清华同方人力资源部门管理手册

清华同方人力资源手册目录目 录1部分职责3资讯产物中心3Lucent产物事业部3Nortel产物事业部3同方产物事业部4客户办事部4渠道治理部4人力资源部5财务部5职务阐发7资讯产物中心7XX产物事业部经理7销售经理7职务级别和薪酬8职务级别8销售及办事职8市场职8技能职8治理职9行政职9薪酬14薪酬制度14事情评判因素标准表17薪酬品级21人力资源考核步伐22考核内容22考核制度22一样治理人员，开发人员绩效考核表25部分经理以上级治理人员绩效考核表27市场及销售人员绩效考核表30主管以上级事情能力与态度考核表32表格索引：表格 1 销售职10表格 2 市场职11表格 3 技能职12表格 4 事情评判因素标准17表格 5 事情评判分值表19表格 6 事情评判分值汇总表20表格 7 薪酬品级21表格 8 一样治理人员、开发人员绩效考核表25表格 9 部分经理以上级治理人员绩效考核表27表格 10 市场及销售人员绩效考核表30部分职责资讯产物中心直接上级：主管销售副总经理下属部分：LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产物事业部统领人数：30-50人事情内容：署理及自有网络产物的销售权限与责任：1 权限经总经理授权，确定本部分的组织结构（包罗行业组成、各事业部人数等） 凭据公司的战略筹划，制定各岗亭的任务和事情目标 经总经理授权，可独立开展本部分人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准） 在公司政策许可领域内，控制本部分的本钱与用度 提出地区生长筹划、销售筹划和销售目标 审定署理资格 凭据市场实际情形发起市场定位、销售代价 发起各岗亭的薪酬2 责任 包管公司各项规章制度在本部分内的贯彻落实 与厂家保持良好的干系 对峙良好的客户干系 完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等）Lucent产物事业部直接上级：资讯产物中心总经理下设岗亭：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部分本职：Lucent产物的销售事情内容：1 销售渠道的对峙及开拓2 产物市场视察（包罗情况视察、客户视察、竞争敌手视察）3 市场运动的提出和组织4 对署理商投标的技能支持5 接单或签订销售条约6 回款催缴Nortel产物事业部直接上级：资讯产物中心总经理下设岗亭：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部分本职：Nortel产物的销售事情内容：1销售渠道的对峙及开拓2产物市场视察（包罗情况视察、客户视察、竞争敌手视察）3 市场运动的提出和组织4 对署理商投标的技能支持5 接单或签订销售条约6 回款催缴同方产物事业部直接上级：资讯产物中心总经理下设岗亭：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部分本职：同方网络产物的设计、测试、销售事情内容：1 同方网络产物渠道的对峙及开拓2 产物市场视察（包罗情况视察、客户视察、竞争敌手视察）3 市场运动的提出和组织4 对署理商投标的技能支持5 接单或签订销售条约6 回款催缴客户办事部直接上级：资讯产物中心总经理下属部分：无统领人数：3人事情内容：1 提供售前、售后技能咨询；2 处理惩罚主顾投诉；3 与采购部、商务部、仓储部等相关部分联系，处理惩罚客户退、换货；4 进行相应的保修等办事；5 卖力将客户投诉的反馈；6 治理客户信息，提供技能统计数据渠道治理部直接上级：资讯产物中心总经理下属部分：无统领人数：2人部分本职：对包罗署理商、SI等在内的相助同伴的治理事情内容：1 审查署理资格申请，开端决定可否授署理权、原署理权的更新或中止；2 组织署理商的培训；3 组织署理商的种种联谊运动；4 对峙与厂商的干系人力资源部直接上级:总经理直接下级：无职等职级: 等 级统领人数:2人事情内容:1. 体例公司人力资源筹划2. 组织公司人员招聘运动3. 治理公司员工人事变动事宜4. 创建健全公司人力资源治理制度5. 卖力劳动条约的签订和治理事情，代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼6. 制订员工培训筹划，组织技能考核判定和培训实施7. 组织制订公司考核制度，定期进行员工考核8. 体例人为筹划，审核各职能部分的奖金或提身分派方案9. 卖力公司全员考勤的汇总及整理事情10. 组织制订生产工人的定额工时制并监督实施11. 创建公司人力资源治理信息系统，为公司重大人力资源治理决策提供参考依据12. 查抄公司的一切规章制度是否得到执行权限与责任: 1. 权限： 经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及考核等项事情 有权凭据公司有关规定对员工进行日常考核并提出赏罚意见，经公司批准后执行赏罚决定 有权代表公司处理惩罚劳动争议或参加劳动诉讼 2. 责任： 对公司人力资源的公道配置、人力资源治理制度的创建健全，以及全员劳动条约制的推行负组织责任 产生劳动争议时，负协商处理惩罚责任 由于劳动条约的签订与治理不善，产生劳动争议并给公司造成缺失，应负相应的经济责任和行政责任所受指导： 业务上由总经理直接指导，具体事情任务和目标由总经理下达，事情历程和要领可自行挑选并凭据情形加以调解，一样无须向上级主管请示所予指导：1. 指导各职能部分制订并完善嘉奖制度2. 指导各职能部分制订员工培训筹划3. 指导各职能部分制订人力资源筹划及招聘筹划财务部直属上级:总经理直接下级：无职等职级:2等2级统领人数:5人事情内容:1. 体例公司种种财务筹划，包罗：资金筹集筹划、销售收入与利润筹划、本钱控制筹划、流动资金筹划、牢固资产筹划及财务收支筹划等2. 制订各职能部分财务指标的具体方案3. 指导各职能部分体例本钱、用度预算并控制预算的总体执行情形4. 定期考核公司财务筹划的执行情形，编写公司财务阐发陈诉5. 指导下属人员填写财务报表，上报总经理及董事会6. 卖力筹集公司经营所需资金，包袱企业欠债的治理，包管生产经营运动的资金供给7. 组织下属人员进行资产治理、利润本钱治理和管帐核算治理8. 组织创建公司内部财务治理制度并监督实施9. 完成总经理交办的其他事情权限与责任: 1. 权限： 经总经理授权后，对公司各部分的经费支出有总体控制权 对下属人员有业务指导权和考核权 对各部分财务筹划的执行情形有查抄和考核权 对违反财经规律、不切合财务制度的用度开支有权拒付 2. 责任： 对公司财务筹划的完成负监督实施责任 对资产治理、利润本钱治理、管帐核算治理等负组织责任 对资金筹措及欠债治理负直接责任 如因治理不善给公司造成缺失，应负相应的经济责任、行政责任直至执法责任所受指导： 担当总经理的领导，事情任务和目标由总经理下达，事情历程和要领可自行决定并凭据情形加以调解，一样无须请示所予指导： 1指导各部分体例经费预算 2指导部分下属人员的业务 3指导各部分执行财务筹划职务阐发资讯产物中心XX产物事业部经理职务名称：XX产物事业部经理直接上级：资讯产物中心总经理直接下属：销售经理、支持工程师、秘书（或助理）事情内容：1 拟定本产物业务生长战略和各阶段筹划2 提出本产物市场运动的发起3 召集本部分例会，调和息争决部分内部矛盾4 监督、指导下属事情，对下属进行考核初审5 相同、调和相关部分的干系职务权益1 初审本部分所属员工用度报销2 面试本部分新进员工销售经理职务名称：销售经理直接上级：XX产物事业部经理事情内容：1 老客户干系的对峙2 新客户的拓展3 回款追缴职务级别和薪酬职务级别销售及办事职1 销售总监2 全国销售代表3 地区销售代表4 销售经理5 一级业务代表6 业务代表（分级要领见“表格1 销售职”）市场职1 潜在市场开发督导2 生长市场策划经理3 阶段（形象）策划4 运动策划5 运动实现（分级要领见“表格2 市场职”）技能职1 系统阐发7等6级7等15级2 步伐实现低级：4等1级4等10级中级：5等6级5等20级高级：6等9级6等18级3 测试5等1级5等10级4 技能支持与工程实施（售前、售后、实施、技能支持）（分级要领见“表格3 技能职”）治理职1 总经理（9等）2 副总经理（8等）3 事业部总经理（8等）4 部分经理（7等）5 项目经理（7等）6 助理（4等）7 治理秘书（3等）（因治理职为上级任命制，职级标准不再列出）行政职治理员司机清洁工表格 1 销售职级别名称标准销售总监1. 具有6年以上销售治理体会；2. 了解同行业产物的生长动向；3. 能公道制定公司总体的销售战略；4. 具备较高的销售治理水平；5. 具魄力和胆识6.7.全国销售经理1. 具5年以上销售治理体会；2. 熟悉本公司产物在全国的销售特点；3. 能制定全国领域内的销售筹划及相关的资源配备筹划；4. 能调和各地区销售点之间的配合，开展实施与竞争敌手的销售战争；5. 了解国度有关的执法、规矩；6. 能较准确地估算未来短、中、长期本领域产物销售状况；地区销售经理1. 具4年以上销售治理体会；2. 能制定地区领域内的销售筹划及相关的资源配备筹划；3. 了解本地区的市场需求特点；掌握一定的销售渠道；4. 能公道制定地区销售指标；5. 具备较佳的气派和谈吐6. 销售经理1. 具3年以上销售体会；2. 能有效率地分派和完成销售指标；3. 了解产物周期和市场规律；对市场变革有清醒的认识；4. 能有效指导销售人员完成销售指标；善于挖掘和培养销售人才；5. 对创建销售渠道有独立看法；6. 外表工致；一级业务代表1. 具2年以上销售体会；2. 了解地方相关的规矩和老例，熟悉本地本领域产物的消费习惯；3. 连续两年超额完成给定小我私家的销售指标；4. 掌握一定的客户和渠道；5.业务代表1. 熟悉本公司产物的特性及历史生长状况；2. 熟悉本公司产物在本地区的销售特点；3. 了解本地区的市场需求特点4. 了解主顾购买心理；5. 熟悉本地本领域产物的消费习惯；6. 掌握一定的销售战略和本领；表格 2 市场职级别名称标准潜在市场开发督导1、 了解信息领域最新生长动向；2、 对市场生长规律有深刻的明白，具备富厚的实践体会。3、 对相关行业改造及市场变迁有深刻的了解。4、 能独立完成从市场调研到可行性陈诉等一系列市场策划运动；5、 有敏捷的市场洞悉力；6、 熟悉财务制度；7、 能准确挖掘潜在的市场，并写出详细的市场开发筹划；生长市场策划经理1、 了解同行业竞争敌手的战略；2、 针对竞争敌手的战略，能采取有效步伐，抢占市场先机；3、 能稳固已有市场份额，并保持连续生长；4、阶段（形象）策划经理1、 能独立完成某一特定时期内阶段性的市场策划事情，决定各项运动的顺序和范围；2、 能出具详细的陈诉说明运动的目的、投入、收效、影响及证实要领；3、 能有效地告竣目标；4、 至少策划过2次以上包罗市场调研、形象策划、大范围告白展现等运动的全系列；5、运动策划经理1、 能独立策划诸如展现会、新产物宣布会、举办讲座、形象告白等运动；策划过1次以上较大型运动；2、 能有条不紊地组织与此相关的人力、物力，对投入及收效有较清楚的认识；3、 有良好的相同和表达能力；4、 有较富厚的市场营销体会，了解客户心理；5、 了解本公司产物特点及公司历史状况；运动实现经理1、 能够依照筹划独立完成一次运动中的各项具体内容，如在媒体宣布宣传稿、摆设展台、举办讲座及演示会等；2、 根本了解与媒体打仗的通例及惯 例，具备一定的体会。3、 细心，体察入微；4、 具备良好的相同和表达能力；5、表格 3 技能职岗亭名称级别标准系统阐发专家级1、 具有全面的运算机专业知识，了解最新信息技能及其生长动态；2、 具有10年以上大型项目应用系统设计、开发体会；3、 能迅速、准确地了解应用系统的要害问题，了解应用系统业务；4、 能阐发应用系统现存问题并提出解决方案；5、 具有项目组织与治理能力；6、 熟悉现有操纵系统及网络技能；7、 具有现有系统设计、开发东西的开发体会。特级高级能够组织大范围的信息系统的调研、系统设计，并提出系统方案。同时能指导下级进行系统方案设计。中级对某用户领域的业务流程有深刻的了解，并从事过大范围的信息系统的开发。能为用户信息系统的开发提出建立性方案低级步伐实现专家级特级高级具有迅速了解、掌握客户事情流程的能力，有一定的用户调和能力，能组织人员对中大等范围的应用系统进行开发。中级在所从事开发的用户领域中，对其事情流程有一定了解，能够独立开发6人月以内范围的应用系统或子系统低级了解根本常用的开发东西和操纵系统，并能在上级指导下，完成规定的开发任务（接上页）岗亭名称级别标准测试特级高级中级助理技能支持与工程实施专家级特级高级工程师助理薪酬薪酬制度一、 各职务薪资给付步伐0总则：除各级按销售额提取收入的销售人员外，其他职务人员年收入简直定步伐：凭据“表格4 事情评判因素标准表”，由上级主管评分，依据评分结果确定职务品级，在“表格7 薪酬品级”中即可查到该职务品级所对应的薪酬领域（年收入）。薪酬品级的精确界说请拜见人力资源考核步伐。依据下面所述各职务薪资给付比例运算出月收入（称为“月基准收入”）和年底奖金，以此作为基准，但每月收入及年底奖金要依据定期举行的业绩考核结果加以调解，上浮或下调。具体拜见人力资源考核步伐。1 销售职销售职原则上凭据所完成的销售额提取报答。 销售经理以下（含销售经理）依据销售定额运算出恰好完成定额时的年收入，第一个月收入年收入14，下一个月收入兑现上月销售额。每半年结算一次奖金。项目经理薪酬发起：考核因素：QUOTA，实际业绩。1凭据项目经理前一年的事情业绩确定月基准人为。原则上我公司的项目经理年业绩应不低于500万元，因此新进SALES按底薪2500元计。月基准收入=年业绩*0.0005，对付零头可简化，比如说完成530万元按500万元计，月基准收入为2500元；完成780万元按800万元计，月基准收入为4000元。2 年终奖金=年实际业绩额*0.008小我私家的销售用度（差旅、交通、通信等）小我私家分摊的治理用度和市场用度假设一个员工2000年的QUOTA为600万元，实际完成800万元，则其年总收入为：36000+64000=100000元，第二年基准月收入调解为4000元；若完成500万元，则其年收入为：36000+40000=76000元，第二年基准收入调解为2500元。3如果实际完成额小于500万元，则第二年的基准收入为2000元/月；第二年年末仍未完成500万元则剔除。销售经理：薪酬发起考核因素：完成比（销售额/定额），回款比（本月回款额/截止本月末累计应收款）月收入=销售额*提成比*（完成比*0.4+回款比*0.6）1200万元*0.6%=72000元3 市场职市场部经理考核因素：事情能力，事情态度收入领域：7等4级（月平均5560元）-7等13级（月平均6640元）月收入：年终奖金=7：3市场主管（媒体，制作，信息）考核因素：事情能力，事情态度，事情成效收入领域：4等1级（月平均2500元）-4等10级（月平均3220元）月收入：年终奖金=7：34 技能职 月基准收入之和:年底奖金7:3 支持工程师分高、中、普通三档。高级工程师收入在8等4级（月平均6620元）-8等13级（8080元）之间；中级工程师收入在7等4级（月平均5560元）-7等13级（6640元）之间；普通工程师收入在6等4级（月平均4500元）-6等13级（5500元）之间。月总收入和年终奖金为7：3。每月考核一次，确定级调；每半年考核一次确定等调。5 治理职 项目经理以上职（含项目经理）薪酬提取步伐为： 月基准收入之和:年底奖金7:3助理和治理秘书薪酬提取步伐为： 月基准收入之和:年底奖金8:2经理班子考核因素：事情能力、事情态度、事情要领（细化）凭据整个公司年终奖金总额，在满足业务人员（销售人员和工程师）的奖金要求后，综合考虑。副总经理收入在9等4级（月平均8340元）-9等13级（9960元）之间；总监收入在8等11级（月平均7800元）-8等20级（9060元）之间；“三大”总经理（暂不考虑行业产物软件）开放信息系统和资讯产物中心总经理考核因素：事情能力，部分业绩，下属能力的提升，事情态度等收入领域（考虑到考核以业绩为主，领域要大一些）：9等1级（月平均7800元）-9等20级（月平均10800元）月收入：年终奖金=7：3行业事业部经理、产物事业部经理考核因素：事情能力，部分业绩，事情态度等收入领域（考虑到考核以业绩为主，领域要大一些）：8等1级（月平均6400元）-8等20级（月平均8550元）月收入：年终奖金=7：36 行政职月基准收入之和:年底奖金9:1办公室人员考核因素：事情态度，事情能力，出勤率收入领域：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）月收入：年终奖金=8：2秘书及前台考核因素：事情态度、出勤率、年功收入领域：2等4级（月平均1380元）-2等13级（月平均1920元）月收入：年终资金=8：2在评定级别时，加上年功因素，如每在公司办事一年，人为加一级二、 晋升及调薪拜见人力资源考核步伐。事情评判因素标准表表格 4 事情评判因素标准 因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 学历或经 培训后达 到的专业 水平 本因素是权衡包袱 事情岗亭所必须具 备的学历水平或相 当于同等学历的水 平 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 高中结业或相当于同等学历的水平 中专结业或相当于同等学历的水平 大专结业或相当于同等学历的水平 大学本科结业或相当于同等学历的水 硕士研究生或相当于同等学历的水平 博士研究生或相当于同等学历的水平 经 验 本因素是权衡为适 应职位所必须具备 的事情经历,一样 以时间是非来权衡 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 本职位工龄时间1年以内 本职位工龄时间1-3年 本职位工龄时间3-6年 本职位工龄时间6-9年 本职位工龄时间9年以上 独立工 作能力 本因素是权衡职工 在事情职位的实际 能力,凭据该职位 的要求,运用小我私家 的判定作出决定的 水平,同时要考虑 到事情领域的巨细 与庞大水平 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 只要按明确规定的要求去做, 很少运用判 断,有问题可找有关人员或主管领导来决断 凭据规定的指示,作出不太重要的判定,在 小领域内自行摆设事情的实施. 须对事情要领、步调作出决定, 对较庞大 的问题可请教主管领导一起解决. 凭据事情的总要求,独立实施本职位事情,有 效地解决种种问题,在重大问题上可请示主 管领导. 经常运用判定,独立解决其中的重大问题, 一样不向领导请示商量. 需要作出重大决策,能杰出组织调和本部分 事情,有效解决难度较高的问题. 事情复 杂水平 本因素是权衡职位 事情领域的巨细和 庞大水平. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 进行简单的重复性事情,无须小我私家判定作出 结论. 按事情步伐或工艺要求进行事情,遇到问题 可请示领导. 进行部分之间的事情联系,并组织实施,能 得到领导的资助. 经常进行部分之间的事情联系,包袱多种工 作,要求较多的独立判定与阐发, 解决有一 定难度的问题. 卖力本部分事情筹划和实施, 经常进行新 问题的研讨和制订种种规章制度,有效解决 种种庞大的问题. 主管本部分的主要事情,有效解决种种问题 脑力与 视力要 求 本因素是权衡员工 在事情时,耗费的 精力和视力的频繁 水平. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 简单的事情,会合思想的时间是很短暂的. 按规定步伐事情,间歇性脑力与视力会合, 有一定的复兴时间. 较庞大的事情,经常性的脑力与视力会合. 庞大的事情,连续性的脑力与视力会合. 连续的脑力与视力的会合,有疲劳感觉. 紧张的脑力与视力的高度会合,频度高,很 疲劳. 工 作 责 任 本因素是权衡该职 位所赋予的经济责 任,由此而造成材 料、产物、设备等 缺失水平或产生事 故的责任巨细. 第1分 第2分 第3分 无大经济责任,事情不对可忽略,无大的影 响. 有限的经济责任,如有不对也只是在小范 围内引起的推迟或影响本部分的事情和利 益. 有一定的经济责任,如有不对会影响部分因 素 定 义 水 平 水 平 定 义 第4分 第5分 第6分 之间的事情或影响公司的事情和利益. 负有较大的经济责任,如有不对不易被发 现,其结果直接影响公司较大的经济利益. 负有很大的经济责任,如有错会严重影响 公司的利益和名誉. 负有影响公司底子利益和全局财务的重大 责任. 事情联 系与配 合 本因素是权衡该职 位和别人事情联系 的频繁水平,以及 与他人相助方面的 要求. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 很少与外界联系,只要治理好自己的事情, 无配合要求. 本部分领域内的事情联系,进行内部事情 配合. 在本部分或其他部分之间进行较多的事情 配合. 经常在部分之间进行较多的配合,事情联系 频繁. 进行遍及的公司内外事情联系, 配合要求 较高. 频繁进行公司内外事情联系,配合要求很高 保 密 程 度 本因素是权衡该职 位涉及保密资料的 重要水平及失密所 造成的结果 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 不涉及保密资料 涉及保密资料,如有泄密,无大的影响. 有时打仗一些保密资料,如有泄密,会造成部分 内部矛盾 打仗保密资料,如有泄密会造成一段时间 内的影响. 打仗公司内部秘密,如有泄密将造成较大 的内外影响 经常打仗公司重要秘密,如有泄密将严重 影响公司利益. 管 理 范 围 本因素是权衡该职位 治理领域责任的巨细 和治理的庞大性,一 般以人数的多少来反 映 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 第6分 简单的治理事情或只卖力本人的事情. 凭据事情步伐进行治理,或卖力2-5人的 治理事情. 进行专业项目的治理,或卖力5-10人的管 理事情. 进行较庞大项目的治理,或卖力10-15人 的治理事情 进行种种项目的治理和指导,或卖力15-20 人的治理事情. 进行公司或部分全面的治理,或卖力20人 以上的治理事情. 职位胜 任水平 权衡员工任职要求、 技能水平、业务能 力和具有的技能, 评定期内完成事情 的结果及事情质量. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 迁就切合职位要求,需要资助督促，质量很 难使人放心. 根本适应职位要求,结果、质量一样. 胜任职位要求,结果、质量优良. 能胜任二种以上职位要求,结果、质量优 良. 能胜任种种庞大职位的要求,杰出完成事情 任务,质量使人放心. 执行公 司“规 章制度 和事情 范例” 本因素是权衡员工 在考核期内执行公 司“规章制度和工 作范例”的实际结果. 第1分 第2分 第3分 第4分 第5分 有违反“规章制度和事情范例”的现象。 根本能执行“规章制度和事情范例”,有时 需要资助督促. 能执行“规章制度和事情范例”. 一贯自觉执行“规章制度和事情范例”. 一贯自觉“规章制度和事情范例” ,有效 禁止违反“规章制度和事情范例”的现象.表格 5 事情评判分值表 分 数 点 数 因 素 1 1+ 2 2+ 3 3+ 4 4+ 5 5+ 61.学历 10 20 30 40 50 602.体会 10 20 30 40 50 603.事情能力 20 30 40 50 60 70 80 901001101204.事情庞大水平 15 23 30 38 45 53 60 68 75 83 905.脑力与视力要求 5 10 15 20 25 306.经济(事情)责任 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 607.事情联系配合 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 608.保密水平 5 10 15 20 25 309.治理领域 5 10 15 20 25 3010.职位胜任水平 20 30 40 50 60 70 80 9010011.执行规章制度和事情范例 0 15 20 25 30 35 40 45 50分级： 1级 200-224 11级 450-474 2级 225-249 12级 475-499 3级 250-274 13级 500-524 4级 275-299 14级 525-549 5级 300-324 15级 550-574 6级 325-349 16级 575-599 7级 350-374 17级 600-624 8级 375-399 18级 625649 9级 400-424 19级 650674 10级 425-449 20级 675690表格 6 事情评判分值汇总表 职 位 学 历 经 验独力事情能力事情庞大水平脑力视力要求经济事情责任事情联系配合 保密水平治理领域岗亭胜任水平规章制度和事情领域 总 点 数 等 级 备 注总经理分销副总经理市场副总经理开发副总经理人力资源副总经理事业部总经理薪酬品级表格 7 薪酬品级职等12345678910月递增5060708090100120140180220月起薪6001200180025003300420052006400780086401720014400216003000039600504006240076800936001036802780015120224403096040680516006384078480957601063203840015840232803192041760528006528080160979201089604900016560241203288042840540006672081840100080111600596001728024960338404392055200681608352010224011424061020018000258003480045000564006960085200104400116880710800187202664035760460805760071040868801065601195208114001944027480367204716058800724808856010872012216091200020160283203768048240600007392090240110880124800101260020880291603864049320612007536091920113040127440111320021600300003960050400624007680093600115200130080121380022320308404056051480636007824095280117360132720131440023040316804152052560648007968096960119520135360141500023760325204248053640660008112098640121680138000151560024480333604344054720672008256010032012384014064016162002520034200444005580068400840001020001260001432801716800259203504045360568806960085440103680128160145920181740026640358804632057960708008688010536013032014856019180002736036720472805904072000883201070401324801512002018600280803756048240601207320089760108720134640153840月薪155023403130402050106100748090601122012820人力资源考核步伐考核内容德：政治思想素养、道德素养、心理素养能：业务知识水平、综合阐发能力、自学能力、口头表达能力、文字表达能力、组织调和能力、创新能力、决策能力、调度人际干系能力、事情体会勤：事业心、事情责任感、办事精神、出勤率绩：事情数量、事情质量、事情效率、事情效益考核制度1、 总则（1） 考核人应秉持公平、准确的原则，应以被考核人的一贯平均体现为考核凭据，而不应以被考核人的最好或最差体现为考核凭据。（2） 考核结果作为该员工晋级、平级流动、降级、培训教诲、奖金支付等的重要依据。（3） 考核的目的：通过对员工在一定时期内事情体现的阐发，掌握员工事情执行与适应情形，赐与员产业绩公平的评判，使相应人员得到相应的报酬，并且引发员工潜力，到达员工与公司配合生长的目的。因此考核应以员工的进步为主要目标，帮助的目标是提醒和警示。（4） 考核的种类：职能考核，作为职务晋升的依据，每半年进行一次；事情能力和态度考核，作为调解人为品级的依据，每月进行一次。2、 员工绩效考核步调（1） 人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每小我私家的初核和复核由谁担当，如是一个小组则决定小组成员；（2） 人力资源部召开考核事情说明会；（3） 人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写岗亭描述表和绩效考核表；（4） 主管填写岗亭描述表，完成初核并填写初核评语；（5） 高一级主管复评，填写复评评语；（6） 人力资源部汇总考核结果并加计赏罚、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转（3）；（7） 人力资源部统计结果、评等；（8） 总经理召集考核调和会确定考绩；（9） 直接主管将考核结果告之员工，提出改造意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应听从考核结果；（10） 人力资源部将考核表归档列入员人为料，并通知薪资治理部分加/扣年终奖金或薪资。3、 部分经理以上级绩效考核步调（1） 被考核人的所有一级、二级下属填写绩效考核A表，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理；（2） 被考核人自评；（3） 人力资源部统计下属的评分，运算出的平均分数填写到绩效考核表中作为下属评分；（4） 被考核人的直接上级复评，填写复评评语；4、 绩效考核系列表填写说明（1） 第一每小我私家要填写岗亭描述表。小我私家总结本人一年来的事情职责，言语要简便明确，如：软件开发中的系统阐发/步伐实现/测试/系统掩护，或工程实施/技能支持等；并排列各项事情的完成情形，最好有量化的说明，如：完成项目中的模块的步伐实现，语言的代码行/字节；（2） 部分要在小我私家的岗亭描述表上填写部分意见，即部分界说的该员工的事情职责和事情完成情形；（3） 绩效考核表分三类：部分经理以上级，一样治理人员及开发人员，市场及销售人员；（4） 部分经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定，其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个团体）评定，复核由上级的上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%；（5） 选取对应栏的分数写在相应考核项中；（6） 所评分数为对现任岗亭事情情形的评判，而非绝对评判；（7） 填写完分数后，各级评分人要签署自己的名字；（8） 出勤赏罚：迟到旷工事假病假警告小过大过扣分13214610夸奖小功大功加分46105、 职能考核评核品级与职务晋升（1） 职务晋升考核每半年进行一次，考核内容为职务包袱者的职能资格。分数品级指导85分数S可考虑升职并担当更重要的事情；70分数85A在现岗亭赐与更具挑战性的事情，以利其能力的延展和进一步完善；50分数70B应赐与足够的指导、培训，并督促本人考虑改造事情的意见和筹划。上级要考虑现岗亭是否并不是最适合被考核人的岗亭，换一个新的岗亭是否更有利于被考核人的培养和生长；30分数50C发起仔细考察其各项能力，另换事情岗亭，或找出目前绩效不佳的原因，留岗视察一段时间，如三个月。在此时间段内，令其参加相应的培训；如三个月视察期事后仍无改造，则赐与降级、降人为、扣奖金等步伐，甚至辞退。分数30D发起辞退。（2）6、 事情能力与态度考核评核品级与人为调解（1） 人为微调。月基准人为每月微调一次，微调依据为考核结果及其人为系数。考核内容为职务包袱者的事情能力与态度。考核品级SABCD人为品级1.41.210.80.6（2） 人为升/降级。每三个月升降一次，每1分1级；升级至改等20级为止。考核品级SABCD考核得分96303（3） 人为晋等。与职能考核一致。7、一样治理人员，开发人员绩效考核表表格 8 一样治理人员、开发人员绩效考核表 年 月 日姓名部分职称性别到职日期 年 月 日出 奖勤 惩迟到旷职娩假事假病假婚假丧假警告小过大过夸奖小功大功考勤分数 次 日 日 日 日 日 日 次 次 次 次 次 次加扣分 一 一 一 一 一 一 一 + + + 项 考 核 内 容最高分数自 行评 分初核评分复核评分初核评语专业知识具有富厚的专业知识,并能充实发挥,圆满完成任务10具有相当的专业知识，能顺利完成任务8具有一样的专业知识，能切合职责需要6专业知识不敷，影响事情进展3缺乏专业知识，无成效可言 1责任感具有积极责任心,能彻底告竣任务,可放心交付事情10具有责任心，能顺利完成任务，可以交付事情8尚有责任心，能如期完成任务6责任心不强，需有人督促方能完成事情3欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成事情 1事情绩效事情效率高，具有杰出创意 15能胜任事情，效率高于标准 13事情不误期，体现切合要求 11迁就胜任事情，无好体现 8事情效率低，时有不对 5调和相助善于调和，能自动、自发与人相助 10乐意与人调和相同，顺利告竣任务 8尚能与人相助，告竣事情要求 7调和不善，致使事情产生困难4无法与人调和，致使事情无法进行2学习能力一次即能领会，无须他人协助5复核评语学习较快影象颇佳，但需少量的监督4需要督导，但有判定力3每一点指示均需要督核2学习慢，影象力弱1阐发判定力有高度的阐发能力，能正确判定处理惩罚10有一定阐发能力，亦能正确判定8稍具阐发能力，能凭体会判定6在有限的领域内，能自行判定3只能依靠指示才华正确执行 1事情态度对事情甚感喜好，认真积极5能担当批评制导，勇于改过4对事情尚积极，执行能力稍差3喜新厌旧，对事情不积极2漠视事情，懒散无度1生长潜力学识、修养俱优,极具生长潜力5具有相当的学识、修养，具生长潜力4稍有学识、修养，可具生长潜力3学识、修养稍有不敷，不适培养训练2欠缺学识、修养，不具生长潜力1 项 考 核 内 容最高分数自 行评 分初核评分复核评分考勤状况全勤5考核分数无迟到、早退，能事先请假4偶有迟到，尚未凌驾规定3时有迟到或补办请假手续2经常利用上班时间处理惩罚私务或擅离事情岗亭、私自外出1品德操行品性廉洁、言行诚信、守正不阿5品行老实，言行规律，应对适度4待人接物尚属平易，无越轨行为3好占小自制2沽名钓誉，损人倒霉己1本钱意识本钱意识强烈，能积极节省，制止浪费5具备本钱意识并能节省4尚具本钱意识，尚能节省3缺乏本钱意识，稍有浪费2本钱意识欠缺，常有浪费1改进事情能力善于筹划，能积极提出独创看法5评核品级办事有方，能自动研究创新4能掌握重点，稍加指导即可3鲜有看法，无太多创新2办事马虎，无创新看法1听从能听从指挥，彻底贯彻命令5绩效改造意见听从性佳，循规蹈矩4意见差别时，能保存看法，听从整体3意见差别时，执行起来比力迁就2缺乏听从性，意气用事1掩护公司形象严守秘密，在无关人员面前言语恰当5能守旧公司秘密，掩护公司利益4稍有不当言辞，尚能守旧秘密3言语冒失，对公司有一定损害2言行严重失当，严重损害公司形象1 评 定 总 分100 评 分 人 员 签 章被评核人意见及期望（被评人填）部分经理以上级治理人员绩效考核表表格 9 部分经理以上级治理人员绩效考核表 年 月 日姓名部分职称性别到职日期 年 月 日出 奖勤 惩迟到旷职娩假事假病假婚假丧假警告小过大过夸奖小功大功考勤分数 次 日 日 日 日 日 日 次 次 次 次 次 次加扣分 一 一 一 一 一 一 一 + + + 项 考 核 内 容最高分数自 行评 分初核评分复核评分初核评语目标告竣度凌驾既定的长期、短期目标，完成度很好5到达既定目标4尚可，完成结果中无大欠缺3欠佳，有明显的缺陷2落后1事情质很完