人力资源管理(EMBA付亚何课件

人力资源管理人力资源管理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和EMBA人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标 人力资源管理的最高目标是解决组人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题。为此：织效率问题。为此：1、组织与工作管理、组织与工作管理2、人员努力、人员努力3、努力方向的一致性、努力方向的一致性人力资源管理的四个关键人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次12345678910人力资源管理质量人力资源管理质量公司绩效公司绩效*员工流失率员工流失率*每位员工的销售额每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比市场价值与帐面价值比最低的最低的10%34.09158,101美圆美圆3.64最高的最高的10%20.87617,576美圆美圆11.06人力资源管理质量人力资源管理质量人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企业样本人力资源管理质量人力资源管理质量人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分级，6级最高雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享 成功价值观价值观素质素质描述描述我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负责。以服务为导向首先满足客户需求，其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。以服务为导向关心质量满足客户需求，提高产品质量我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。生产效率尽可能高效率工作注重不断努力改进，以降低成本。我们的供应商和批发商必须有机会获得合理的利润战略思想战略原则之一：在供货环节上与其他公司合作，建立互利互惠关系。每个人都必须视为独立的个体，我们必须尊重他们的尊严，认可他们的优点。人际意识每个员工都必须得到尊重。员工享有提建议和意见的自由。应付压力对质量的关注意识生产效率不断的改进员工必须能够表达他们的失望。员工应该能够帮助改进有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的平等机会。跨文化的敏感意识培养他人每个人机会均等，不论背景如何。致力于员工的培养，并给有资格的人提供晋升的机会。我们必须拥有胜任的管理人员。他们办事公正，严守职业道德。正直诚信胜任的管理人员授权他人确定重点业绩管理管理人员必须办事公正，为人正直。管理人员必须具备良好的管理能力。我们最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。以业绩为导向绩效管理重点完成财务指标，包括最终利润。价值观价值观素质素质描述描述我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。创新能力战略思维必须支持创新。认识到可能产生错误和损失，对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理的回报。有远见卓识的领导这个信条没有把对股东的回报作为主要目标，而是说明了一个道理：如果我们树立了更远大的目标，公司将获得足够的赢利。这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的。价值观价值观素质素质描述描述高层管理人员必须传播一个愿景：* 但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。实践的启示实践的启示2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程人力资本的有效管理人力资本的有效管理41.5%41.5% 1 1灵活性灵活性/ /速度速度36%36% 2 2领导能力领导能力25%25% 3 3过程管理过程管理25%25% 4 4技术管理技术管理17%17% 5 5未来组织必须开发的核心能力和成功要素未来组织必须开发的核心能力和成功要素学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。 所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！战略性资源战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。势的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。争力的战略性资源。知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性 战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）竞争对等与竞争优势竞争对等与竞争优势常规的报酬活动 力资源信息 雇员援助 多样化管理 工作生活创新质量弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 雇员选拔 福利成本控制政策 雇员引导国际人力资源管理鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活、高效的组织与学校系统的合作关系明显的成本优势，高生产率服务质量高超的雇员技能 竞争对等竞争对等 竞争优势竞争优势人力资源战略结构人力资源战略结构其他职能战略（市场营销、生产等）人力资源甄选安置招聘雇前和雇佣战略上岗引导培训薪酬与奖励福利激励、维护和保持战略解雇终止合同提前退休离职分流战略人力资源战略其他职能战略（产品、地理等）组织战略外部环境作用（威胁与机遇）经济与劳动力市场 政治/法律 社会与人口统计产业与竞争 国际竞争 技术竞争 * 对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划* 适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。* 实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。* 提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。* 战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。对人力资源产生重要影响的战略（例）对人力资源产生重要影响的战略（例）对人力资源产生直接影响的战略对人力资源产生直接影响的战略*工厂选址*关闭工厂*重组*集体谈判*自动化*工作设备/再设计*生产技术*管理风格*组织文化变迁*市场扩张/收缩*合并/收购对人力资源产生间接影响的战略对人力资源产生间接影响的战略*贷款/债券重组*股票授予*公司标志和名称的变化*公共关系运动*会计方法的变化人力资源战略的选择人力资源战略的选择市场需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制人力资源管理的两个关键战略人力资源管理的两个关键战略1、增长型、增长型投机型投机型高技术型战略高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求*绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权2、稳重型、稳重型防守型防守型成本效率型战略成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本*行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升*绩效评估方面强调正确地做事并关注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励工作分析与工作设计工作分析与工作设计少数任务 多数任务？简单任务 复杂任务？少量技能 大量技能？具体描述 一般描述？招聘与甄选招聘与甄选外部来源 内部来源？有限社会化 充分社会话？特定技能评价 一般技能评价？狭窄职业通道 宽广职业通道？绩效管理绩效管理行为标准 结果标准？开发导向 管理导向？短期标准 长期标准？个人导向 群体导向？薪酬、奖金与福利薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重 以奖金为重？短期奖励 长期奖励？强调内部公平 强调外部公平？个人激励 群体激励？培训与开发培训与开发当前技能 未来技能？个人导向集体导向？少量员工 所有员工？随机无计划 系统有计划？劳动关系劳动关系集体谈判 个人谈判？自上而下决策 参与式决策？正规预定程序无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成财富？从战略角度界定人与企业的关系*取得与保持成本优势：人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发、沟通与参与、工作生活质量问题。人力资源的基本特征人力资源的基本特征人力资源人力资源 活的资源活的资源人力资源人力资源 创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源 因知识开发的无限性而成为因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源可以无限开发的资源人力资源人力资源 现代社会的智力资本，企业现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源在使用一种不属于自己的资源 Benefits VALUE 价值= - Costs收益成本研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高传统人力资源管理部门的职责传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。资源政策。人力资源管理的两类活动的演变人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动日常例行的管理活动战略性的战略性的管理活动管理活动技术性的技术性的管理活动管理活动人员日常人员日常管理活动管理活动参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；支持；监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。活动，整合组织的管理功能。现代人力资源管理部门的活动现代人力资源管理部门的活动战略性人力资源管理方法与传统人事战略性人力资源管理方法与传统人事管理方法的区别管理方法的区别维度战略性人力资源管理方法传统人事管理方法规划和战略形成过程参与制定组织的整体战略方案过程，并使人力资源的职能与公司战略一致只包含操作性的规划职权最高人事官员具有高层的身份和职位（高级人事副总裁）只具有中层身份和职权（人事总监）管理范围涉及全体管理人员和雇员主要涉及计时工、操作工和文员决策包括制定战略决策只制定操作性决策整合性与其他组织职能充分整合：市场营销、财务、生产等与其他职能具有中等或很小的整合协调性协调所有人力资源行为（如培训、招聘、人员配合、公平就业机会等）不对人力资源的所以职能进行协调 20世纪80年代 20世纪90年代 21世纪技术专家和倡议者 商业伙伴 改革代理人 人力资源专家人力资源专家服务者服务者 倡议者倡议者 商业伙伴商业伙伴 改革代理人改革代理人*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22% 4甄选最优秀的人才13% 5人力资源管理的层面人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持成和对人力资源管理活动的行政支持人力资源管理部门对人力资源管理活动人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做思想表达了基本的用人理念；思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了政策和原则；制度细化了政策和原则；方法保障了制度的可操作性。方法保障了制度的可操作性。人力资源管理的五大难题人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。人力资源管理的系统平台建设人力资源管理的系统平台建设关 键 员 工 职 业 发 展 系 统公 平 报 酬 管 理 系 统激 励 报 酬 管 理 系 统报 酬 系 统目 标 与 过 程 控 制 系 统业 绩 改 善 提 升 系 统业 绩 控 制 系 统 企 业 激 励 系 统企 业 规 范 与 行 为 准 则企 业 文 化 与 政 策 系 统培 训 手 册作 业 指 导 书控 制 手 段 、 方 法 核 标 准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作 业 控 制 系 统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部 门 岗 位 配 置 图部 门 工 作 任 务 清 单职 责 权 限 分 配 系 统部 门 职 责职 责 与 权 利 系 统组 织 与 工 作 管 理 系 统企 业 发 展 战 略培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核四、人力资源规划四、人力资源规划为什么要制定人力资源规划为什么要制定人力资源规划人力资源规划人力资源规划 在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。观点）。人力资源规划必要性人力资源规划必要性 确保组织在发展过程中对人力的需求确保组织在发展过程中对人力的需求 在稳态情况下，人力资源规划并非必在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。识地通过计划平衡供给与平衡的关系。工龄工龄 职务结构职务结构 工龄工龄 职务结构职务结构 人员经验结构人员经验结构 人数人数a）迅速发展的组织）迅速发展的组织 b）停滞发展几年的组织）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；年轻、经验不足的人多； *高资历、有经验的人多；高资历、有经验的人多；*人工成本低；人工成本低； *人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋升机会多； *晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高； *士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少； *高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强； *吸引能力弱；吸引能力弱； 职务系列职务系列A 职务系列职务系列B 职务系列职务系列C A1 3 脱离（脱离（1） 2 晋升晋升 （1） A2 （1） B1 C1 5 3 （1）平调）平调 4 4 3 5 晋升晋升 （2） A3 B2 C2 9 5 12 招聘（招聘（2） 9 （1） 6 11（1） 人力资源预测实用技术人力资源预测实用技术 简单的替换技术简单的替换技术 职务名称：工程塑料部经理职务名称：工程塑料部经理 现现 任：任： 王王 大大 力力 可提升为：可提升为： 副总经理副总经理 预计提升时间：预计提升时间：2年后年后 职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任职务名称：工塑部计划主任 现现 任：张和平任：张和平 现现 任：孙亮任：孙亮 年年 龄：龄：42 年年 龄：龄：38 预计提升时间：预计提升时间：2年后年后 预计提升时间：预计提升时间：1年半后年半后n 较为复杂的替换技术较为复杂的替换技术n 西北分部经理西北分部经理 n （*）刘）刘 青青 销售主任销售主任 生产主任生产主任 客户服务主任客户服务主任 王王 竭竭 （*）许效良）许效良 待定待定3个月培训个月培训 3个月培训个月培训 3个月培训个月培训合同管理合同管理 领导领导/激励激励 授权管理授权管理指导下属指导下属 质量控制质量控制 潜在职位潜在职位 潜在职位潜在职位 潜在职位潜在职位 西北分部经理西北分部经理行政经理行政经理副总经理副总经理可能替换人选可能替换人选 可能替换人选可能替换人选 可能替换人选可能替换人选李立李立 A1 2020 赵名赵名 B2 2007如：替换单法如：替换单法 A：可以晋升 1：优 B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位 4：较差 1号号A 13号号B 26号号B 15号号B 22号号A 14号号C 3战略问题战略问题薪酬技巧薪酬技巧战略目标战略目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工的贡献员工的贡献薪酬管理体系薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价薪酬战略与模型薪酬战略与模型薪酬目标比较薪酬目标比较麦卓尼公司麦卓尼公司*支持目标：支持日益复杂的商业活动支持目标：支持日益复杂的商业活动*最大限度减少固定成本增加最大限度减少固定成本增加*以可变的薪酬和股票来强调业绩以可变的薪酬和股票来强调业绩*竞争力与财务业绩挂钩：竞争力与财务业绩挂钩： 50%的业绩就给的业绩就给50%的劳动市场薪酬的劳动市场薪酬 75%的业绩就给的业绩就给75%的劳动市场薪酬的劳动市场薪酬惠普公司惠普公司*有助于惠普公司继续吸纳具有创造力有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献贡献*管理者之间的薪酬管理者之间的薪酬*反映公司每一单位、部门和分公司之反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献间的相对贡献*公开且易于理解公开且易于理解*确保公平待遇确保公平待遇*创新、竞争、可比性创新、竞争、可比性微软微软惠普惠普麦卓尼麦卓尼目标目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员工贡献薪酬管理薪酬管理*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*价值观组成部分*支持讥笑推动计划*以经营/技术为基础的组织设计*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任*领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础*公开的交流*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才*反映经营弥补*职位与绩效一致*紧密联系财务业绩*50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬；75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬*支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权*简洁、易懂、*轻松管理*公开，员工可以选择薪酬对战略的支持薪酬对战略的支持经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源配合人力资源配合薪酬制度薪酬制度创新者：*提高产品复杂性*缩短产品上市周期？成本控制者：*注重效率关注顾客：*提高顾客期望*产品的领导地位*转向大众化生产和创新*周期*操作精确*寻求节约成本的方法*密切与顾客的关系*售后服务*对市场反映迅速*灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人*少用人，多办事*取悦顾客，超过顾客期望*奖励对产品创新和对生产过程的改革*薪酬以市场为基础*灵活的工作描述*重视竞争对手的劳动成本*提高可变工资*重视生产力*重视系统控制和劳动分工*以顾客满意为基础的工资*以与顾客的交往为评价工作和技能共享伙伴关系共享伙伴关系*薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据*可变的绩效工资，而不是年功工资*共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系*贡献机会灵活，没有固定晋升路线*雇佣灵活性，没有就业保障*重视团队，而不是个人贡献高度忠诚感高度忠诚感*高薪：你付出多少就得到多少*保障工作稳定*采用激励工资；利益共享而不承担风险*员工所有制*参与和授权*以团队而不是以个人为单位*缩小薪酬差距*内部晋升*招聘要求严格*企业范围内信息共享*培训、跨部门培训、技能开发都很重要*象征性的平均主义为企业增加价值*长期战略重要*评估很重要交交易易收收益益：薪薪酬酬高高低低关联收益：责任高低关联收益：责任高低高低高高薪低责任雇佣军（所罗门兄弟公司）低薪低责任商品式（劳动力）高薪高责任宗教式（微软）低薪高责任家庭式（星巴克）薪酬战略：内部公平性薪酬战略：内部公平性*支持工作流程*符合公平原则*促进员工行为与组织目标相符合影响内部薪酬结构的因素影响内部薪酬结构的因素*外部因素：文化与风俗习惯*外部因素：市场竞争力*外部因素：政府政策、法律和法规*组织因素：工作设计*组织因素：人力资源政策*内部劳动市场：把内外部因素统一*雇员接受程度：决定薪酬的关键因素薪酬结构差异薪酬结构差异*薪酬等级*薪酬级差*薪酬结构确定标准：以人或岗薪酬结构的战略选择薪酬结构的战略选择*简单或复杂结构*平等或严格等级结构薪酬研究的启示薪酬研究的启示*公平理论*竞赛理论*制度模型最适合组织的薪酬最适合组织的薪酬内部一致性的效果内部一致性的效果*效率：竞争优势*公平90 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平劳动力市场资格水平企业机会主义个人机会主义38520 36000 321001969716585深圳行政助理200310分位25分位中位值75分位90分位技术维修工1061019200271202946034800行政助理1658519697321003600038520出纳1284017476258003522040531财务会计2936534559405844406147040初级网络1164113906408005289055464助理软件工程师5290853070535805463055764PMC主管5408455740585006126062916仓管主任5408455740585006126062916首席结构设计师2930037927496206489079956低频工程师5248955622608437542284169首席高频工程师2347233135565208844090000财务部部长98400102000108000114000117600电脑部主管351695976095526121710141168分公司财务主管88560100800121200141600153840销售会计主管4806070108115872182460207600销售副总经理174948185370225580260000260000050000100000150000200000250000300000技术维修工行政助理出纳财务会计初级网络PMC主管低频工程师首席高频工程师电脑部主管分公司财务主管销售会计主管销售副总经理90 p75 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位38520 36000 321001969716585深圳行政助理200375 p50 p25 p10 p业绩工资基本工资工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的职位的纵向深度职位的纵向深度 主导价值 公司特征 薪酬策略 典型国家高 个人主义程度 低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离 *业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰 *集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从 *集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量） *新加坡*韩国*印尼*日本 奖励有为顾客服务意识的员工 87%美国（美国（4项与薪酬相关）项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划 85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工 84%百分比重要程度，百分比重要程度，75%以上被调查经理确认以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工 83%完善薪酬制度，鼓励利润分享 79%早日发现具有潜力的员工 76%意大利意大利X对所列各项没有75%经理达成一致96% 早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）德国（所有项目都很重要）93% 交流经营方向、问题和计划90% 奖励有创新性和发明的员工89% 奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工 84% 员工的灵活性82% 重视管理技能开发和技术培训81% 奖励具有经营意识和生产效率高的员工82% %重视名校招聘81% 灵活的矩阵式管理78% 强调激励和个人绩效观念77% 全员参与日本日本交流经营方向、问题和计划 83%早日发现具有潜力的员工 78%强调激励和个人绩效观念 75%培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资薪酬结构薪酬结构薪酬矩阵薪酬矩阵基本工资基本工资奖金奖金福利福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的高低有竞争力的有竞争力的有竞争力的高低高高无高有竞争力的高低发展阶段不同成长阶段公司的薪酬体系不同成长阶段公司的薪酬体系不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点 创始期创始期 公司范例公司范例l l Homel l Yahool l Excite现金薪酬现金薪酬l l 给副总裁及经理级人员发最低基给副总裁及经理级人员发最低基本工资本工资l l 竞争性质的奖金竞争性质的奖金 长期激励计划长期激励计划l l 所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权 l l 股票数量根据总股数的百分比来股票数量根据总股数的百分比来定定福利福利 l l 有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇 l l 有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l 微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l 3COMl l Cisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l 高于平均水平工资高于平均水平工资l l 给副总裁及经理级人员发竞争性的给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金奖金l l 大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l 大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权 l l 雇员级别不同实际授予额度也不同雇员级别不同实际授予额度也不同 l l 解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l 提供福利的目的是为满足日前的需提供福利的目的是为满足日前的需要要l l 更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l 提高了的退休福利以及增加节假日提高了的退休福利以及增加节假日成熟期成熟期公司范例公司范例l l ATTl l SBC通讯公司通讯公司l l 朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l 平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l 副总裁及关键技术人员享受较高的基副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资本工资l l 发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工裁和一些关键员工l l 长期激励方式包括持股持权计划及股长期激励方式包括持股持权计划及股票票福利福利l l 考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l 提供福利的目的是为了满足目前及将提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要来的需要l l 退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l 多种福利计划多种福利计划1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境工作评价技术（计点法）工作评价技术（计点法）1. 1. 评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 1）责任要素；）责任要素； 500500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素； 500500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素； 400400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。 100100分分 2. 2. 总评价分数：总评价分数：15001500分。分。 3. 3. 评价表（见附表）评价表（见附表） 一、责任要素（500分）1.1. 成本控制责任成本控制责任 。10% - 5010% - 50分分定义：定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550n等级说明：等级说明：n0、无成本控制责任n1、成本控制责任轻微；n2、成本控制责任较小；n3、成本控制责任一般；n4、成本控制责任较大；n5、成本控制责任重大。n 评价指导：评价指导：nA、销售费用控制不当造成的销售成本上升；nB、采购价格过高，造成的价格损失；nC、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；nD、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；nE、因设计问题导致包装、广告等报废；nF、财务成本控制；nG、其它. 责任要素责任要素2 2、风险控制责任。、风险控制责任。10%5010%50分分 定义：定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素3 3、策划与综合计划的责任。、策划与综合计划的责任。12%6012%60分分 定义：定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。 分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素4、控制跨度与层次：控制跨度与层次：8%408%40分分 定义：定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值：分值：4040等级说明等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次; 1、管理的人数8，或垂直控制一个层次； 2、8管理的人数15，或垂直控制二个层次； 3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。评价等级 0123等级分052040责任要素5 5、协调的责任。、协调的责任。10%5010%50分分 定义：定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。 分值：分值：50评价等级022345等级分0515253550评价要素评分等级合计012345得分责任(400分) 1、成本控制的责任 (15%-60分)05153045602、风险控制的责任 (15%-60分)05153045603、策划与综合计划的责任(15%-60分)05153045604、协调的责任(10%-40分)05101525405、对他人安全的责任(15%-60分)05153045606、财产安全责任(20%-80分)010204060807、信息处理责任(10%-40分)0510152540因素计点法工作评价表知识技能(600分)1、最低学历(10%-60分)05153045602、知识多样性(10%-60分)05153045603、专业知识的深度(10%-60分)05153045604、经验的多样性(10%-60分)05153045605、工作复杂性(10%-60分)05153045606、工作多样性(20%-120分)0204060801207、专业的熟练期(25%-150分)03050801101508、人际交往(5%-30分)0510152030评价要素评分等级合计012345得分努力程度(300分)1、体力努力(45%-135分)A.体能消耗(20%-60分)0515304560B 。 单 项 作 业 时 间 的 持 续 性(25%-75分)010254055752、精神努力(55%-165分)A.工作的紧张程度(30%-90分)01530507090B.工作压力(25%-75分)01025405575工作环境(200分)1、危害、危险程度(30%-60分)05153045602、作业场所（70%-140分）0204070100140评价要素评分等级合计012345得分薪酬管理指导方针薪酬管理指导方针1、设计一个支持组织战略的薪酬体系能够使组织更加具有竞争力，提高组织的效率，并帮助管理层同时兼顾短期目标和长期目标2、薪酬体系的目标可能包括：*吸引和留住员工*节约成本*遵守法律*所有员工的薪酬是公平的*激励员工产生更好的绩效3、组织是外部环境和内部环境互相影响，从而影响组织对绩效体系的选择薪酬管理指导方针（续）薪酬管理指导方针（续）4、有效的绩效体系应包括内在激励（从工作本身获得回报），也包括外在的报酬（在组织中由其他人提供的报酬），都可以提高对员工的激励5、通过绩效工资体系 将使报酬和个体员工与群体绩效联系起来6、绩效工资体系的三个关键因素是：*将报酬与绩效联系起来*正确衡量绩效*提供恰当的奖励薪酬管理指导方针（续）薪酬管理指导方针（续）7、对个人的奖励计划往往会鼓励员工之间的竞争，而对集体的奖励计划更有可能鼓励员工之间的合作与团队精神8、三种激励理论（公平理论、期望理论和强化理论）对薪酬在影响员工行为中所起到的作用要进行深刻分析9、无论在薪酬体系设计还是实施过程中，员工对内部和外部的公平感受，能提高员工对这个体系的接受程度和降低对薪酬的不满意度10、并不是所有的奖励适应所有的员工，必须清楚员工所重视的奖励形式，并努力使奖励的方式适合不同的员工薪酬结构（例）薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬 自1994年2月起，下列薪酬组合开始生效。随着时间的变化，这项政策也可能发生变化。股票期权：股票期权： 管理者所接受的股票期权在以初始价格赠送之日起，一般在4年9个月之内应该得到行使。期权一般在每年的11月份以当时的流通价格发行。所赠送期权的数量根据你在接受期权时的职位而定。奖励计划：奖励计划： 除了正常的薪水外，每年也许可以得到绩效导向的奖励。 职位 奖金范围 经理 基本工资的0% 15% 助理经理 基本工资的0% 22。5% 仓库主管 基本工资的0% 30% 这些奖励的基金已经得到了仔细的规划，并在预算中预留了基金准备薪酬结构（例）薪酬结构（例）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续）利润分享和储蓄计划：利润分享和储蓄计划： 在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。 你可以将税前收入的1% 10%之间的任意数额存入这个计划。公司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个6%的一半。股票认购计划：股票认购计划： 资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作90天以上。员工股票认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股票的资金中增加10%，并为你支付购买过程中的手续费。对绩效工资体系的讨论对绩效工资体系的讨论1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找大工作。2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。对绩效工资体系的讨论对绩效工资体系的讨论3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层贝宁或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的策略 激励性报酬计划的导入，需要考虑公激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。考虑组织和员工的价值倾向。例如：例如：现场生产员工的激励现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）情况下不适用）2、集体差额计件制：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度销售人员激励性报酬计划销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）销售人员激励性报酬计划（续）销售人员激励性报酬计划（续）提成提成底薪底薪提成提成底薪底薪打市场打市场守江山守江山产品开发人员的激励性报酬计划产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。换方式）等。 中高层管理人员激励计划中高层管理人员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；奖励计划（业绩年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。特殊福利计划特殊福利计划1、追加的养老、医