供应商管理七大指标

七大指标体系内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量( Quality )、成本(Cost)、 交货(Delivery )、服务(Service )、技术 (Technology )、资产(Asset)、 员工与流程(People and Process ),合称 QCDSTAP即各英文单词的第一 个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商 管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前 三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标(Quality )常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可 以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准 大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次 品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样 质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ )弥补百万次品率的不足。其 概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应 链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为 1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次 品一个，总的质量成本就是111000 元(10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含 量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在 美国，飞机制造业、设备制造行 业等设备原厂(OEM采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那 些积习难改的供应商) 等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性， 才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极 目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等 方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标(Cost)常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如 年度降价5%总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去 复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期 定，而供应商按下订单的日期定-这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回 扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕 的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款， 给采购方2%勺折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把 它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%勺开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应 数数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一 公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应 商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情 况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年9.4%的供应商占80%勺采购额，这一比例逐年降低，2005和2006 分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百 亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率(On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按 件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质 量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会 说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个 生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。对于供应商管理的库存( Vendor Managed Inventory; VMI ),因为有最 低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风 险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。 根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归 不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归 供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图 到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷 日持久，往往导致 全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责 三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计 口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好 反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则 相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标(Service )服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故旧M首席采购官Gene Richter ,三届美国采购杂志“采购金牌”得主，总结 一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出， 价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计 提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服 务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员 提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、 积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调 查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们 的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构 才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology )对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技 术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适 的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门 的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质 量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于 促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研 究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过 电子采购合作，到 2006年则达到13.5%; 2004年电子采购占采购额的 17.3%,至U 2006年WJ占至U 20.5%。信息技术的应用深度、 广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理(Asset )供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应 管理部门可通过 供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通 过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设 备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公 司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低 了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准 比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)o作为供应管理部 门，定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能 影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本 必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本 而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行 了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往 往是双赢的做法。员工与流程(People and Process )对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别 的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提 高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%勺员工每年接受一周的专业培训、50%勺员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2麻。流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递 给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种 类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的 库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流 程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标 和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开 发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质 量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封 闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公 司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供 应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。 2010年读书节活动方案一、活动目的：书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！二、活动目标：1 、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。2 、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。3 、通过活动，使学生养成博览群书的好 习惯。4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。三、活动实施的计划1 、做好读书登记簿(1)每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。(2)每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。(3)中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。2 、 举办读书展览:各班级定期举办”读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的” 、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会，在班级中形成良好的读书氛围。3 、出读书小报:精品文档