平衡计分卡Balanced Score Card，简称BSC从四个维度来评价组织所取得的业绩 财务的角度 我们最终给股东带来了怎样的回报？利润率？净资产收益率？每股收益？ 客户的角度 我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？我们如何提高客户的满意度？ 内部运营的角度 我们的经营效率如何？内部流程的各个环节如何？内部管理如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？学习与成长的角度 我们实现可持续开展要依靠什么？我们是否能够不断创新并创造价值？我们要如何行动？?商业周刊?：目前世界500强中约有80企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！新城市运用平衡计分卡的目的 基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点短期绩效指标多为财务指标，缺少非财务指标关注过去较多关注结果性指标传统绩效管理方法平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡了股东和客户外部、员工和内部业务流程的关系平衡过程性指标和结果性指标超前指标和滞后指标的平衡实施公司战略的有效工具平衡计分卡方法目标应该是平衡的Balanced平衡计分卡每个维度都要占一定的比例，每一时期的工作重点也有可能不一样我们在股东眼里的表现？衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益后向指标/结果导向我们在客户眼里的表现？着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和效劳等对客户最有价值的指标后向指标/结果导向什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向我们能否保持创新，变化和不断提高？着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的工程、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向竞争财务22%客户22%内部营运34%学习与成长22%每个部门或岗位都要确定所能影响的本钱或收益目标员工们必须知道受益于他们的内部或外部的个人或组织个人所实施的能够增进财务和客户绩效的行为建立组织和个人的开展目标与方案，帮助到达以上目标另外，平衡计分卡还表达了四个评价维度之间的因果关系BSC通过分析四方面存在的因果关系和价值驱动关系，建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实学习与成长财务市场和客户内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技能培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发水平提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低本钱费用提高利润率提高毛利/净资产收益率提高劳动生产率提高产品质量畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建设培育客户资源竞争力员工满意客户满意股东满意财务方面这个方面的重点是核心财务指标 它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。这个方面答复了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？企业更加关注什么？需要衡量的核心领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等客户维度方面这个方面的重点是公司期望获得的客户局部和市场局部。这个方面答复了下面这个问题公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最正确未来财务回报率方面做得如何？需要衡量的核心领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率客户价值的普遍定理价值产品/效劳特性形象品牌与公共关系关系效劳与跟进性能质量价格时间=+内部流程方面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。这个方面答复了下面这个问题对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域流程的有效性生产与研发、内部运作、本钱控制、质量控制等方面新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间学习与成长方面这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带给公司的核心知识和创新精神这个方面答复了下面这个问题：什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域公司、团队和个人胜任能力核心岗位空岗率公司处理变革的能力创新与积累的能力团队工作有效性信息化管理提升组织与人力资源新城市公司平衡计分卡0608年加强企业文化宣传贯彻提高总资产周转率提高总资产报酬率控制本钱、费用财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面加强专业队伍建设提高销售收入楼盘、土地、物业经营等提高销售净利率提高投资筹划能力提高工程筹划能力提高设计本钱控制能力建立内部信息沟通平台强化产品设计、工程进度、质量、本钱等的管理，提高部品化率等核心人才引进与培养加强员工培训工作加强品牌管理体系建设加强融资能力提高精品楼盘的市场份额加强物业管理体系建设提高产品质量提高土地获取能力提高营销管理能力加强根底管理体系建设提升人力资源管理体系建设提高员工满意度提高自有资金使用率加强方案、财务管理会计和预算体系建设提高售后效劳能力提高客户满意度已开发和正在开发的产品不断开发新工程提升品牌形象提高销售控制力提高筹划管理能力提高市场信息收集能力提升工程投资分析决策能力加强流程与制度管理体系建设缩减工程开发周期技术创新与积累讨论版提高销售报酬率提高资产周转率提高净利润增加销售收入产品、土地、物业经营降低本钱和费用增加销售收入产品、土地、物业经营提高市场份额提高客户满意度提升产品定位、研发设计、施工质量、进度、本钱等能力，提高部品化率等提高品牌建设提高品牌体系建设、提升物业管理水平、提高筹划能力、销售控制能力提高土地获取能力不断开拓新工程提高工程分析和决策能力加强融资能力，加强自由资金使用率流程与制度管理体系建设加强根底管理体系建设建设提升人力资源管理体系建设加强方案体系、财务管理会计和预算体系建设加强企业文化宣传贯彻建立内部信息沟通平台加强专业队伍建设核心人才招聘员工培训内部运营学习与成长客户方面财务方面提高资产报酬率提高产品质量与效劳缩减工程运作周期新城市平衡计分卡价值树模型小结1、平衡计分卡从四个维度来评价组织所取得的业绩；2、平衡短期绩效指标和长期绩效指标、平衡财务目标和非财务目标、平衡了股东和客户外部、员工和内部业务流程的关系、平衡过程性指标和结果性指标超前指标和滞后指标的平衡，是一种实施公司战略的有效工具；3、平衡计分卡还表达了四个评价维度之间的因果关系；4、新城市0608年战略的平衡计分卡初稿通过学习，我们了解了关于BSC的一些内容：目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路一个完整的绩效管理体系包括五个方面的内容评价什么结果运用评价方法谁来评价评价周期鉴于房地产开发的基于工程进行运作，方案性工作较多和方案经常会变化，为了保证岗位业绩的可控和目标的达成，一般建议房地产公司采用动态的考核方式进行考核工作成果年度平衡计分卡BSC公司战略阶段性KPI指标岗位职责与任职资格公司年度经营方案从工作方案中提取出的KPI指标从岗位职责中提取出的KPI指标根据每个细分阶段的工作方案提取该阶段内的岗位KPI指标如每季度、半年度等员工季度或半年度考核得分员工态度指标员工能力指标KPI指标库KPIS各部门年度工作方案各部门月季度工作方案年度KPI指标年度考核得分开发工程方案方案工程KPI指标工程考核得分工作方案制定流程、工作方案变更流程、考核指标变更流程、季半年度度考核流程、年度考核流程、工程考核流程、绩效考核面谈流程、考核申诉流程考核表示意按照工作特性的不同，首先会将公司的所有岗位划分为假设干个序列初稿注：仅为示意，各序列仍可进行细分划分序列的目的是对不同序列的岗位运用不同的考核方法、考核周期和考核内容年度总评各局部所占比例年度考核季度平均-100%2015851585158515851585-40%-20-30年度总评-100%-60%-80-70-年度能力考核-年度能力考核20半年度态度20季度态度考核20季度态度考核80季度KPI大局部来自源于岗位职责职能序列80季度KPI大局部来自源于方案销售序列20季度态度考核80季度KPI大局部来自源于方案能力考核KPI 大局部来自源于岗位职责能力考核态度考核能力考核KPI大局部来自源于方案考核内容80季度工程技术序列80半年度管理I序列-年度年度年度季度考核周期-管理II序列月度季度、半年度考核中各局部的考核权重人员类别示意同时不同的序列与绩效薪酬的挂钩比例也不一样，起到绩效考核的“行为导向作用20%80%职能序列40%60%销售序列20%80%90%70%固定薪酬比例10%30%绩效薪酬比例浮动局部工程管理序列管理I序列管理II序列人员类别注：1、浮动比例调大比例，目的是加大鼓励；2、每月的固定薪酬将划分为固定和绩效薪酬浮动局部两局部；3、绩效薪酬不包括奖金和业务提成，奖金和提成另外计算。示意目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路为了全面评价员工的绩效水平，一般来说，公司考核的内容包括关键业绩指标KPI、能力和态度指标按照不同的岗位序列所要求的不同选取不同的态度考核指标和权重，并采用等级0描述法作为考核标准衡量各岗位员工在考核期内工作态度和工作作风情况态度指标按照不同的岗位序列所要求能力的不同选取不同的考核指标和权重，并采用等级描述法作为考核标准包括从BSC工作方案完成情况和岗位职责提取出来的KPI指标备注衡量各岗位员工完本钱职工作具备的各项能力情况能力指标衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的指标关键业绩指标KPI指标衡量的内容考核指标类型岗位考核表中的KPI的来源有两个，一局部是平衡计分卡BSC及部门工作方案，另一局部是岗位职责基于岗位职责的KPI指标基于BSC直接分解的KPI指标可变动的滑快：随着工作的重复程度上下，向两边滑动，假设该职位的工作重复的程度高，如文员、秘书、 接线员等，那么基于岗位职责所提取的KPI所占的比重就多，甚至全部；假设该职位重复或例行性工作少，需要做方案的工作多，那么该职位的KPI来源于工作方案的比例就高，需要根据工作方案来提炼KPI在KPI考核表中，基于BSC直接分解的KPI指标的百分比基于岗位职责的KPI指标的百分比100员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑工作能力工作态度工作业绩绩效考核的“冰山模型：因此，公司的考核体系中包括对员工能力进行考核100100100100100合计专业能力30、分析判断能力20、解决问题能力30、沟通能力20职能序列人际交往能力30、沟通能力30、谈判能力20、应变能力20销售序列专业能力30、创新能力20、分析判断能力20、解决问题能力30工程技术序列方案和执行能力30、组织协调能力30、沟通能力20、分析判断能力20管理II序列领导能力30、决策能力30、沟通能力20、战略规划能力20管理I序列能力指标及比例序列示意同时也对态度指标进行考核100100100100100合计效劳意识20、认真负责20、积极主动20、团队合作20、纪律性20职能序列开拓进取30、积极主动30、认真负责20、团队合作20销售序列效劳意识30、积极主动30、认真负责20、团队合作20工程技术序列敬业20、责任感20、积极主动20、坚持原那么20、团队合作20管理II序列敬业20、责任感20、积极主动20、开拓进取20、诚信正直20管理I序列态度指标及比例序列示意能力指标采用“五级或三级描述法作为考核标准进行考核示意注：本页仅作示意，不作实际应用态度指标也采用“五级或三级描述法作为考核标准进行考核示意注：本页仅作示意，不作实际应用为了防止偏松偏紧和“趋中效应、“老好人等现象，可以考虑对能力和态度指标考核进行强制分布，比例可以参考以下标准887665543322较差、极差不少于285221916141185一般523681348328124430711合计优秀、良好不多于128232035284740610365932582446162412评价指标分布项直接下属人员数注：1、强制分配的比例和数量仅供参考，可根据实际情况作调整，表达奖优罚劣的思想；2、每个岗位的评价指标为能力指标45个，态度指标45个。示意目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路绩效考核的评价周期与评价指标、企业所在的行业特征、职务职能类型、绩效实施的时间等因素有关评价指标：业绩类指标适当放短，以使其将注意力集中于短期业绩指标；能力指标适当放长，是因为短期对能力的评估是没有意义的；态度的指标也可以缩短，以引导员工关注工作过程的态度问题企业所在行业的特征：职务职能类型的影响绩效管理实施的时间不同行业的企业生产周期不同，将会导致企业及员工的绩效随之呈现周期性的变化中高层管理者的评价周期适当放长；对市场营销、生产、效劳人员的评价周期应缩短；对研发人员的评价按照工程阶段开展；对行政人员的评价重点在于过程控制，因此周期应该缩短绩效管理系统的完善不可能一蹴而就，刚开始进行绩效管理时需要评价的周期较长，随着时间的推移，经验的积累越来越丰富，那么可以适当缩短周期，以减少近因效应和进行及时反应与鼓励考虑不同序列岗位的工作性质不同，考核周期、考核内容将随着岗位序列的不同而有所不同年度总评各局部所占比例年度考核季度平均-100%2015851585158515851585-40%-20-30年度总评-100%-60%-80-70-年度能力考核-年度能力考核20半年度态度20季度态度考核20季度态度考核80季度KPI大局部来自源于岗位职责职能序列80季度KPI大局部来自源于方案销售序列20季度态度考核80季度KPI大局部来自源于方案能力考核KPI 大局部来自源于岗位职责能力考核态度考核能力考核KPI大局部来自源于方案考核内容80季度工程技术序列80半年度管理I序列-年度年度年度季度考核周期-管理II序列月度季度、半年度考核中各局部的考核权重人员类别不同序列的岗位对年度考核的要求不一样，某些岗位不需要进行年考不同序列的阶段性考核周期不一样示意目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路为了保证战略的级级传递，一般来说，要遵循自上而下的考核关系，同时也可考虑隔级上级打分的方式，以此确保绩效评估得到控制一般员工主管公司总经理由上至下为主A，隔级打分为辅1-A直属各部门总监经理副总经理直属各部门总监经理主管一般员工注：除了设立各级上级打分的方式外，对于态度和能力指标，也可采用由相关人员提供打分信息或直接参与打分但只提供参考的方式，以确保打分的公平性和对被考核者进行控制，但除了直接上司和隔级上司的打分外，其余人员的打分仅供参考示意同时，为了确保开发工程的有效实施，对参与工程的支持人员，除由直接上司和隔级上司打分外，其所参与工程的工程经理也要进行打分，各自所占的权重根据工程的进度可作调整工程A工程B筹划销售部建筑施工部开发拓展部产品研发部工程管理部A1B1员工甲员工乙员工丙员工丁员工A0如员工甲的考核中，假设有两个工程在同时运作，开发拓展中心的员工甲参加了两个工程A和B的运作，直线上司及隔级上司对员工甲的评分为A0，所占权重为a0%；工程经理A对员工甲的评分为A1，所占权重为a1%；工程经理B对员工甲的评分为B1，所占权重为1-a0%-b0%，那么：员工甲的考核得分=A0a0%+ A1a1%+ B1 1-a0%-a1%物业管理部员工为了克服绩效考核中容易出现的“偏松偏紧和“趋中效应、“老好人等现象，对季度态度指标、年度能力指标的考核可进行同一序列的强制分布，而对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布态度指标KPI指标能力指标能力指标KPI指标指标类型考核阶段与周期季度年度年度总评对态度指标和能力指标在同一序列内进行强制分布的做法有利于保证打分过程的公平性和合理性对年度总评分数进行全公司范围内的强制分布有利于考核结果的有效运用KPI指标量化程度较高，不宜进行硬性的强制分布目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路公司的考核结果将应用在岗位变动晋升、调动或降职，以及解聘、岗位工资调整、奖金发放和员工培训等方面年度能力考核结果季度KPI、态度考核结果年度考核结果工资等级调整职业开展月度绩效工资岗位调整培训方案年度奖金发放工程奖金发放年度考核总评结果对应于KPI年度总评分和年度能力考核结果，不同得分的人员将安排不同的培训课程和晋升时机人力资源管理部门统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进方案表中员工的培训方案需求，在年度绩效考核结束后20天内，制定下年度员工培训方案，上报公司主管领导审批；人力资源管理部门每月度/季度根据员工绩效沟通和改进方案表信息反应情况，需要对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，到达开发、挖掘员工能力的目的。1?1?2?1?2?3关键业绩指标?3?4?4?主要带头人提升到高一级?超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段?主要带头人提升到高一级?主要带头人准备下一步提供其它辅导?主要带头人准备下一步提供其它辅导?业务扎实不动准备下一步?业务扎实不动考虑开展?业务扎实不动考虑开展?业务扎实不动提供有针对性的辅导开展支持?业绩差警告提供有针对性的培训开展支持?失败者内部专岗退出?失败者咨询退出?失败者警告内部转岗退出?能力差提供有针对性的辅导开展支持?业绩差警告提供有针对性的开展支持?业绩差警告提供有针对性的培训开展支持?失败者警告内部转岗退出需要改进合格良好优秀?2?3?4需要改进合格良好优秀不合格能力指标?1?2?1?2?3关键业绩指标?3?4?4?主要带头人提升到高一级?超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段?主要带头人提升到高一级?主要带头人准备下一步提供其它辅导?主要带头人准备下一步提供其它辅导?业务扎实不动准备下一步?业务扎实不动考虑开展?业务扎实不动考虑开展?业务扎实不动提供有针对性的辅导开展支持?业绩差警告提供有针对性的培训开展支持?失败者内部专岗退出?失败者咨询退出?失败者警告内部转岗退出?能力差提供有针对性的辅导开展支持?业绩差警告提供有针对性的开展支持?业绩差警告提供有针对性的培训开展支持?失败者警告内部转岗退出需要改进合格良好优秀?2?3?4需要改进合格良好优秀不合格目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路企业成立绩效委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理，同时由人力资源管理部门负责日常事务的管理成员：总经理副总经理各部门负责人负责提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效委员会会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决绩效委员会常务机构：人力资源及行政部为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效委员会指示不断完善绩效管理体系注：以上仅列出绩效委员会的绩效管理职责，详细请见绩效管理制度。绩效管理工作中组织分工各不相同，各级管理者在绩效管理工作中承当着重要的责任制定并完善公司员工绩效管理方法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训，提供技术上的支持对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核方法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核方法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效开展方案各级管理者责任人力资源管理部门责任为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，可以考虑将考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权，不同的权力具有不同的权限考核执行权考核监督权考核权划分定义与权责对过程进行考核，对被考核者直接进行打分。被考核者的直接上级拥有考核执行权考核结果审核权或者考核结果审批权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，是最终的监控权。对考核结果进行调整，例如“强制分布权和分数的调整是一种考核监督权目 录一、绩效管理体系的理论根底二、绩效管理体系框架 1、被考核者的序列划分 2、考核内容与指标类型划分 3、考核周期 4、考核关系 5、考核结果及其应用 6、管理机构 7、考核申诉三、KPI指标体系设置的思路为确保考核的公平，一般来说，公司对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序二次申诉一次申诉 对考核结果严重不满员工对申诉材料进行审核处理隔级主管审查申诉材料提出初步意见提交绩效委员会人力资源管理部门最终结果未处理绩效委员会对处理结果满意审核处理申诉材料N最终结果Y为了保证考核的可操作性，将编制?绩效考核管理制度?，用于指导考核的操作示意 第一章 总 那么.1 第二章 绩效管理的组织形式.4 第三章 绩效管理的指标体系.8 第四章 绩效管理实施.12 第五章 考核结果的计算和结果运用.18 第六章 绩效管理申诉.23 第七章 绩效管理资料使用与保存.24 第八章 绩效管理方法修订.26 第九章 附 那么.27 附表1 战略分解矩阵表.28 附表2 工作方案表.29 附表3 部门关键业绩指标库KPIS/部门关键业绩指标KPI评价表.30 附表4 岗位关键业绩指标库KPIS/岗位关键业绩指标KPI评价表.32 附表5：能力/态度指标考核表.34 附表6 绩效管理日常考核信息记录表.35 附表7 绩效管理申诉表.36 附表8：绩效面谈记录表.37 附表9：员工绩效改进方案表.38 附件一：定量KPI和定性KPI考核标准的制定方法.39 附件二：XXX各序列人员态度考核指标和标准.45 附件三：XXX各序列人员能力考核指标和标准.46 小结1、被考核者的序列2、指标类型3、考核周期4、考核关系5、考核结果及其