管理学 第六章 计划与计划工作课件

管理学 第六章 计划与计划工作1第六章 计划与计划工作第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第三节第三节 计划编制过程计划编制过程v 凡事预则立，不预则废。凡事预则立，不预则废。v与其让别人掌握你的命运，不如自己来与其让别人掌握你的命运，不如自己来 主宰。主宰。 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇v计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。一天堑。 哈罗德哈罗德孔茨孔茨v一年之计在于春，一日之计在于晨一年之计在于春，一日之计在于晨v凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废v未雨绸缪未雨绸缪 有备无患有备无患v运筹帷幄之中，决胜千里之外运筹帷幄之中，决胜千里之外v人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧 v好的开始是成功的一半好的开始是成功的一半关于计划的谚语小案例：丁谓建宫v丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国历史上少有的管理有的人都知道，他是中国历史上少有的管理大师之一。大师之一。v北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。的工程，很不容易。管理学 第六章 计划与计划工作5v丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。的建材直接运到宫前，十分快捷。v等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。v这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。大为赞赏，丁谓也更受重用。计划是管理的首要职能计划是管理的首要职能首先首先，计划从，计划从明确目标明确目标着手为实着手为实现组织目标提供了保障。现组织目标提供了保障。其次其次，计划还通过，计划还通过优化资源配置优化资源配置保证组织目标的实现。保证组织目标的实现。再次再次，计划通过，计划通过规划、政策、程规划、政策、程序等的制定序等的制定保证着组织目标的实保证着组织目标的实现。现。管理学 第六章 计划与计划工作7为什么不做计划为什么不做计划? ?v变化太快，计划跟不上变化快；变化太快，计划跟不上变化快；v计划完成不了；计划完成不了；v有计划太约束，不自由；有计划太约束，不自由；v没有时间做计划；没有时间做计划；v计划没有用；计划没有用；v不知道如何做计划。不知道如何做计划。为什么要做计划？为什么要做计划？1、因为计划可以为管理者和非管理者指明方、因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；向；2、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；变化的冲击；3、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；4、计划设立目标和标准以利于控制。没有计、计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。划，就没有控制。案案 例例 国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他机试飞员。在他6060多岁光荣退休之后，报纸、广告、多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：这位老先生解释道：“我有我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。却是意料之中的事。”10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾经有人做过这样一个实验：曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向路步行，分别向1010公里外的三个村子行进。公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走远，告诉他们跟着向导走就是了就是了丙组最幸运。大家不仅知丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有多远，而且路边每公里有一块里程碑有一块里程碑表现会相同吗表现会相同吗10公里公里 10公里公里 10公里公里 甲组刚走了两三公里时就有人甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时叫苦了，走到一半时, ,有些人几有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就们知道，要去的村子就在眼前了在眼前了启示启示启示启示要带领大家共同完成某项工作，首先要有明要带领大家共同完成某项工作，首先要有明 确的目标（做什么？）确的目标（做什么？） 路线路线 可行途径可行途径 计划方案计划方案确定目标及计划行动方案是计划职能的确定目标及计划行动方案是计划职能的 核心任务核心任务。一、计划的概念一、计划的概念p计划的含义计划的含义: : 计划是对未来行动的说明。计划是对未来行动的说明。p名词意义上名词意义上用文字和指标等形式所表述用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（式安排的管理文件。（做什么？做什么？）p动词意义上动词意义上为了实现决策所确定的目标，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（预先进行的行动安排。（怎么做？怎么做？）13 理解计划的含义应把握四点：理解计划的含义应把握四点： 计划是预先制定的行动方案计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整计划需要修正和调整 计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。行的行动安排。 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。况的工作过程。 狭义：指制定计划。即狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。径。 计划工作的概念计划工作的概念v计划工作由三部分组成计划工作由三部分组成：编制计划编制计划执行计划执行计划检查计划检查计划( (二二) ) 计划工作计划工作 计划工作计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作组织的工作 2.作用：作用：计划工作给组织提供了通向未来目标的明确计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。基础。 3.非正式的计划非正式的计划 - 不把事情写下来不把事情写下来 (1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 (2)通常缺乏连续性通常缺乏连续性 正式的计划正式的计划 以书面形式表达的以书面形式表达的 (1)明确定义了目标明确定义了目标 (2)明确规定通过什么途径以达到目的明确规定通过什么途径以达到目的 Prentice Hall, 2002（三三) )为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划1、计划的目的计划的目的(1)(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理计划是管理的首要功能，他为所有管理 行为奠定了基础行为奠定了基础(2)(2)计划建立了协调计划建立了协调(3)(3)计划能够降低不确定性计划能够降低不确定性(3)(3)计划减少活动的重叠和浪费计划减少活动的重叠和浪费(4)(4)计划设定目标和标准用于控制计划设定目标和标准用于控制 Prentice Hall, 2002（四）计划的内容（四）计划的内容 5W1H何地做何地做WWhere here ？计划实施的地点计划实施的地点了解环境条件和限制了解环境条件和限制合理安排实施空间合理安排实施空间谁去做谁去做 WWho ho ？负责实施计划的负责实施计划的部门和人员部门和人员做什么做什么What ？所要进行的活动内容所要进行的活动内容和活动要求和活动要求怎么做怎么做H How ow ？制定措施制定措施/ /政策政策/ /规则规则合理分配合理分配/ /集中使用资源集中使用资源平衡生产能力平衡生产能力平衡派生计划平衡派生计划为什么做为什么做WWhyhy？计划的原因和目的计划的原因和目的论证可行性论证可行性何时做何时做 WWhen hen ？工作开始和完成时工作开始和完成时间进行有效控制间进行有效控制对能力及资源进行对能力及资源进行平衡平衡管理学 第六章 计划与计划工作201、计划明确了组织成员行动的、计划明确了组织成员行动的方向和方式方向和方式，从而成为协调，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。组织各方面行动的有力工具。 2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而考未来的各种情况，从而促发促发了各种沟通、思考、预测等了各种沟通、思考、预测等行为行为 。3、计划工作能促使人们改善组织运行的、计划工作能促使人们改善组织运行的效率效率。 4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的制工作提供最基本的依据依据。 （五）计划的作用（五）计划的作用二、计划与决策二、计划与决策 区别：区别：两项两项工作需要解决的问题不同工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：联系：决策是计划的决策是计划的前提前提，计划是决策的计划是决策的逻辑延续。逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。的检查和修订过程。管理学 第六章 计划与计划工作22 目标和计划在计划工作中的作用目标和计划在计划工作中的作用 (1)目标目标 :A. 定义定义:期望的产出期望的产出(成果成果)B. 作用作用: (1) 提供所有管理决策的方向提供所有管理决策的方向 (2)构成了衡量标准，参照这种标准就构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况可以度量实际工作的完成情况(2)计划计划 :规定了怎么实现目标规定了怎么实现目标英国谚语英国谚语: : 计划写在沙滩上计划写在沙滩上, ,目标刻在石头上目标刻在石头上 Prentice Hall, 2002管理学 第六章 计划与计划工作23目标目标计划计划案例：案例：10 10 分钟提高效率分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？如何更好地执行计划的方法？”。 利声称可以给舒瓦普一样东西，在利声称可以给舒瓦普一样东西，在10 分钟内能分钟内能把他公司业绩提高把他公司业绩提高50%。 接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张请在这张纸上写下你明天要做的纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。件最重要的事。” 舒瓦普用了约舒瓦普用了约5 分钟时间写完。利接着说：分钟时间写完。利接着说：“现现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约舒瓦普又花了约5 分钟做完。分钟做完。 利说：利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。好了，现在这张纸就是我要给你的。2410 10 分钟提高效率分钟提高效率 明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第止。然后用同样办法对待第2 2 项、第项、第3 3 项项直到直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利寄去一张一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.52.5万美元的万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。支票，并在他的员工中普及这种方法。5 5年后，当年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。司之一。2510 10 分钟提高效率分钟提高效率 【思考】【思考】 1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利认为效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？光是做最重要的事够吗？ 3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？计划能有这么大的作用？ 26管理学 第六章 计划与计划工作27 1 1、计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。这些紧急计划。 2 2、效率专家利的做法说明、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。便于控制和经济原则。如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。 3 3、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。有利于有效地进行控制。v 目标性目标性v 首位性首位性v 普遍性普遍性v 秩序性秩序性v 效率性效率性 （1）目标性：）目标性：v组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务, ,旨在促使组织目标旨在促使组织目标的实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个的实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。维度上进一步展开和细化。 时间维度时间维度：计划工作把决策所确立的组织目标计划工作把决策所确立的组织目标 及其行动方式分解为不同时间段（长期、中及其行动方式分解为不同时间段（长期、中 期、短期）的目标和行动安排。期、短期）的目标和行动安排。 空间维度空间维度：计划工作把决策所确立的组织目标计划工作把决策所确立的组织目标 及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、 中层、低层）不同部门、不同成员的目标和中层、低层）不同部门、不同成员的目标和 行动安排。行动安排。 （2）首位性：）首位性：v计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。等管理活动的基础。v计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。并贯穿于整个管理过程。计划的首位性计划的首位性p计划工作的作用：计划工作的作用： 计划是管理的计划是管理的首要职能首要职能，是一切工作的基础。人，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的们常把计划比喻成管理的宪法宪法，可见计划的重要，可见计划的重要性。性。一方面，计划工作是决策的一方面，计划工作是决策的逻辑延续逻辑延续，为决策，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的创新等管理活动的基础基础，是组织内不同部门、，是组织内不同部门、不同成员行动的不同成员行动的依据依据。31计划的首位性计划的首位性p为什么计划是管理的为什么计划是管理的首要职能首要职能? ?32计划目计划目标与达标与达成方式成方式 组织结构组织结构 如何最有效地领导员工如何最有效地领导员工 提供控制活动的标准提供控制活动的标准需要何种资源，何时需要需要何种资源，何时需要帮助我们知道帮助我们知道为了确保计划的成功为了确保计划的成功影响领导方式影响领导方式 （3）普遍性：）普遍性：v计划工作是全体管理人员的一个基本职能，计划工作是全体管理人员的一个基本职能，具有普遍性。具有普遍性。v各级管理人员所制定的计划的范围、内容不各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而已。同而已。高层管理人员制定组织的总体计划高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；把握全局方向和目标；中层管理人员制定部中层管理人员制定部门计划门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而自身的具体目标；而基层管理人员则要制定基层管理人员则要制定具体的作业计划具体的作业计划，以配合生产计划的最终实，以配合生产计划的最终实现。现。 管理学 第六章 计划与计划工作34（4）秩序性：）秩序性：v计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。v一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，从而保证实现组织的总目标。从而保证实现组织的总目标。 （5 5）效率性：）效率性： 计划工作要追求效率计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体的满意程度。的满意程度。管理学 第六章 计划与计划工作36v对于营利性组织来说，效率是指计划的成本对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或低之为有效率的，反之，就是没有效率的或低效率的。对于非营利性组织，计划的结果取效率的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。决于决策者的价值标准。管理学 第六章 计划与计划工作37一位销售经理的自述：一位销售经理的自述：“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。致。 ” ” -目标设定目标设定管理学 第六章 计划与计划工作38v “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。挂钩，不用我去算。” v“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。” -实施过程实施过程-成果评价成果评价39第二节第二节 计划的类型计划的类型计划的类型（续）计划的类型（续）p长期计划和短期计划长期计划和短期计划长期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针的发展方向和方针。短期计划：短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。p业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划业务计划：业务计划：组织的主要计划组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等仓储后勤、生产作业以及销售促进等。财务计划：财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行动的有效进行。人事计划：人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证资源的保证。40计划的类型（续）计划的类型（续）p战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划战略性计划：战略性计划：指应用于整体组织的，为组指应用于整体组织的，为组织未来较长时期织未来较长时期( (通常为通常为5 5年以上年以上) )设立总体设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：战术性计划：指规定总体目标如何实现的指规定总体目标如何实现的细节的计划细节的计划，其需要解决的是组织的具体，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案方案41案案 例例 分分 析：析：v案例案例1.1. 美国泛美航空公司曾在美国泛美航空公司曾在19811981年年8 8月预计月预计本年度的赤字将达本年度的赤字将达4040亿美元，银行听到这一亿美元，银行听到这一消息后，立即决定将原计划给公司的贷款砍消息后，立即决定将原计划给公司的贷款砍掉了掉了50%50%以上，为了摆脱自己的经济困境，公以上，为了摆脱自己的经济困境，公司只好被迫将自己盈利可观的旅馆分公司卖司只好被迫将自己盈利可观的旅馆分公司卖给了英国。这种行动显然是为了实现本身的给了英国。这种行动显然是为了实现本身的最基本目标最基本目标维持生存而被迫采取的一个维持生存而被迫采取的一个紧急策略。紧急策略。v案例案例2.2. AT&T AT&T公司公司8080年代初已成为一个多种行业年代初已成为一个多种行业的大联合企业公司。但由于公司的迅速发展，的大联合企业公司。但由于公司的迅速发展，大大超出了本身的经济实力，从长远的战略大大超出了本身的经济实力，从长远的战略利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。 比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？ AT&T公司的行动与泛美公司行为的性公司的行动与泛美公司行为的性质不同。质不同。 泛美公司为了解决本身的严重赤字，为泛美公司为了解决本身的严重赤字，为了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是一个策略；一个策略； 而而AT&T公司则是正在进行着一个长远公司则是正在进行着一个长远战略计划。战略计划。v 科宁是美国创建最早的公司之一，自科宁是美国创建最早的公司之一，自18801880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门来了许多问题：它的主干部门-灯泡生产在灯泡生产在3030年前曾经占据美国年前曾经占据美国1/31/3的灯泡市场，而今天却的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。产线都无法为公司获取利润。 案例分析案例分析 面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产产 第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品品 第三方面又包括三个新的领域：第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导一是开辟光波导器生产器生产- -用于电话和电缆电视方面的光波导器和网用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到面的年销售量能达到4040亿美元；亿美元； 二是开辟生物工程技术二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大，这种技术在食品行业大有前途；有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。第二位的地位。 科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。不发达的国家扩展业务。 很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。不是获得利润。 请概述科宁公司的战略计划和战术计划。请概述科宁公司的战略计划和战术计划。p 具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划具体性计划：具体性计划：具有明确的目标具有明确的目标。制定了明确的制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表等。程序、预算方案以及日程进度表等。指导性计划：指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权则，给予行动者较大自由处置权。它指出重点它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上。方案上。计划的类型（续）计划的类型（续）p 程序性计划与非程序性计划程序性计划与非程序性计划西蒙：西蒙：组织活动分为两类组织活动分为两类例行活动与非例行例行活动与非例行活动活动程序计划程序计划非程序计划非程序计划纽曼：纽曼：常规计划与专用计划常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的常规计划用来处理常发性问题的，包括政策、包括政策、标准方法和常规作业程序。标准方法和常规作业程序。专用计划处理一次性的而非重复性的问题专用计划处理一次性的而非重复性的问题，包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和特殊方法。特殊方法。50程序化与非程序化计划在不同组织中的例子程序化与非程序化计划在不同组织中的例子 计划种类计划种类 问题问题 例子例子 程序化计划程序化计划 重复的重复的 企业：处理工资单企业：处理工资单 例行的例行的 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人 政府：招收公务人员政府：招收公务人员 非程序计划非程序计划 复杂的复杂的 企业：引入新的产品企业：引入新的产品 新的新的 大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病采取措施医院：对突发疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题 管理学 第六章 计划与计划工作52计划工作与组织层次计划工作与组织层次战略计划战略计划运营计划运营计划高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者 Prentice Hall, 2002p计划的层次体系：计划的层次体系： 哈罗德哈罗德孔茨和海孔茨和海因因茨茨韦里克从抽韦里克从抽象到具体把计划分象到具体把计划分为一种层次体系为一种层次体系预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计划方案：一项综合计划 规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命抽象抽象具体具体计划的层次体系计划的层次体系q组织目标是分等分层的；组织目标是分等分层的；q使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南； 总目标总目标q 战略目标战略目标 远期目标远期目标 部门目标部门目标q q 行动目标行动目标 近期目标近期目标 岗位目标岗位目标 每一个成员的具体行动指南每一个成员的具体行动指南q这些多层次多部门的目标之间是相互关联的；这些多层次多部门的目标之间是相互关联的；q管理者要将其形成一个管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵相互支持的目标矩阵”。计划的计划的层次性层次性（1 1）使命：）使命：它指明一定它指明一定的组织机构在社会上应的组织机构在社会上应起的作用和所起的作用和所处处的地位的地位。它是此组织区别于彼组它是此组织区别于彼组织的标志。织的标志。即企业应满即企业应满足何种需要，它从根本足何种需要，它从根本上回答了上回答了“我们的业务我们的业务是什么？是什么？”这一问题。这一问题。预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计方案：一项综合计划划规则：最简单形式的计规则：最简单形式的计划划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命计划的层次体系计划的层次体系管理学 第六章 计划与计划工作56v狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产计算机。计算机。v广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。如：如：“向顾客提供最先进的办公设备，满足向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要顾客提高办公效率的需要”。管理学 第六章 计划与计划工作57使命举例使命举例v哈佛商学院的使命：哈佛商学院的使命：“影响企业的实践影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力战略性与关键性思考的能力”v麻省理工学院斯隆商学院使命：麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作尊重有用的工作”，“为产业提供服务为产业提供服务”v哥伦比亚商学院的使命：哥伦比亚商学院的使命：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”管理学 第六章 计划与计划工作58我们的使命：我们的使命：令全球人们的身体及思想更怡神畅快令全球人们的身体及思想更怡神畅快让品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让品牌与行动不断激励人们保持乐观向上让我们所触及的一切更具价值让我们所触及的一切更具价值管理学 第六章 计划与计划工作59 管理学 第六章 计划与计划工作60 管理学 第六章 计划与计划工作61v（2）目标：）目标：目标目标是是使命的具体化。使命的具体化。组织组织的使命的使命支配着组织各支配着组织各个时期的目标和个部个时期的目标和个部门的目标，各时期和门的目标，各时期和各部门的目标又是围各部门的目标又是围绕组织存在的使命所绕组织存在的使命所制定的，并为完成使制定的，并为完成使命而努力。命而努力。预算：数字化计划预算：数字化计划方案：一项综合计方案：一项综合计划划 规则：最简单形式的计规则：最简单形式的计划划 程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命计划的层次体系计划的层次体系管理学 第六章 计划与计划工作621030年的宏伟、大胆、有难度的目标v 一个有效的一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。人一目了然，几乎无需任何解释。v 1907年，年，43岁的亨利岁的亨利福特宣布：福特宣布：“要为老百姓要为老百姓生产一种汽车生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。享受在广阔天地里驰骋的快乐。”（3）战略：）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划利用资源的总计划。目的是通过一系列的主要目标目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。（4）政策：）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书或理解书。政策能帮助事先决定问题处理方法，这政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。例如：企业处理订一方面把其他计划统一起来了。例如：企业处理订单、会计部门记载业务等。单、会计部门记载业务等。 政策允许对某些事情有酌情处理的自由。政策允许对某些事情有酌情处理的自由。（5）程序：）程序：是制定处理未来活动的一种必需方是制定处理未来活动的一种必需方法的计划法的计划。它详细列出必须完成某类活动的它详细列出必须完成某类活动的切实方式（步骤），并按时间顺序对必要的切实方式（步骤），并按时间顺序对必要的活动进行排列。活动进行排列。 管理学 第六章 计划与计划工作65 （6 6）规则：规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动详细阐明了必需行动或非必需的行动。其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。 规则不同于程序。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。 规则也不等于政策。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。处理之权。 管理学 第六章 计划与计划工作66（7）方案（或规划）：）方案（或规划）：方案方案是是一个综合性计一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。成既定行动方针所需要的其他因素。 （8）预算：）预算：是一份用数字表示预期结果的报是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的表，通常是为规划服务的。计划工作的原理计划工作的原理v限定因素原理限定因素原理v许诺原理许诺原理v灵活性原理灵活性原理v改变航道原理改变航道原理第三节第三节 计划编制过程计划编制过程- -限定因素原理限定因素原理（又称：木桶原（又称：木桶原理）理） 木桶原理又称短板理论，木桶原理又称短板理论，所谓所谓“木桶理论木桶理论”也即也即“木桶木桶定律定律”，其核心内容为：一只，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。恰取决于桶壁上最短的那块。 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 “ “木桶理论木桶理论”可以启发我们思考许多问题，可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。 在制定计划时，限定因素原理的含义是主在制定计划时，限定因素原理的含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。力措施。- -许诺原理许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。长，实现许诺的可能性就越小。 按照许诺原理，计划必须有期限要求，按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短或延长理地确定计划期限并且不应随意缩短或延长计划期限。计划期限。 - -灵活性原理灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。件引起损失的危险性就越小。 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必付出太大的代价，具有灵有能力改变方向而不必付出太大的代价，具有灵活性的计划又称为活性的计划又称为“弹性计划弹性计划”。 必须指出：灵活性原理是制定计划要留有余必须指出：灵活性原理是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。 -改变航道原理 尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为行，故此原理称为“改变航道原理改变航道原理”。 改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和前景，以及为保证所要达到的管理者定期地检查现状和前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。目标而重新制订计划就越重要。 这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。有应变能力。过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤 计划编制过程计划编制过程计划编制过程计划编制过程1 1、确定目标、确