食品企业危机管理

背景：背景： 江苏电视台零距离于2011年3月31日报道了品牌食品生产也层层转包 江苏电视台零距离于4月1日跟踪报道了南农食品停工整顿 4月2日各大报社平面媒体开始进行转载此新闻 4月3日各大报社平面媒体开始进行发布监督部门的公开发言后事情暂告结束 1、为什么记者能进入生产车间？ 2、工作将包装拆开后重新包装是为什么？ 3、工人为什么在车间食用食品？ 4、工人是将食品放在地上了吗？ 5、化验员为什么这样说话？ 6、过期盐水鸭包装为什么在原料库？ 7、委托加工为什么未批就做？ 1、指出面临拆迁所以混乱 2、工作将包装拆开后重新包装和现场吃食品均是不允许，是公司内部管理问题 3、强调了企业存在这些问题是由于工人难招，用工成本高 4、提出对媒体商量的语气，将曝光问题归结是媒体 背景：背景： 中央电视台于2001年9月3日报道了南京冠生园用陈馅做新饼的新闻。 之后，南京冠生园2001年9月18日在媒体上作出声明，摘录其中几句原话：某媒体9月3日播出的南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼的报导，不但歪曲而且完全失实！对蓄意歪曲事实、毁损我公司声誉的部门和个人，我公司将依法保留诉讼的权利。我公司绝无在月饼生产中使用发霉或退回的馅料生产月饼。 一、记者的用心一、记者的用心 记者利用隐藏式摄像机将本公司所谓各生产过程片断拍下，经拼接后，再配以旁白陈述以及所谓目击证人提供的信息，就作为事实的陈述。如果拍摄当时真看到冠生园用霉变原料去加工生产的话，记者应当立该向执法部门举报，严惩厂家，即时制止防范危害社会大众之事发生，怎可等待近两个月时间，乃至一年后等厂家将生产出的月饼走进全国市场后再做报导？ 二、记者与老板的访谈对话二、记者与老板的访谈对话 它的老总在接受记者采访时的谈话：全国范围这是一种普遍现象。月饼是季节性很强的产品，每个厂家都想抢月饼市场。这个市场很难估量，没有一个厂家做几个卖几个，都用陈馅做新馅。 记者：您觉得合不合法，合不合情？ 回答：我本身也不是做食品的，但这几年我对食品慢慢了解了，去年我曾拿着这个题目，跟卫生防疫站的人讨论过这个事情，政府在卫生防疫法里没有一个明确的规定说这个可以做那个不能做，但从消费者意识来讲，厂家它不能公开地这样讲。 记者：那实际上生产日期和保质期只是对厂家有效，对百姓来说只是看看而已？ 回答：日期在整个食品行业中有一个模糊的空间。 看看它的结局： 在空前的危机面前，冠生园这个具有88年悠 久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒。 2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营 不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值。 肯德基“苏丹红”危机全过程 2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。 南京冠生园“旧馅”危机全过程 2001年9月3日，央视新闻30分披露南京冠生园用“旧馅”做月饼。4日，卫生部紧急通知严查月饼市场，事件殃及各地“冠生园”。 9月5日，南京冠生园老板接受采访时说“用旧馅”是普遍现象，此语一出全国月饼市场跌入冰点。有调查显示，50的消费者表示对月饼质量不放心。6日，上海冠生园发表声明：称与南京冠生园无任何关系，自己产品一贯合格。百家月饼厂商在成都承诺质量，月饼厂家在全国掀起“月饼保卫战”。从9月8日起，媒体上由揭露用“旧馅”的报道转为提醒消费者注意选购品牌。月饼厂家集体挽救市场：“县长站柜台”、“开膛卖月饼”、“参观生产线”、“重奖举报者”等报道纷纷见诸报端。 3月17日，南方都市报、广州日报等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份调查这两款产品的配料来源发现该配料来自中山基快富公司追查所有中山基快富公司进料锁定来自中山基快富的9批辣椒粉9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红北京的这三种产品停售。 9月17日，南京冠生园发表公开信，矛头直指中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，南京冠生园产品质量完全达标。19日，央视有关记者回应南京冠生园的公开信，指出记者与南京冠生园并无私仇，其对南京冠生园的报道是客观公正的。此举再次引起媒体和消费者对“旧馅事件”的关注。 9月20日，上海冠生园提出要告南京冠生园。数据显示，2001年全国月饼销量下降20%。2002年2月，南京冠生园食品有限公司申请破产，负债1600多万。 3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。 4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。6日，肯德基主动配合中央电视台新闻调查和每周质量报告等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 肯德基对“苏丹红”危机的处理，从发现问题到顺利度过危机，大致用了三个星期的时间。 危机传播的战略：第一个战略是否认。他把否认分为简单否认和转移视线两种。第二个战略是逃避责任。此战略又包括四种不同的战术：不可能性、刺激、偶发性、良好意图。第三个战略是减少敌意。为使组织减少责任，保护声誉和形象，可采用援助、最小化、区分、超脱、反击、补偿等方法，目的是从各个方面减少错误行为传播的范围和程度。第四种战略是亡羊补牢。此战略通过制定相关法律、规定来减少以后类似事件的发生。第五个战略是自责。自责的内容包括道歉、忏悔和寻求公众的宽恕。 “苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。危机事件发生后，第一时间是极其重要的信息传播机会，积极面对、迅速反应是堵住虚假信息、抑制混乱局面的良方。在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。 南京冠生园在2001年9月4日事件被披露，居然说生产月饼用“旧馅”是普遍现象。“用旧馅”行为存在于部分不合格企业中，但却不是行内认可的合法行为。这种逃避责任的态度进一步加深了自身的信誉危机。 事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。 南京冠生园却在信誉危机的情况下毫无作为，未见其采取积极的措施予以改进。 在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出苏丹红1号”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。 南京冠生园却在公众对“陈馅”事件稍稍遗忘之时，发表公开信指责中央电视台及相关记者，称有关“旧馅”事件的报道属虚假信息，于是舆论批评的高潮再次出现。对于南京冠生园月饼是否合格，在哪种程度上合格的问题不在本文讨论的范围，而它在危机事件中不合时宜的“否认”，只能说明其危机传播的应对态度与措施是大成问题的。 肯德基不仅将此次危机顺利化解，而且为未来的管理和经营采取了防范措施。当危机事件过去之后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。 南京冠生园却在一片质疑声中，束手无策地申请破产，黯然退出月饼市场。 Why:是什么压倒了这两家企业？ How:假如还有可能，两家企业能否危中求机呢 每一次的企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾：各种各样的危机事件又使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额可能面临崩溃。 对于每一名企业家或管理者来说，企业或品牌就如同自己一手养大的孩子，在看着他/她茁壮成长迈向光明未来的时候，一场突如而来灾难的降临，幸福的景象刹那间远去，乌云笼罩在生活的上空。 可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑及炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突如其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。 每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。 危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。 既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。 案例：雪碧汞中毒门 事件主角：可口可乐公司 发生时间：2010年1月3月 危机根源：食品安全危机类型：产品危机 关注指数： 2010年，1月17日，中学生王某称饮用一罐听装“雪碧”后，汞中毒，胃内出现一道长约6厘米，宽度在三四毫米至一厘米不等的不规则光条。雪碧深陷“中毒”风波，多个城市销量闻声大跌，市场份额急速下滑。 2月1日，可口可乐公司发表声明回应称，汞中毒绝不可能来自于生产环节，此个别事件是产品出厂进入流通环节后人为恶意添加，并全力配合警方进行调查，核实饮料产品出处。 2日警方介入调查。 3日，可口可乐再度发表声明称同批次产品并没问题。 3月15日，北京警方公布结果，首例雪碧汞中毒案系人为投毒，第二例中毒事件也已澄清，系中毒者因好奇心误食并“嫁祸”于雪碧。至此，汞中毒事件终于尘埃落定。 产品质量事故属于最严重的企业危机。当喝雪碧与汞中毒画上等号时，可口可乐公司受到的无疑是致命的打击。作为一个危机管理意识强烈的企业，可口可乐在汞中毒事件之后，反应迅速，多线齐下，采取多种手段抑制危机的扩散，最终依靠公正、有法律效力的手段求得自身清白。虽然在此过程中，多家媒体对此事件报道有歪曲、不实的报道，但可口可乐并没有因此向媒体提起诉讼，而是积极进行沟通澄清，最终把握信息传播的主动权，使事件疑云逐烟消云散。 案例：肯德基秒杀门事件主角：肯德基发生时间：2010年4月 危机根源：企业信誉危机类型：诚信危机 关注指数： 2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券(优惠券上标明复印有效)，突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。 消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。 4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。 6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。 “秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。 在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。 在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。 案例：麦当劳召回有毒玻璃杯 事件主角：麦当劳发生时间：2010年6月 危机根源：产品安全 危机类型：质量危机 关注指数： 2010年6月4日，美国消费品安全委员会宣布，美国麦当劳餐厅推出的怪物史莱克系列玻璃杯涂料涂层对人体产生危害。6月8日，麦当劳官方网站发布了召回政策的细节，并强调美国消费者产品安全委员会已经说明史莱克系列杯并非有毒。但麦当劳还是要求客户停止使用这些玻璃杯，并从6月9日起，通过任意一家在美的麦当劳餐厅受理这些玻璃杯的退回。麦当劳表示，因召回的玻璃杯是新近在美国市场开始促销并供应的，故召回不涉及中国市场。 又是一次产品召回事件，但麦当劳并没有推卸责任，而是果断的做出决策，自愿召回玻璃杯，尽管美国消费者产品安全委员会已经说明史莱克系列杯并非有毒。虽然此次事件无关中国市场，但我们看到的是一个处事负责任的品牌。 对于企业来说，召回并非一定是危机事件。相反，某些时候却是一种企业社会责任感的体现。麦当劳基于社会责任感对有问题产品的主动召回令人赞赏，但我们也要追问：如果同样的问题发生在中国而非美国，麦当劳是否会以同样的行动去履行企业社会责任？ 企业失败的原因很多:管理，技术，市场定位，竞争，品牌危机等许多方面。 从公关的角度上，企业决策层对危机公关的处理不当，是造成品牌梦破灭的重要原因。 三个公关错误 1.公关沟通失败 2.公关角度错误 3.公关措施不力 1.公关沟通失败 反应迟钝，企业管理者的沉默与逃避 媒体对立，行业对立，孤立 缺乏内部沟通，企业组织涣散 2.公关角度错误 从自身的角度做事，缺乏对消费者，市场，媒体，社会，同行业的考虑，最终被孤立。 缺乏诚信意识，倚老卖老 3.公关措施不力 没有明确的公关计划 也没有对危机进行有力处理，得过且过，大树底下好乘凉 没有对顾客进行妥善的善后处理 1.面对事实，采取行动，成立“危机处理小组”，全面负责对此次危机事件的处理。 2.加强外部沟通，立即回应报道，变被动为主动，召开新闻发布会，态度诚恳 3.加强内部沟通，明确公司的目标，同舟共济 4.组织调查真相；展开技术调查，查明问题真相，并努力找出解决方案，及时向社会公布 5.进行组织公关；加强同行业，媒体，政府机关，社会组织的公关活动，取得他们的谅解，为自己营造一个良性环境。 6.进行消费者的公关活动；组织消费者生产参观，尊重顾客，态度诚恳，进行反馈活动，由于企业原因的失误，及时召开发布会，诚恳道歉，及时公布改进措施。 6.妥善处理善后事宜；追究责任，查明事故原因后，对责任人进行坚决处理，并及时向社会公布，树立企业改正错误的决心，对消费者造成损害的，要道歉，依法赔偿 7.加强企业自身宣传，注重自我形象。 一、“24小时”法则 兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。 如4月22日，安徽阜阳颖州晚报刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳进行危机处理，并与当地政府相关部门交涉,双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，就召开新闻发布会，澄清真相，从而化解了危机。 二、“核心立场”法则 即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。 “核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。 三、“绝对领导”法则 缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。 凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为缓解危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真相大白于众。 四、“单一口径”法则 化解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。 所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况:对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。 五、“360度”法则 即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。 “360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。 六、“最高利益”法则 “最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。 最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。 七、“信息对称”法则 即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。 从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四: 首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”; 其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测; 其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥; 其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。 八、“留白”法则 即在危机处理中，不能盲目封闭自己的空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。 一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备;另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。 九、“媒体友好”法则 危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则(TellTheTrue)是危机处理的根本原则。 所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。 任何一次地震来临之前，总会有一些小的征兆出现。每一次飓风来临之前，总会有一些风吹草动的动静提醒我们危险就要来临。这些征兆与动静从灾难事件的理论定义上就被称为海恩法则。 虽然企业危机的爆发具有不确定性、难以估量性，但从企业运营整体去考量，任何一次危机的爆发都自有根源：在企业危机爆发的背后，我们都可以找到种种细微危机萌芽的蛛丝马迹这种分析方法被称为海恩法则分析法。 我们回顾典型的企业危机事件，几乎都可以清晰看到在每一次重大企业危机爆发之前，都有无数的征兆发生，但管理者却视若无睹或反应迟缓：富士康员工屡屡跳楼、惠普数以千计的消费者投诉、肯德基声势浩大的网络抗议等等都是预示着重大企业危机事件可能处于爆发的边缘。 建立全面的危机监测体系，及时识别有损企业品牌声誉、消费者信任的危机信号，遵循海恩海则分析的路径，将危机之火扼杀在萌芽状态，这对于每一家企业来说都是至关重要的。 危机对于任何一家企业来说都是重大的考验。面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策：决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。 当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。 没有永远的品牌，只有永远的顾客；不管一个企业曾经走过的路多么辉煌，消费者永远是我们的上帝。 没有永远的品牌，只有永远的顾客；不管一个企业曾经走过的路多么辉煌，消费者永远是我们的上帝。Thank you!