生产计划课件

第一节第一节 生产计划慨述生产计划慨述第二节第二节 生产能力生产能力第三节第三节 年度生产计划的制定年度生产计划的制定第四节第四节 计划技术计划技术第五节第五节 服务业计划的特殊性服务业计划的特殊性第六节第六节 优化方法的讨论优化方法的讨论一、计划的作用一、计划的作用二、生产计划的体系二、生产计划的体系1、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实题的规划，提出了企业的长远发展目标以及为了实现目标所制定的战略计划。现目标所制定的战略计划。2、中期计划：包括生产计划大纲和产品出产进度计划。、中期计划：包括生产计划大纲和产品出产进度计划。3、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划、总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作总装配计划以及这些计划实施过程中的车间内的作业计划。业计划。l一、生产能力的概念一、生产能力的概念l1、企业的固定资产在一定时期内，在正常的、企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。定种类产品的产出量。l2、分类：设计生产能力、分类：设计生产能力l 有效生产能力。有效生产能力。l3、计量方法：按单位时间出产产品的实物、计量方法：按单位时间出产产品的实物l 量来计量。量来计量。l 按投入量计量。按投入量计量。l二、生产能力的计算二、生产能力的计算l1、设计生产能力的计算、设计生产能力的计算l设备组的生产能力设备组的生产能力=（设备全年有效工作时（设备全年有效工作时间（小时）间（小时）设备组的设备数量）设备组的设备数量）设备台时设备台时定额定额l生产能力生产能力=生产面积生产面积单位生产面积的平均单位生产面积的平均产量产量l2、有效生产能力的计算、有效生产能力的计算l有效生产能力有效生产能力=设计生产能力设计生产能力定额完成率定额完成率工时利用率工时利用率合格品率合格品率l三、生产能力的调节因素三、生产能力的调节因素l1、长期因素、长期因素l2、中期因素、中期因素l3、短期因素、短期因素揭秘娱乐圈权色交易，点击进入l四、学习曲线四、学习曲线l 1、学习效应、学习效应l l l l 2、学习曲线的运用、学习曲线的运用 有利方面：帮助企业制定产品成本的计划。有利方面：帮助企业制定产品成本的计划。l 不利方面：使用不当的风险。不利方面：使用不当的风险。l3、学习曲线的建立、学习曲线的建立l kn = k1n-blk1第一个产品的直接劳动时间第一个产品的直接劳动时间lkn第第n个产品的直接劳动时间个产品的直接劳动时间ln 累积生产数量累积生产数量lb -lg r / lg 2lr 学习率学习率学习率学习率r5060708090幂指数幂指数 b 1.00.7370.5150.3220.152揭秘娱乐圈权色交易，点击进入l例例1：已知生产第一台产品的工时为：已知生产第一台产品的工时为10000小时，学习率为小时，学习率为80%，求第八台产，求第八台产品的工时。品的工时。l例例2：已知生产第：已知生产第10台产品的成本为台产品的成本为3000元，生产第元，生产第30台的成本为台的成本为2000元，求该元，求该产品的学习率。产品的学习率。l例例3：已知生产第：已知生产第1台产品的工时为台产品的工时为3500小时，学习率为小时，学习率为90%；并给定每周；并给定每周的生产能力的生产能力480小时。问：生产小时。问：生产50台的生台的生产周期是多少周？产周期是多少周？l一、年度生产计划的制定过程一、年度生产计划的制定过程 l1、计划的三个层次、计划的三个层次l 测算总产量指标；测算总产量指标；l 测算分品种产量指标；测算分品种产量指标；l 安排产品的出产进度。安排产品的出产进度。l2、生产计划指标拟订的流程图、生产计划指标拟订的流程图l3、滚动式计划的编制方法、滚动式计划的编制方法l 生产任务中不确定部分所占的比重越来越生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。2000200120022003200420012002200320042005滚动滚动期期执行执行计划计划预计计划预计计划揭秘娱乐圈权色交易，点击进入l（一）需求选择（一）需求选择l （1）影响需求）影响需求l （2）高峰需求时期的延迟交货）高峰需求时期的延迟交货l （3）不同季节产品混合）不同季节产品混合（二）生产能力选择（二）生产能力选择 （1）改变库存水平）改变库存水平 （2）聘用和解聘工人）聘用和解聘工人 （3）加班）加班/松闲时间松闲时间 （4）转包合同）转包合同 （5）兼职工作人员）兼职工作人员揭秘娱乐圈权色交易，点击进入（三）处理非均匀需求的基本策略（三）处理非均匀需求的基本策略 1、改变库存水平、改变库存水平: 通过库存调节生产，而通过库存调节生产，而维维 持生产率和工人不变。持生产率和工人不变。 2、改变生产率：使生产率与需求率相匹配。、改变生产率：使生产率与需求率相匹配。 3、改变工人数量：在需求量大时多雇工人，、改变工人数量：在需求量大时多雇工人， 在需求量小时裁减工人。在需求量小时裁减工人。一、总产量计划一、总产量计划 1、盈亏平衡分析法、盈亏平衡分析法 Q*=F/(P-V)2、线性规划方法、线性规划方法 思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。思路：在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大。 数学模型表述如下：数学模型表述如下： 目标函数：目标函数： Max Z = (pi -ci )xi 约束条件：约束条件： aik xi bk ( k = 1, 2 , 3, k) xi Ui ( i = 1, 2 , 3, n) xi Li ( i = 1, 2 , 3, n) Ui 0 Li 0 xi 0 其中：其中： xi - i 产品的计划产量产品的计划产量 aik - 每生产一个每生产一个 i 产品所需产品所需 k 种资源的数量种资源的数量 bk - 第第k 种资源的拥有量种资源的拥有量 Ui / Li - i 产品最高需要量产品最高需要量/ 最低需要量最低需要量 pi / ci - i 产品的单价产品的单价/ 单位成本单位成本l 例：某厂生产四种产品，需要经过车、铣、磨三个基本加工工序，例：某厂生产四种产品，需要经过车、铣、磨三个基本加工工序，有关各产品的机时消耗标准，各类设备的计划期总台时量，产品有关各产品的机时消耗标准，各类设备的计划期总台时量，产品单价与单位产品成本，以及预测的市场最高需求量和最低需求量单价与单位产品成本，以及预测的市场最高需求量和最低需求量如下表，求利润最大的计划。如下表，求利润最大的计划。单位产品消耗工时（小时）单位产品消耗工时（小时） 项项 目目 产品产品 1 产品产品 2 产品产品 3 产品产品 4 总机时总机时 （小时）（小时） 车车 床床 铣铣 床床 磨磨 床床 2 5 7 8 4 8 4 8 3 2 5 5 41000 43000 52500 需需求求量量（件件） 产产品品序序号号 单单价价（元元） 单单位位成成本本 （元元） 政政府府订订购购 最最高高需需求求 最最底底需需求求 1 2 3 4 250 400 400 300 160 240 360 200 2000 2500 6000 1500 1500 2000 1000 （一）反复试验法（一）反复试验法（The trial-and-error method） 又称又称“试误法试误法”。面对复杂的管理对象，人们。面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践践如此反复。虽然不一定能得到最优解，但如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。是一定可以得到可行的且令人满意的结果。例例12-1：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正在：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正在制定历时制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：期的综合计划。他们收集了以下信息：时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计需求预测需求预测 200 200 300 400 500 200 1800成本成本产出产出 正常时间正常时间 = 2 美元美元 / 拖拉机拖拉机 加班时间加班时间 = 3 美元美元 / 拖拉机拖拉机 转包合同转包合同 = 6 美元美元 / 拖拉机拖拉机存货存货 = 1 美元美元 / （拖拉机（拖拉机 期）期） （平均存货水平）（平均存货水平）延迟交货延迟交货 = 5 美元美元 / （拖拉机（拖拉机 期）期）他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为零。零。 时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计需求预测需求预测 200 200 300 400 500 200 1800产出产出 正常时间正常时间 300 300 300 300 300 300 1800 加班时间加班时间 转包合同转包合同 产出预测产出预测 100 100 0 （100） （200） 100 0 存货存货 期初期初 0 100 200 200 100 0 期末期末 100 200 200 100 0 0 平均平均 50 150 200 150 50 0 600延迟交货延迟交货 0 0 0 0 100 0 100成本成本/ 美元美元产出产出 正常时间正常时间 600 600 600 600 600 600 3600存货存货/ 美元美元 50 150 200 150 50 0 600延迟交货延迟交货/ 美元美元 0 0 0 0 500 0 500总计总计/ 美元美元 650 750 800 750 1150 600 4700l例例12-2。计划者认为保持较少的员工，。计划者认为保持较少的员工，并利用加班也许更好。下降后的正常产并利用加班也许更好。下降后的正常产出是每期出是每期280单位，加班工作的最大产出单位，加班工作的最大产出是每期是每期40单位。列出计划，并与前例做单位。列出计划，并与前例做一比较。一比较。时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计需求预测需求预测 200 200 300 400 500 200 1800产出产出 正常时间正常时间 280 280 280 280 280 280 1680 加班时间加班时间 40 40 40 0 120 转包合同转包合同 产出预测产出预测 80 80 20 （80） （180） 80 0 存货存货 期初期初 0 80 160 180 100 0 期末期末 80 160 180 100 0 0 平均平均 40 120 170 140 50 0 520延迟交货延迟交货 0 0 0 0 80 0 80成本成本/ 美元美元产出产出 正常时间正常时间 560 560 560 560 560 560 3360加班时间加班时间 0 0 120 120 120 0 360存货存货/ 美元美元 40 120 170 140 50 0 520延迟交货延迟交货/ 美元美元 0 0 0 0 400 0 400总计总计/ 美元美元 600 680 850 820 1130 560 4640例例12-21、图表法基本假设。、图表法基本假设。2、一般可用计算机软件求解。、一般可用计算机软件求解。3、基本原理、基本原理 以手工计算来说明。以手工计算来说明。步骤如下：步骤如下：将成本、生产能力、需求等数据填入表中；将成本、生产能力、需求等数据填入表中；在第一列中寻找成本最低的单元在第一列中寻找成本最低的单元 ，并尽可能将生产任务，并尽可能将生产任务分配到该单元分配到该单元 ，但不得超出该单元所在行的生产能力和，但不得超出该单元所在行的生产能力和所在列的需求；所在列的需求；如果该列仍有未满足的需求如果该列仍有未满足的需求 ，重复第二步；，重复第二步；在其后的各单位计划期重复第二步、第三步，注意完成在其后的各单位计划期重复第二步、第三步，注意完成一列再进行一列再进行 下一列。下一列。例：某收录机生产厂家，生产例：某收录机生产厂家，生产 XL 牌收录机的需求预测、有关成本和生产能牌收录机的需求预测、有关成本和生产能力数据如下表所示，期初库存为力数据如下表所示，期初库存为500台，期末不留库存，任务不能拖期。台，期末不留库存，任务不能拖期。 季度季度 1 2 3 4 需求需求 2000 2500 1500 2500 需需 求求 预预 测测 单位：台单位：台单单位位产产品品的的正正常常生生产产成成本本 70 元元 单单位位产产品品的的加加班班生生产产成成本本 110 元元 单单位位产产品品外外协协成成本本 120 元元 单单位位产产品品库库存存成成本本 4 元元 / 1 季季度度 季季度度生生产产能能力力 1 2 3 4 正正常常生生产产 1500 1600 750 1600 加加班班生生产产 400 400 200 400 外外协协 600 600 600 600 成成 本本 数数 据据生生 产产 能能 力力 数数 据据计划期计划期 计划方案计划方案 1 2 3 4 未 用 生未 用 生产能力产能力 总生产能力总生产能力 单位单位 计划期计划期 期初期初库存库存 0 500 4 8 12 500 正常正常生产生产 70 1500 74 78 82 1500 加班加班生产生产 110 114 400 118 122 400 1 外协外协 120 124 128 132 600 600 正常正常生产生产 X 70 1600 74 78 1600 加班加班生产生产 X 110 400 114 118 400 2 外协外协 X 120 100 124 128 500 600 正常正常生产生产 X X 70 750 74 750 加班加班生产生产 X X 110 200 114 200 3 外协外协 X X 120 550 124 50 600 正常正常生产生产 X X X 70 1600 1600 加班加班生产生产 X X X 110 400 400 4 外协外协 X X X 120 500 100 600 需求需求 2000 2500 1500 2500 1250 9750 季季 度度 正常生产正常生产 加班生产加班生产 外外 协协 1 1500 400 2 1600 400 100 3 750 200 550 4 1600 400 500XL牌收录机生产计划牌收录机生产计划 单位：台单位：台该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和。该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和。1季度：季度：5000150070 400114150600元元2季度：季度：160070400110 100120168000元元3季度：季度：75070200110 550120140500元元4季度：季度：160070400110 500120216000元元总成本为总成本为675100元元例例（美）（美）教材教材P 311供货起始期供货起始期 需求需求可用生产能可用生产能力总量力总量第第1期期第第2期期第第3期期未用生产能力未用生产能力时时期期期初存货期初存货 0100 1 2 0 1001正常时间正常时间450 6050 61 62 0 500加班时间加班时间 8050 81 82 0 50转包合同转包合同 90 9130 92 90 0 1202正常时间正常时间 63500 60 61 0 500加班时间加班时间 8350 80 81 0 50转包合同转包合同 9350 9070 91 0 1203正常时间正常时间 66 63500 60 0 500加班时间加班时间 86 8350 80 0 50转包合同转包合同 96 93100 90 0 100 需需 求求 550 700 750 90 2090l一、劳动力计划一、劳动力计划l服务业有些计划要处理的问题是如何在服务业有些计划要处理的问题是如何在需求不知道和变化的情况下最好的安排需求不知道和变化的情况下最好的安排劳动力。劳动力。l在劳动力安排上的主要困难有二个：在劳动力安排上的主要困难有二个：l1、在某一时间应该安排多少人工作？、在某一时间应该安排多少人工作？l2、人员应该如何轮换班次？、人员应该如何轮换班次？l（一）为需求高峰做准备（一）为需求高峰做准备l 1、预先为需求高峰准备足够的能力、预先为需求高峰准备足够的能力l （1）由此引起的低峰期的能力富余的损）由此引起的低峰期的能力富余的损l 失用高峰期的利润弥补失用高峰期的利润弥补l （2）在低峰期引入互补服务以利用富余）在低峰期引入互补服务以利用富余l 能力能力l 2、保证高峰期间全部供给能力都可利用、保证高峰期间全部供给能力都可利用l （1）预先安排人员和设备）预先安排人员和设备l （2）预先安排好设备维护）预先安排好设备维护l （3）有足够的物料、配件库存）有足够的物料、配件库存l （4）消除物流和信息流中的浪费）消除物流和信息流中的浪费l（二）挤出更多的短期能力（二）挤出更多的短期能力l 1、增加劳动力、增加劳动力l （1）加班）加班 （2）雇佣临时工）雇佣临时工l （3）增加班次）增加班次l （4）交叉培训）交叉培训l （5）可能的情况下引导顾客自我服务）可能的情况下引导顾客自我服务l 2、增加空间和设备、增加空间和设备l （1）短期租赁）短期租赁l （2）借入）借入l基本思想：将高峰期的需求转移到低峰期，基本思想：将高峰期的需求转移到低峰期，从而使服务能力在某种程度上得以均衡。从而使服务能力在某种程度上得以均衡。l（一）直接需求管理（一）直接需求管理l 1、预约、预约 l 2、分类管理、分类管理l（二）间接需求管理（二）间接需求管理l 1、价格政策、价格政策l 2、非价格服务政策、非价格服务政策l1、餐饮业、餐饮业l 要求：需求较少时增加库存，需求高峰时用要求：需求较少时增加库存，需求高峰时用l 尽库存。尽库存。l 与制造业的差异：存货易坏；时间单位较小。与制造业的差异：存货易坏；时间单位较小。l2、各种形式的服务业、各种形式的服务业 主要是人力资源需求计划，主要是人力资源需求计划， 目标是平衡目标是平衡 高峰期需求并设计一种方法来充分利用处于高峰期需求并设计一种方法来充分利用处于 低谷时期的劳动力资源。低谷时期的劳动力资源。3、零散服务业的连锁经营、零散服务业的连锁经营 重要方面是集中购买，产出也可集中。重要方面是集中购买，产出也可集中。 目前我国企业界使用优化方法排计划或作其目前我国企业界使用优化方法排计划或作其它决策的很少见，主要有以下几方面原因：它决策的很少见，主要有以下几方面原因：1、数学模型过于理想化与实际问题过于复杂之间、数学模型过于理想化与实际问题过于复杂之间 的矛盾；的矛盾；2、缺乏既懂优化技术又熟悉生产过程的管理人才；、缺乏既懂优化技术又熟悉生产过程的管理人才；3、缺少优化方法的计算机软件；、缺少优化方法的计算机软件；4、企业基础管理薄弱；、企业基础管理薄弱；5、企业主要决策者认识过于保守。、企业主要决策者认识过于保守。