企业人力资源管理综述

人力资源管理【企业如何从人事管理转型为人力资源管理】第一章 人力资源管理概论第一节 人力资源的定义及其特点第二节 人力资源管理及其目标第三节 人力资源管理模式比较第四节 人本管理思想与管理类型简介第二章 人力资源管理的策划与导入第一节 重新认识人事管理工作是否存在一些不良工作习惯对待员工是否强调员工的沟通和自主制度的建立是否考虑到能否成功地改变员工的工作习惯人事日常工作的重点是否着行政管理重于帮助新员工了解公司如何理解与防止员工如何正确处理员工的抱怨第二节 进行职务分析与设计，建立人力资源管理的基础第三节 人力资源的预测、计划之制定步骤与供需平衡高速方法第四节 招聘流程的完善与录用评价工作中的测试量化合理性的设计第三章 人力资源的合理使用与潜能开发第一节 员工管理的目标与价值体系管理，培训和激励技巧第二节 基层干部与知识型员工的培养与管理第三节 管理者自身素质分析与五种管理能力的提高第四节 绩效考评体系的建立、实施、统计与分析 第五节 人力资源管理中的风险管理与报酬管理简介第一章 人力资源管理概论(1-11)随着知识经济的到来，人力资源对企业越来越重要，许多企业将其誉为“企业最重要的资源”或“企业的第一资源”。难怪世界著名电器厂商松下企业的创立者松下幸之助经常对职工说：“到外面去，如果人家问你，你们企业生产什么?你应回答说：松下电器企业是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。”第一节 人力资源的定义及其特点定义指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的是体力或脑力劳动者。特点1人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。2人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。3人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。4人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。 一、什么是管理 对于管理，不同的学者有不同的理解。 杰奎斯把管理定义为“行使相应职权，达到预期目标”。法约尔认为，可以将管理工作分成六大类加以分析：技术、商业、财务、安全、会计以及管理等大类。德鲁克提出了管理的五项基本职能：设立目标、组织实施、激励员工并与之交流、建立可衡量的标准和提高员工素质。明斯泊格则从角色的角度描述管理工作： A、人际关系：挂名领导、高级管理者、联络者； B、信息方面：监控者、传播者、代言人； C、决策方面：企业家、协调人、资源配置者、协商者。 二、人力资源及其特点 通俗地讲，人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力，能够从事生产活动的是体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面： 首先，人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。 其次， 第三， 最后， 第二节 人力资源管理及其目标 顾名思义，人力资源管理(HIRM)就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。阿姆斯特朗(Armstrong)在计划与行动(1992年出版的人力资源管理杂志)一文中曾经明确地指出了人力资源管理体系的目标，它们是： 目标1. 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；2. 为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3. 企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度；4. 人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；5. 当企业文化合理时，人力资源管理政策应超支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；6. 创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培训积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；7. 创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；8. 增强员工上班时间和工作内容的灵活性；9. 提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；10. 维护和完善员工队伍以及产品和服务。第三节 人力资源管理模式比较三、不同的管理类型 在20世纪80年代具有重大影响的Z理论的作者威廉大内(WOuchi)，在其著作中提出了“Z型组织”的概念。他认为：“使员工关心企业是提高生产率的关键”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣，信任的人际关系，员工相互平等；人道他的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式。总体上讲，企业管理有四种基本的管理模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理；而协商式管理和参与式管理则属于员工参与的以人为本的企业管理。根据企业的人员素质和不同的管理要求，可以把人本管理细分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。 1控制型参与管理 控制型参与管理适合于刚开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之下，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人员负责。这个阶段对于知识层次较低的工人管理可能会持续相当长的一段时间。 2授权型参与管理 在授权型参与管理中，员工已经被赋予少量的决策权，能够较灵活的处理本职工作以内的一些事务。对于知识型员工的管理，在一开始，就可以从这个阶段入手。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策，并对决策负责的习惯。由于经验和能力的问题，员工常常会有一些决策失误，所以还需要管理人员进行监督和管理。在这个阶段，要允许员工犯错误，当然不能连续犯同类的错误。管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。 3自主型参与管理 授权型参与管理使员工自我决策和自我管理能力有了很大的提高，就可以进入自主型参与管理阶段。在这个阶段，员工有更大的决策权限，当然也要为决策的失误负更大的责任。员工在工作过程中，对信息的获取量越来越大，员工之间的沟通和讨论越来越频繁。企业对每位员工实行目标管理，由员工自主决策工作的过程，但要保证达到企业要求的工作结果。企业管理人员的管理职能，从指导职能逐渐转化为协调职能。 4团队型参与管理 团队型参与管理已打破了传统的行政组织结构体系，根据企业发展需要临时组建或撤消职能团队。每个职能团队有明确的工作目标。团队中的成员可以自由组合，也可以由企业决策层指定。由于部门的撤消，大量的管理人员将加入团队，丧失了管理职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，他没有给其他成员安排工作的权利，他只在团队内部或与外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有企业的正式任命，只是一个民间职务，他可以根据团队的需要随时选举和撤消。团队协调人也有自己的工作，与团队其他人员同等待遇。由企业指定团队工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。第四节 人本管理思想与管理类型简介第二节 人本管理思想 一、人本管理及其内容 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，企业中的员工不再是为了生存而工作。他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠知识的积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系，更多的为体现为合作者的关系。老板仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。 人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流。 二、人本管理的层次 现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的公司提出了“以人为本”的口号，但真正要做到人本管理还需要一个较长的过程。研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，他它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。 1情感沟通管理 它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。在该层次中，管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令之外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。 2员工参与管理 员工参与管理也称“决策沟通管理”，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策中来。在这个阶段，管理者会与员工一起来讨论员工的工作计划和工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。 3员工自主管理 随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可以实行员工自主管理。管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。在该阶段，每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼，综合能力较高，创造力较强的员工，在这个阶段会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。 4人才开发管理 为了更进一步提高员工的工作能力，公司要有针对性地进行一些人力资源开发工作。员工工作能力的提高主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。 5企业文化管理 企业文化说到底就是一个公司的工作习惯和风格。企业文化的形成需要公司管理的长期积累。员工的工作习惯无非朝两个方向发展：好的或坏的。如果公司不将员工的工作习惯朝好的方向引导，它就会向坏的方向发展。企业文化的作用就是建立这样一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。随着公司的发展，企业文化也会不断发展。但不论怎样，企业文化管理的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不是仅仅是为了公司形象的宣传。 小 结 人力资源就是指人，有时特指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。较为普遍的是把人本管理分为五个层次，它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。 根据企业的人员素质和具体管理风格，可以把人本管理分为四种管理类型：控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。第二章 人力资源管理的策划与导入第一节 重新认识人事管理工作(321-339)是否存在一些不良工作习惯第十章 人事经理管理工作 随着人事管理向人力资源管理的发展，人事经理的工作已经不在是单纯的事务性工作。在有些企业，已经出现了“人力资源工程师”的称呼。提高人事经理的工作技能，对提高企业人力资源管理水平非常重要。人事经理与其他中层经理的不同之处在于，人事经理并非只对本部门的下属进行管理，而是要对公司所有员工进行管理，这就需要人事经理比其他中层经理有更高的管理能力和技巧。 在本章中，除了对基本的人事经理管理技巧进行讨论之外，还较详细地讨论了人力资源管理中的风险问题。在第四节中介绍了高新技术企业的代表软件行业的人力资源管理政策，它代表着未来人力资源管理的趋势。一、几种不良工作习惯 下面就是人事经理的几种不良工作习惯，希望人事经理能认真了解，并与自己的工作习惯相对照，来发现自己的不足： 1不注意与直接上级的关系 直接上级是你的直接领导，也是你工作的直接安排者和工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去溜须拍马、阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利地完成自己的工作。 2忽略公司文化 每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。企业文化通俗地讲就是企业的做事习惯，不注意这些习惯，就会与其他人格格不入。 比如公司员工经常加班加点地工作，而你却非要按时来按时走，一分钟都不愿在公司多呆，这种不良的工作习惯势必会影响你在其他员工心目中的印象。 3对他人求全责备 每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司没有任何威信而言。 4出尔反尔 已经确定下来的事情，却经常做变更，就会让你的下属或协助员工无从下手。你做出的承诺，如果无法兑现，会在大家面前失去信用。这样的人，公司也不敢委以重任。 5行动迟缓 在接受到工作任务之后，应该立即着手行动。很多工作都是多名员工相互协作开展的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。有些时候，某些工作你可能因为客观原因无法完成，这是你应该立即通知你的上级，与他讨论问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置，去等待上级的询问。 6一味取悦他人 一个真正称职的员工应该对本职工作内存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和上级的决定。对于管理者，应该有严明的奖惩方式，而不应该做“好好先生”，这样做虽然暂时取悦了少数人，却会失去大多数人的支持。 7传播流言 每个人都可能会被别人评论，也会去评论他人，但如果津津乐道的是关于某人的流言蜚语，这种议论最好停止。世上没有不透风的墙，你今天传播的流言，早晚会被当事人知道，又何必去搬石头砸自己的脚? 对待员工是否强调员工的沟通和自主二、如何对待员工 人事经理是公司人力资源管理的负责人，所以人事经理应该具有与公司人力资源管理理念相适应的管理者形象。如果公司的员工对人事经理没有信任和好感，很难说能让员工认同公司的人力资源管理政策。现代的人力资源管理更加强调员工的沟通和自主，所以人事经理自身也应该体现这样的特点。下面是人事经理如何对待员工的四个基本常识。 1尊重员工 尊重员工是人力资源管理政策的立足之本。美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。作为人事经理，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头。 尊重员工首先是尊重员工的言行，人事经理应该最大限度地与员工进行乎等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在人事经理面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。 2对每位员工充满兴趣 人事经理必须对公司每位员工充满足够的兴趣，不能根据个人的好恶来亲近或疏远员工。对于部门经理而言，他需要对自己的下属能够公平对待；但对于人事经理而言，他需要对公司所有的员工公平对待，因为人事经理肩负着公司整体员工管理的职责。 对每位员工充满兴趣，并不是一定要让人事经理整天与公司每位员工打成一片。但人事经理应该让员工感觉到自己在公司中的重要性和地位。每个人都有被他人重视的需要，人事经理要了解并满足这种需要，这样做可以更好地推进公司人力资源管理工作的进展。 3不要随意评价员工 人事经理由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量减少。 由于人事经理的职位关系，人事经理的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真，这种不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对公司及人事经理产生不信任。如果人事经理对几位员工做了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突。 4以期望员工对待你的方式对待员工 人是一面镜子，你用什么态度对待他，他就会用什么态度对待你。人事经理与员工相处时也是如此，管理者对待员工的态度也就是员工对待管理者的态度。不要认为自己有一定的权利和地位就可以让员工更加尊重你，虽然员工不会当面对你进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于你对员工的态度和你的工作能力。制度的建立是否考虑到能否成功地改变员工的工作习惯三、如何编写制度 当公司发展到一定规模时，需要一些规章制度来规范公司的管理。制定制度本身并不难，难的是制度的执行。难以执行地主要原因在于：制度的实施实际上是在改变员工的工作习惯。俗话说“江山易改，秉性难移”，改变一个人的习惯是很难的，况且制度是要改变公司所有人的工作习惯，其困难程度可想而知。 所以，我们在制定制度时，不但要确保制度的正确，更重要的是要考虑它能否成功地改变员工的工作习惯(即能否能成功地被执行)。下面就是在制定制度时应该注意的几个问题。 1让当事人参与 让当事人参与制度的制定是制定制度时一个重要的原则。如果这个制度是针对整个公司的，要尽量使公司的群体员工都参与到制度的制定中来，如果只针对某个工作流的制度，则需要请相关的员工参与进来。一般的做法是，由起草人在进行过认真调查之后，起草制度的草案，将该草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。 要注意的是，在收集到的意见中，可能会有80的意见是重复的或不可行的(对这些意见要向提出人做耐心的解释工作)，可能只有20的意见真正有作用。但这种让当事人参与讨论制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要。 虽然让当事人参与会让制定制度变得复杂起来，但却会对今后制度的执行减少很多障碍。因为人本能的会对约束他的东西产生反感，而制度恰恰是约束人的东西。让员工参与到制度的制定中来，可以减少这种反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。 2注意员工的工作习惯 懒惰是人的一大天性，没有人会主动更改自己熟悉的工作方式。所以在制定制度时，一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能的继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。 3简明、扼要 制度是需要执行的，当员工对制度本身无法深人的了解时，就谈不上能很好地执行。制度是针对所有当事人的，所以制度本身的语言描述应该尽可能的简明、扼要、易懂，并且不产生歧义，让所有的当事人都可以轻松地理解。另外，制度不必非常缜密和完备，首先是因为这样会损害制度的简明性和易懂性，不利于制度的执行；其次是每位员工都对制度有基于常识的认识和理解，而这些常识性的东西就不必在制度中面面俱到。 4易操作 制度必须具有可操作性，否则就失去了制定制度的意义。要想使制度易于操作，最好在制度中就明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情况进行处理(最好能规定出解释权的归属部门)。 5不求完善求公正 在制定新制度时，很难做到一次性制定得非常完善。随着公司的发展和管理的提升，可能还要进行不断地修改和充实。定制度是为了使用，所以一定要适合公司。在制度执行的过程中，可能会因为制度本身的不完善和不合理而出现一些问题，但这些不应该影响制度的公正执行。比起制度的完善性，员工往往更加关心执行制度的公正性，所以，对于制度的制定者来说，应该比关心完善性更加关心执行的公正性。 6对改变习惯采取措施 新制度的执行过程就是改变员工工作习惯的过程。管理者应该很清楚地认识到该制度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变员工是否可以接受，接受的程度是多少。根据具体情况，管理者必须采取一些辅助措施来加强对员工工作习惯的改造。比如在新制度执行时，进行制度培训，或进行频繁地抽查和监督等。 人事日常工作的重点是否着行政管理重于帮助新员工了解公司四、帮助新员工了解公司 对于人力资源管理健全的公司，在每位新员工刚到公司上班时，都会接受正规的岗前培训，培训内容涉及公司的历史，组织结构，管理理念，产品和技术，岗位相关技能等等。虽然很多公司没有这些正规的岗前培训，但让新员工对公司做一个全面的了解是十分必要的。如果新员工对公司不了解，会延长新员工适应岗位的时间，甚至会出现新员工对公司的误解和抱怨。一般而言，在让新员工了解公司时，下述问题都是应该让他们了解的。 1公司的历史 每个公司都有自己的历史，尽管有些公司的历史并不是很辉煌。介绍公司的历史，只是为了让新员工对公司增加了解，从而在心理上产生认同。公司的历史不能代表公司的现在，更不能代表公司的未来，所以人事经理在介绍公司的历史时，应该将着眼点放在公司的过去为公司的现在提供了哪些积累，而不是一味地进行企业形象宣传。 2公司的组织结构 让新员工明白公司的组织结构有助于新员工尽快地熟悉自己的工作环境。有的公司组织结构比较复杂，如除了职能部门划分以外，还有项目管理划分等等，这就需要人事经理能够认真细致地进行介绍，并最好能够介绍公司组织结构的演变及演变原因。公司的组织结构体现了公司的管理风格，所以人事经理要结合公司的管理理念来进行介绍。 3各部门的职责和权限 如果新员工对各部门的职责和权限能够有清楚的认识，会成倍地提高新员工的工作效率，他不再会为“哪些事情该找谁”这个问题发愁。人事经理最好能将公司各部门的职责和权限汇编成小册子，向新员工发放，或者在公司内部网上公布，以供新员工随时查询。 4对待顾客和员工的管理理念 人事经理最重要的任务之一就是要让新员工融人到公司的企业文化中去，所以向新员工强调对待顾客和员工的管理理念就显得非常重要。单纯地讲解公司管理理念本身会显得非常枯燥，人事经理不妨举一些身边的例子，用实际的案例来讲解效果会更好些。 5公司产品与技术 虽然新员工的工作岗位不见得要接触公司的产品和技术，但让新员工了解这些方面的知识也是很有必要的。当新员工了解到公司产品和技术的先进性，并且得知很多领域的客户都在使用公司的产品，会让新员工产生由衷的自豪感。这种自豪感会使公司对其产生凝聚力。另外，这也体现了公司对各个岗位新员工的重视。 6对员工的期望 人事经理要明确的告诉新员工，公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标，才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外，还应该告诉他们如何才能达到这些的期望(即：达到期望的途径是什么)，这一点也非常重要。当然，这些内容都与公司的绩效考评政策有关，而不应该只是一些泛泛而谈。 7公司的人力资源政策 让新员工了解公司的人力资源政策，有助于新员工安心、稳定地在公司工作。如果新员工事先不清楚公司的晋升、薪酬、福利等方面的政策，可能会在今后的工作中引起误会，为公司造成不必要的损失。公司的人力资源政策最好也能汇编成册，为每位新员工发放一本，有助于大家深入的了解。如何理解与防止员工五、如何防止员工跳槽 人是企业最重要的资源，员工跳槽，特别是公司骨干跳槽，对中小企业的影响是很大的，有时甚至是致命的。然而，人才资源始终是稀缺资源，随着社会的发展，人才的竞争会越来越激烈。那么，我们该如何防止员工跳槽呢? 1把好招聘关 在招聘员工时，特别是在招聘技术或业务的核心人员时，我们除要考察他的岗位技术能力外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定性。比如，他是否经常换单位?他换单位的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇?他是否结婚?是否打算长期在这个城市呆下去?如果我们将这些问题都搞清楚了，这个人是否能在公司长期干下去我们基本也有了定论。 2规范管理制度 员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走公司的技术和客户资源。如果公司规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。 另外，很多人员跳槽，正是因为公司的规章制度不健全，管理混乱，认为公司没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远的看，加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。 3提高薪金待遇 人只有满足了生存的需要，才会有发展的需要，所以员工的待遇问题是员工员关心的问题。当另一家同等规模；同等岗位的待遇高于本公司待遇的20，则有可能会因为待遇问题可能引起低待遇公司向高待遇公司流动。所以，在制定公司的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他公司的薪酬待遇，使本公司的薪酬等于或赂高于同等行业的平均待遇，稳定公司的人员。 另外，公司应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工时公司产生好感和信赖。 4加强平等沟通 沟通不畅是几乎每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原因有时会或多或少的产生一些怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司或对个人都有好处。 平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动地去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。 5员工持股计划 员工持股实际上是给员工戴了一个“金手拷”，它可以让员工把公司当成自己的家(而不仅仅是打工挣钱的地方)。员工感觉到是为自己在工作，是为自己的“家”添砖加瓦。在积极提高员工待遇的同时，我们可以根据员工对公司不同的贡献，使其持有不同的股份。我们可以通过赠送的方式，也可以将奖金的一部分折为股份。 员工持股是稳定员工队伍的一个新的方法。但在执行前，要进行必要的资产评估，要谨慎地制定出详细的持股方案，最好有相关的专家进行指导。 如何正确处理员工的抱怨第二节 如何处理员工的抱怨 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。 4部门关系 部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅。 二、抱怨的特点 1抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 2抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工都抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众(其他员工)，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系(为了获得认同)在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。 3抱怨与员工性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人储绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚陷入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。 三、如何处理员工的抱怨 1乐于接受抱怨 抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 2尽量了解起因任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。 在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。 3平等沟通 实际上，80的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。 另外20的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。 4处理果断 需要做出处理的抱怨中有80是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20，所以规范工作流程；岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施；在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开。并深人人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。第二节 进行职务分析与设计，建立人力资源管理的基础(12-69)第二章 职务分析：人力资源管理的基础 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对职务分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“职务分析”的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响职务分析工作的开展。 最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。职务分析是一个连续地工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作用。 第一节 什么是职务分析 一、职务分析的含义 简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和(向上级)报告的一种程序。有的书上也将“职务分析”称为“工作分析”，含义是一样的。 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1WHO：谁来完成这项职务； 2WHAT：这项职务具体做什么事情； 3WHEN：职务时间的安排； 4WHERE：职务地点在哪里； 5WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)； 6for WHO：他在为谁职务； 7H0W：他是如何职务的； 二、职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术语，它们是： 1工作要素：是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、签字、打电话、发传真等等。 2任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体地职务。如汇报职务、打印文件、参加会议等等。 3职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。 4职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。 5职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。 6职务族：是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 三、职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。有的书上也将他们叫做“工作描述”和“职位要求”，我们也可以把它们合称为“职务说明书”。 职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 1职务描述的具体内容 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 2职务资格要求的具体内容 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 四、职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几个方面的意义： 1招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求； 2，选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本； 3绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突； 4，薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感； 5管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障； 6员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。 五、职务分析的时机 1新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。 2职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。 3企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 第二节职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职务分新人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1直接观察法 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。 3工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1职务分析调查问卷(PAQ) 职务分析调查问卷是美国普渡大学(Pwdue Uhiversity)的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2阈值特质分析方法(TTA) 劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3职业分析问卷(OAQ) 美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在0AQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。 然而，我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些。 三、面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务考，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1所提问题要和职务分析的目的有关； 2职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方法1 参与法 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 2典型事件法 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 3工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、一五分钟为一个周期，而不应该在下斑前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4材料分析法 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5专家讨论法 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职