连接器制造管理实施要领

Foxconn 鸿海集团 NWInG 网络连接器事业群Network Interconnection Business Group製造管理實施要領NB1生產革新顧問馬場文男 著段 明貴 譯2002年6月目录序言 - 1第一节: Belt Conveyer(传送带)生产指导 - 2一. Line Pitch(传送带间隔)与Line Speed(传送带速度)的关系 - 2二. 划分PITCH MARK的方法 - 2三. 关于间隔时间的测定 - 3四. 循环重复作业的实战指导 - 3五. 关于日产数,ST(标准工时),必要人数,以及时间管理的基本方法 - 3六. 工程编成手法的实战指导 - 4七. I&O的Control实战 - 4八. 制造LINE工程内改造实战 - 4九. 工程内不良对策的实战指导 - 5十. 日常管理的实战指导 - 7第二节: 制造问题的改善 - 9一. 人 - 9二. 设备(治工具,检测设备等相关设备)的改善 - 13第三节: 产品与零件的关系 - 23一. 集中管理与分散管理,专用与兼用 - 23二. 流水化生产与JUST IN TIME的思维方式以及连贯生产 - 23三. 零件的数量管理 - 24四. 零件不良的处理方法 - 24五. 副资材,油脂接着剂等消耗品及消耗工具的管理 - 25六. 生产过剩的损失以及LOT剩余的改善措施 - 26七. 成品堆积与搬运管理 - 26第四节: 现场整体的改善改革 - 29一. 良好工作环境的重要性 - 29二. 现场管理要重视现场环境 - 29三. 甚么是管理良好的制造现场 - 30四. 提高生产效率与改善品质息息相关 - 31五. 目视管理 - 31第五节: 多机种少LOT(批量)的生产方式 - 32一. 一人完结生产方式与部分完结生产方式 - 32二. 一人完结生产方式的优缺点 - 34三. 部分完结生产方式的优缺点 - 35四. U字连接型部分完结生产方式的优缺点 - 36五. 生产方式的选定 - 37第六节: 综合知识 - 39一. 动作经济化原则 - 39二. 关于LAY-OUT - 42三. 关于七种浪费 - 43四. 关于改善的基本内容 - 45五. 处理工作中人际关系问题的4个阶段 - 47六. 处理好人际关系的基本心得 - 48七. 管理者和属下面谈的心得 - 48八. 7 S - 49九. 线长的一般知识与技能 - 49 序言此书是以FOXCONN组装制造的生产方式为主体,将制造管理的实战知识进行融会总结所得的产物.所以,请作为制造管理时的实战教材来使用.此外,与一般的教材不同,此资料叙述的都是实际的制造管理经验,市场上是没有卖的.希望在制造现场工作的线长,主任,课长等在制造现场第一线的管理者,在了解这些知识的基础上进行管理.此外,不管对此书的知识有多了解,如果没有进行实际的应用都是没有任何价值的.当然,只是盲目的蛮干而没有基本只是也是不可以的.一要实干,二要具有基础知识.缺一不可.希望此书在现在与将来的改革改善中发挥作用.第一节: Belt Conveyer(传送带)生产指导传送带生产适合多品种大量生产,或者少品种少量生产.对于FOXCONN公司来讲,多数产品是大量生产,所以使用传送带生产是正确的.但是,有的人没有理解传送带的正确使用方法,仅是将传送带作为传送物品的便利的机械设备来使用.针对此类情况,一下对传送带生产进行说明.一. Line Pitch(传送带间隔)与Line Speed(传送带速度)的关系.传送带(belt conveyer)只有加了间隔线(pitch mark)才可以成为完全意义以上的传送带.间隔线是将每个作业员的工作量(有效工作时间)公平的进行等时间分配的标示.相应的,加设间隔线(Pitch mark),并不是强制每个人进行超强度的工作.其目的是减少损失(Loss),最大程度上使所有作业员的作业量相近甚至相同,从而尽量取得生产线的状态平衡.最终达到提高生产效率.图一是指Belt Conveyer的生产线平衡状态测定实例.二. 划分PITCH MARK的方法.由于一般是在绿色的传送带上划分PITCH MARK,所以大多采用色差较大的黑色等颜色,这样容易管理.至于间隔距离,因为我们公司的产品一般比较小,所以我认为一般产品10cm左右比较适当.如果间距过长,为了配合间隔时间,那么传送带就要运行很快,员工的手就很难准确取放产品.所以在传送带的速度适当慢一些的前提下来标示间隔线较好.下图是间隔线标示的一个例子.流水線 宽10cm 5cm 間隔線寬0.5cm 图 2注明: 如果采用胶带贴出间隔标示,一旦胶带脱落,粘着于传送带上的胶粘物会黏贴于产品上.如果沾于端子上则有可能造成接点的导通不良.有必要特别注意.图1是间隔时间测定的事例.各工站的加工时间偏差较大,短的5.5秒,长的13秒.在Pitch Time生产模式下,由于瓶颈工站的加工速度决定生产线的生产速度,所以工程变更前间隔时间只能设定为13秒.关于时间测定,对于循环重复的作业,原则上测定12次,去除最大值与最小值.除以10得出的平均值可以视为1个产品的加工时间.四. 循环重复作业的实战指导.(参照图1)传送带生产线的各工程应该进行完全相同的重复作业.就是说,假设一天生产5000个产品,就应该是完全相同的加工过程的5000重复.这样不但可以提高工作效率,而且可以稳定产品品质并降低不良率.循环重复作业,就是说反复进行完全相同的作业.五. 关于日产数,ST(标准工时),必要人数,以及时间管理的基本方法(思考原则以及计算方法.)ST就是所谓的Standard Time(标准时间)的缩写.对于传送带生产方式,产品生产必须设定单位产品生产所用的标准工时.然后根据其ST(标准工时)决定一天的生产数量.可以理解为: (工程人数N * 稼动时间) / ST = 1日的目标预定数.以图1为例: 一天的工作时间 / 13秒(瓶颈工站时间) = 生产预定数生产达成数对于目标预定数的比例就是ST达标率.六. 工程编成手法的实战指导Belt Conveyer生产方式,通过取得生产线平衡,将加工时间平均化,从而尽量缩短间隔时间(pitch time),最终达到提高生产效率的目的.这种工程变就是所谓的工程编成.如图1所示,第10工站加工单位产品必要工作时间为13秒,如果将其中的3秒钟的动作转给第13工程的话,第13工站的6秒就成为9秒.当然,生产线的间隔时间就由原来的13秒缩短为11秒.持续不断经常进行这样的工程变更,可以达到生产线的持续改善.七. I&O的Control实战 (IN = 投入,OUT = 产出,I&O的CONTROL,投入产出管理)对于任何生产来将,投入及产出的管理都是很中很重要的.虽然实际的生产中对于产出的重视程度大于投入,但如果没有投入也就没有产出.所以也要注意投入管理.如上图1所示,第一工站的的必要工时为5.5秒/1个,但并不能将首工位生产速度作为整条生产线的生产速度,只能按照瓶颈工站的速度进行生产.八. 制造LINE工程内改造实战1. 取得Line Balance的方法对于传送带生产方式,必须经常实施生产线工程内改善.一般情况来讲,就是逐渐降低瓶颈工站的单位工作时间.具体的方法如上述的工程编成方法.工程编成的手法一般依据动作经济化原则,同时并行治具化与工具化等改善.都称为生产线内工程改善.2. 提高编成效率的实战指导.编成效率是用百分比(%)来表示生产线内有多少损失(LOSS)的数值.可以想象,即使不断的进行工程编成和工程改善, 也不可能使所有的工站以完全相同的单位加工时间生产.如上图1所示,除了瓶颈工站之外,其它工站都有时间损失.例如,如图1所示,在工程变更之前,第一工站每加工一个产品有7.5秒的损失时间.第二个工站损失5秒.因此有必要改进产线的平衡状态,从而取得更好的编成效率.将编成前后的编成效率进行比较可以得知每次编成所取得的成果.编成效率的计算公式: 所有工程的必要加工时间之和 / (瓶颈工站*总工站数) *100% = 编成效率编成效率的数值越接近100%表明生产效率越高.以图1为例计算如下:工程变更前: 130.5秒 /(13秒*15工站) = 130.5秒 /195秒 = 66.9%工程变更后: 130.5秒 /(11秒*15工站) = 130.5秒 / 165秒 = 79.1%前后比较: 79.1% - 66.9% = 12.2%就是说仅是通过将3秒钟的动作进行工程间变动就可以提高生产效率12.2%.九. 工程内不良对策的实战指导1. 对于工程内不良的观察方法,标示方法,思考方法.减少工程内不良,也就是指提高生产线内的良品通过率.只是注重提高生产数量,如果生产出来产品品质没有达到客户要求,不但会损害了自己公司的产品信誉,会影响到其后的订单量.一般情况下,对于不良率能控制90%以上就已经接近于人的极限了,所以一般可以认为工程内总不良数的10%会流到客户处,就是说,如果工程内不良率为3%,那么会有0.3%流到客户的手中. 设某生产线一天生产10000个某产品,不良率为3%,那么就可能有30个不良品会流到客户手中.组装的工程内不良,又称制程不良,是指组装过程内出现的不良.下图是一条生产线的俯瞰图. 传送带包裝修理者 修理品投入口 线长 全技员 为生产员工. 为检查员工. 一般情况下的生产线的构成基本如上.工程内不良是指生产线内检查出来的所有的不良品.比如说端子歪斜等不良内容,修理前的所有端子不良品都应计入不良数.不良品应该拿出线外修复,修复后再从修理品投入口将修复品投入产线.这是品质管理的基本.2. 工程内不良的对策,不良追溯的3现主义.三现主义: 现场,现物,在不良品发生现场观察不良品的不良现象.不良原因经常存于由前一工程(造成不良的人就是犯人).线长有责任去发现存在问题的工站(问题工程),去分析不良品,研究不良现象,得出并分析不良原因,从而解决不良问题.3. 各种DATA(数据)的有效活用法.所有的数据都应该有它存在的目的和意义.无用的数据只能是浪费时间和用来自我满足.所以采取数据要谨慎.A. 工程内不良DATA.针对每天出现的不良,用三现主义进行分析解决.比如说以天为单位,统计一天的生产状况,并推测次日的发展趋势.B. X Bar R管理图日常管理中管理上限与下限的一种方法.X Bar表示平均值(中心值),写作C L,意指center line, R表示上限与下限,由L C L(low center line) 与U C L(upper center line)构成.C. 柏拉图的活用.对于工程内不良,分析各个不良项目分别所占某个时间段内总不良数量的 比率的时候,依照占有率的高低顺序加以排列,以便对最为严重的13个不良项目采取对策的情况下所采用的一种图表化分析法.众所周知,优先对于较严重的不良项目采取对策,更容易取得大的效果.以下是1个柏拉图的例子:设某产线有以下不良项目:A,B,C,D,E,F,G.一周内的具体情况如下:備註: 總不良數量為210個,各個不良項目的佔有率從達到小進行排列,用塊狀圖表示則可得出以下圖表.依据以上的数据,得出图表如下:注意事项如下: a. 按照不良数(占有率)从多到少的顺序进行排列.b. 首先对于最坏的3个不良项目采取对策.c. 以此图为例,如果可以解决最严重的3个不良项目,那么可以减少总不良数的79.1%,如果产线内的不良率为3%,那么3%*0.7912.4%,就是说可以是产线的不良率由原来的3%降低到1%以下.d. 一般在分析LOT的不良对策或者某个时间段的不良对策等时使用. D. 红盒(箱),绿盒(箱),黄盒(箱)的意义及改善法.红盒(箱): 一般情况下将不良品放入红色箱中进行管理.相应的,一般是在检查员的前面标有不良品盒(箱)的放置区,并且在每个不良品盒上面标明不良内容.此外,由于工程内的不良对策的实施,在不良品慢慢减少甚至完全消失的情况下,要将不良品盒逐渐变小,这也是一种必做的改善.绿盒(箱): 工程内(产线内)放置零件时,一般使用绿箱管理.黄盒(箱): 生产过程中不得已而产生积压停滞的情况下使用.所谓的 生产过程中不得已而产生积压堆滞 是指机械治具故障时而突然产生的积压堆滞和有生产线的平衡状态不良时产生的积压堆滞.一般情况下是不会有的.E. 不良品修复的任务作用及产品修复后投入产线位置的决定.不良品修复,应该有2个机能,其中一个当然是修理,此外,修理之后,要依据修理状况通知生产线作如何的改善与管理.这是修理之外的另一个机能.那么,就要设定 修理品投入口,一定要设定在检查开始之前的位置.绝对不能在包装工站前进行修理.(参照图3)十. 日常管理的实战指导日常管理是进行生产的必要因素.人, 设备治工具及检测仪器, 原材料(所谓的生产3要素)之中,应该将设备治具类的管理作为主要管理项目.也可称为自我管理.1. 治工具测量设备的NO(异常:NO)-GO(正常:GOOD)判定的管理.治工具测量设备由于摩擦及自然老化等原因在发生着变化.但治工具测量设备必须每一天都要正常运作才能保证生产正常进行.所以有必要每天进行NO(异常:NO)-GO(正常:GOOD)判定的管理.NO: 用不良品检测,如果治工具测量设备能够准确显示不良品的不良内容,则证明检测设备是正常的.GO: 用良品进行检测,如果治工具测量设备显示为正常,则证明检测设备是正常的.要每天进行以上NO(异常:NO)-GO(正常:GOOD)判定的管理来保证设备治工具的正常运行.2. 用限度样品作比较管理.与1-4-1的内容基本相同,用限度样品比较从而判断良否,就是所谓的样品判定.具体做法是:用限度良品与限度不良品与所需判定的产品进行比较,判定产品是否良品.第二节:制造问题的改善包括线长在内的管理者,经常会碰到一些问题.也就是说,生产是在不断的发生问题和处理问题之中进行的.完全没有问题的生产线是不存在的.相应的,如果没有任何问题了,管理者的存在价值也就没有了.- 管理者是为了问题点的改善与解决而存在的.我们将问题点分为 人 设备 原材料.一. 人 1. 时间管理 包括: 岩守会议时间,严守作业开始与作业结束的时间等.公司是在与时间作战.严格遵守时间就是严格遵守约定.A. 严格遵守会议时间.会议是决定重要事情的场合.在某些公司,有禁止会议迟到的人入场或让会议迟到的人站立的规定.会议也不是来表述每个人的难处的场所.如果有人认为会议是用来进行辩解的话就大错特错了.应该是: 这样不好 - 那么怎样才好?这样才会向着解决问题的方向进行.B. 严格遵守作业开始与作业结束的时间.对于生产来讲,严格遵守时间是很重要的.我们可以试算1秒钟的重要性.假设每条产线1天的产量为8000pcs.生产时间为10小时.共有50条线.则:8000pcs *50线 / 36000秒 = 400000pcs / 36000秒 = 11.1pcs /秒以上条件的情况下,损失1秒的情况下,就会少生产11pcs产品.一定要有这种损失的意识.C. 关于各休息时间后作业时的对应.10点钟,12点钟,下午3点钟休息,以及晚上加班开始前等时候,开始工作前的1分钟铃声,全员起立.这有甚么意义呢?希望能有整理整顿的作用.休息时间睡觉也好,说话也好,反正休息时间是自由的.但是,由于是所有的人一起开始作业,每个人开始作业时的状态不一样,刚刚睡觉的人虽然身体立起来了,但大脑还处于睡眠状态,立即开始生产的话有可能会出现不良品.所以作业前一分钟鸣铃有以下作用:a. 决定每个人的作业时间,让员工一起作业.b. 让休息状态下的大脑提前清醒,尽快进入工作状态.c. 起立是让员工处于顺利进入工作的状态.相应的,起立后可以显示作业前的状态.线长可以看到材料,治具,人员的准备状态.由于以上的3个原因,要求员工作业前起立1分钟.2. LINE STOP (生产线异常停线)时的原因追查方法与对策生产线会发生各种异常,异常内容各不相同.如: 治工具异常,零件不良,产品缺零件,不良率偏高等.要经常追查为甚么会发生这些异常,察明其根本原因.但是,最重要的是发生这些异常时要停止整个生产线.那么,为甚么要停止整条生产线呢?A. 标准间隔时间进行生产的情况下,从理论上讲,即使在某个工站投 入过多的产品,一样不会有过多的产出.(Pitch Time生产方式决定产线中的任何工站都生产不出来标准以上的数量)B. 在产线中增加积压只会增加对于积压品的管理难度.C. 为甚么会发生异常?要将问题点明显化而不是进行掩藏.不停线就很难将问题表面化,就很难促进问题的解决.应该将异常所产生的负面影响扩大化,让所有的相关人员感到头痛.停止生产线的方法与对策.A. 发生异常.B. 线长进行判断并发出指示是否需要生产线全员在线外集合(如在通路上)C. 由线长向上司进行报告.a. 暂时等待恢复正常并重新生产.b. 支持其它生产线进行生产.c. 通知调班或临时下班.D. 引起事故的人员(或部门)必须要对异常事故进行回答并作相应的处理.3. 有关修养与工作场所规则无论是哪里的工作场所,都必须由相应的规章制度进行支撑.必须要求全员遵守规则从而保证纪律.规定的制度必须要遵守,不能遵守的规章制度必须进行修正或废止.工作场所,必须对以下内容进行规定:A. 作业中的闲谈,笑声.B. 对于上司的态度.C. 通路的步行.(靠右行走.)D. 不可岁地吐痰,不可步行中吸烟.E. 不可将零食带入工作场所.以上仅是将有代表性的项目进行列举,此外还有各种规则,各负责人必须严格遵守.4. 工作的教导方法(教导的4个阶段)A. 作教导的准备.a. 使被教导人精神状态放松.比如说, 先谈一下家乡状况, 家庭情况, 父母的工作情况等. 促进双方的关系, 之后再转入工作内容.b. 教导之前要准备好所有要用到的治工具零件等物品.c. 给予新进员工很热情的欢迎.d. 确认本人对于所要接受的工作教育内容的熟悉成度.B. 作给被教导人看.a. 强调其所学工作的重要性.b. 强调重点.c. 说明不良品的限度,如果允许,现场作几个不良品给新员工看.d. 强调安全,工作的最佳程序等.e. 一边口述作业内容一边作相应的动作,重复45次,教导人要认真示范.C. 让被教导人做给你看.a. 让被教导人一边口述一边作相应的动作, 如果有错误, 要立即进行纠正.b. 特别要注意重点的作业内容,如果员工没有记住或者记错则要立即进行补充或者纠正.c. 一直到被教导人完全记住为止,让她(或他)反复训练.d. 如果有错误,就要立即进行纠正.e. 要经常发现被教导人的优点并进行表扬,使其有自信,并对新的工作充满信心. D. 教导之后的确认动作.被教导人正式进入工作状态之后,短时间内要进行反复确认.发现错误就要订正,有较好表现就要表扬.例如说:第一天观察5次,第二天3次,然后每周再适当地观察指导.要记住: 对方没有记住,就是自己没有教过.5. 关于不良内容只要有在生产,经常会有危险产生不良.可以将不良内容分为以下的4类,然后依据各不良内容进行具体的分析.A. 作业不良.由于员工作业不当而产生的不良,主要是漏装零件和变形等.全部属于生产线的责任,也可以说是线长的责任.a. 让员工作完全相同的工作.就是说,如果生产10000个产品,员工就重复完全相同的10000次作业,这是最好的做法.(就是所谓的循环作业.)b. 禁止不稳定的作业.就是说让员工边思考边作业是不好的.应该让员工的手能够自然的作业.c. 应该禁止不适当的作业方法, 还要考虑到是否有外部因素在影响员工的作业.针对以上的各种问题内容,要具体问题具体分析,一个一个的采取对策解决.B. 零件不良.零件不良,就是说零件在加工机械与模具生产出来后不符合规格要求,是不良品.也包括电镀不良等.作为组装来讲,基本的原则就是好的零件就收,不好的就要退回.但是, 当修复使用对于公司整体就有利时,可以通过挑选或修复使用零件,这时要注意以下项目:a. 组装必须要求零件段 从甚么时候提供零件, 提供多少零件 -必须是良品.b. 在良品零件做出之前,装配可以配合零件段挑选使用不良零件.但双方必须建立后工段就是客户的意识.就是说,装配可以配合零件段,但装配是零件段的客户.C. 设计不良.设计不良是不良项目中最难处理的,就是说,即使零件段生产出来的是良品,组装也认真正确的组装了,可最后的产品还是不良品.例如说:经常会损坏,甚至形状不良等.可以简单的说: 零件段提供良品,组装也正确装的情况下产生的不良都可以算为设计不良或设备治工具不良.设计不良的情况下,必须要进行形状变更和尺寸变更才能得到改善.这种时候应该要求设计部门进行设计改进.D. 设备治工具不良.如上所述,零件段提供良品,组装也正确装的情况下产生的不良都可以算为设计不良或设备治工具不良.如果是设备治工具不良的情况下,要让工务来修理.此外,作为工务另外一个责任是治工具的PM(preventive maintenance: 预防保全).就是说,不能只等着有了故障才来修,要在没有故障之前就来检查维护,从而保证设备治工具的正常运行.组装是工厂的最终工站,应该尽量防止以上四种不良流入组装.注意:正确的零件(良品)正确的作业(标准作业) 才能有顺利的生产.正确的机械设备(PM管理)6. 关于挑选检查,感应检查,信赖性检查检查有许多种. 市场对于品质的要求越来越严格了.FOXCONN整体来讲,产品的Q(QUALITY ),D(DELIVERY),C(COST)之中的D与C我认为可以满足客户的要求.但是Q会有很多的问题.那么具体是甚么样的问题较多呢?分析多数较严重的品质问题,多是由于技术不足引起的.如上文所述,设计不良等问题在组装是没有办法全面防止并解决的.但为了争取更大的市场并赢得更多的利润,我们应该用甚么样的方法来进行流水线内的检查呢?A. 挑选检查的方式.现在FOXCONN的大部分的检查都属于这种方式,已经不能满足客户的要求.所谓的挑选检查,是在生产过程中将不良品挑出,并进行尽可能的修复后再次投入产线.这种方式确实在一定程度上减少了不良品流出工厂的危险,但实际上并不能完全防止不良品的流出.为甚么这样讲呢?大部分的挑选检查是由人来做的,是由个人的感应感觉来进行判断的.因为每个人的判断标准不一样,对于同样一个有品质危险的产品做出的判断就有可能不一样:严格的人会判定为不良,不严格的人会判定为良品.所以说,这种检查方式下的产品品质在一定程度上受到检查人的主观影响.例如: 外观检查等没有明确的规格或很难决定明确规格的情况下,只能依靠作业员的感官判断.做出限度样品时要尽量与作业员的判断标准相配合,最好能够数值化,从而达到统一判断标准的目的. B. 信赖性检查信赖性检查是最好的检查方式.任何人检查都会出来同样的结果的检查方式.人总有犯错误的可能性.所以应该尽量从人为的主观判断检查改为机械检查.由电气现象进行NO-GOOD表示.这种方式一般为信赖性检查.例如,导通检查的情况下:可以设为员工激活开关后汽缸推动检查,由过程控制部分发出检验信息,并显示良否的信号.最好能附加防呆设施,例如不良品的情况下汽缸不能上升,同时伴有报警声.然后在作业员做出解除动作才能恢复正常作业型态等方式.就是说,只要让员工按开关,别的检查工作都由机械设备来作是最好的检查方法.(信赖性检查)7. 3H运动的活用单一生产是较为稳定的生产方式,所以一条线从始至终只生产一个产品是最好不过的.但这是不可能的.如果连续生产的话就不应该有很大的问题了.但实际上:3H:开始生产至今为止没有生产过的新产品 -开始 (日语: HAJIMETE)以前生产过,但好久没有生产了. - 间隔 (日语: HISASIBURI)规格,形状,材料,工程,作业者等的变更.-变更 (变更 日语: HENKOU)一般情况下,各种异常的大半是由以上的3H导致的.每次生产的时候,事前要依据以上的3H的内容做出相应的确认POINT(重点),并列入CHECK(检查)项目.- 这就是所谓的3H运动,应该在全公司进行推广,会促进提高产品品质,减少客诉.二. 设备(治工具,检测设备等相关设备)的改善设备是生产中的要素.设备,从简单的治具到大型的装置,各种各样.以下叙述我本人关于设备改善的一些经验.1. 单人操作多台治工具设备之前有讲过,并不能确定说一个人只能操作一台治工具,这要根据具体的生产线的各工站时间平衡状态来决定.就是说,如果治具的结构允许并且操作时间低于pitch time(间隔时间),一个人操作23台治工具都是允许的,可以达到节省人力的目的.而且要注意一点,就是说一个工站加工完毕后,如果可以直接放到下一个治具上,最好不要特意放到传送带上,以减少员工作业的取放时间.2. 治工具测量设备的简易化首先考虑到治工具与测量设备的使用目的,需要甚么样的机能: 为了提高稳定性 为了提高速度 为了降低作业强度 依据设备的必要性加工设备. 为了提高准确程度 为了提高作业精度 但是,还要注意在满足所要求的机能的基础上,尽量的简易化.-3. 治工具测量设备越小越好.希望治工具测量设备越小越好.原因之一是设备越小则作业员的操作动作范围越小,符合动作经济化原则;此外,当作业员操作多台设备的时候,设备越小,作业者的作业范围越小,会节约单位产品工作时间.一般情况下,如果3台设备的宽度大概和一个人的宽度相近则是比较好的宽度.要尽量防止设备过大的倾向.4. 零件盘,作业台等基础设备的兼用和专用问题.市场上卖的塑料盘等很便宜,使用便利.但是,过度兼用化的话,就会使一些工站勉强使用,影响生产效率和产品品质.要考虑专用和兼用的特点.特征缺点专用化1. 成本较高,但一次投资后可以长期使用.2. 配合相应的工站,减少不合理作业.3. 品质面较稳定.1. 增加成本.2. 在一些情况下会使部分工站产生勉强作业.(专用化的设备与实际的工站不陪套.)3. 换包装和转换放置的频度增加.4. 如果生产线的换线频率较高则有可能导致专用化的设备不适合某些机种.甚至不得不报废某些专用化设备.* 我认为,NB1所使用的物料盘应该区分出几种进行标准化,从而推广专用化.这样会较好.5. 撤销检查,合并检查工站,减少重复检查.检查不会产生利润,而且,虽然有 检查过了的安心感,可实际上会发生很多的客诉.必须要考虑撤销检查,或者合并检查工站,并减少重复检查.有的生产线内有多名检查员在做同样的检查内容(也有多名员工做相同的组装工作).将相同的检查内容由1个人来作,可以消减检查人员.比如说,虽然具体的内容不一样,但都是做的导通检查的动作,可以将其治工具与动作合并,从而减少人力.就像组装动作的工程编成一样,检查工程也可以在保证品质的基础上消减人力.注意: 此处所讲的消减检查人力,必须在保留必要的检查项目,保留必须的检查人力的基础上进行.-因为要减少人力,而导致品质下降,客诉增多的方法是绝对不允许的.6. 组装工程内的品质管控注意事项A. 机种切换时的治工具切换一条生产线如果要生产多个机种,经常换线的话,那么产线上可以放置切换机种所用的治具.但是,要做必要的表示.治工具的指定放置位置下一機種所用的治工具現在生產中使用的治工具应该做出备用治工具的指定放置场所.当然放置备用治工具时要切断气压和电源.出貨檢查放置區B. 检查工程中是否有漏检需要擋板 传送带包裝外觀檢查(並行)治具檢查注意: a. 绝对要进行明显的区分. b. 彻底防止生产及管理上的误操作. C. 休息时间或间隔时间中,治工具及检测设备上是否有产品?重新开始作业后是否会有误操作流入生产线?生產停頓時,放在治工具上的產品有無進行本工站加工?午休时,上午10时,下午3时休息时,治工具上绝对不能放置产品.重新开工后,未必能判断治工具上的产品有无加工过,很容易造成漏加工或重复加工.D. 集中生产和流水线生产的事例产品的加工型态与产品的性质允许的情况下,可以考虑由一个人组装一个产品改为流水作业.如一个产品10个端子,一条产线5个人并排作业,可以考虑改为每人插2个端子.如果每人插2个端子的作业时间对于整条产线的pitch time没有影响甚至配合很好的话,则要考虑员工取放动作的次数是否存在动作浪费. 传送带 1 2 3 4 5 6 7 8设: 上图17位作业员为插端子(灰色标志),并行作业.每人都是插入一个产 品的所有端子.设每个产品共有14个端子.-可以考虑流水作业,如每人插入2个端子的做法.则会有如下的效果: a. 产线内的堆压停滞会大量减少.b. 品质会稳定.- 实施持续生产的情况下.c. 管理容易.d. 不良的追溯容易.容易采取对策.e. 提高效率.f. 更可以有计划的达成生产目标.E. 并行(平行)组装或检查作业的实施方法并行(平行)组装或检查作业,是指同样的组装或检查作业由几个人并排作业.在每个人的平均加工时间5秒以下的作业情况下,可以考虑采用此种方法.因为可以减少取放动作等的不必要时间.图例如下:治具 传送带 1 2 3 4 1 2 3 4 2 1 2 3 4 注明: 1. 假设灰色标志的14个并行作业的员工.A. 整条线的所有pitch mark按顺序循环标出1,2,3,4;如图所示.B. 规定并行作业的员工必须投入产品的pitch号码.就是说,只要你需所负责的号码的pitch mark过来之后,就要放入一个产品.7. 关于流水线小型化一般人会认为大则好,很少有人认为 小则好.但实际上,我们的设备,治工具都是越小越好,流水线也是越小越好.A. 生产线的宽度问题.依据生产的产品大小而多少有所差别,但一般的宽度有600mm,700mm,750mm,800mm.普通的产品600mm也就可以了.过大的话,生产小的产品时取放的距离就会增大,结果会导致降低效率.B. 传送带的宽度的问题.一般情况下,小型产品的传送带100mm120mm也就可以了.但是由于产品的体积需要,有时也使用200mm甚至300mm的传送带.C. 传送带和作业台的结构问题.NB1大多数的传送带的左右两侧都附有突起的导向板.看起来好看,价格也贵.实际上并不利于使用.希望今后作新的传送带时参考以下结构.擋板擋板现在的NB1的传送带简图如下:擋板擋板傳送帶左右兩側的導向突起.希望今後取消.如上图所示,传送带的两侧有突起,传送带比两侧的突起部稍低.这样就会挡住传送的物品,在防止其流出产线的同时,也造成传送带不能带动比传送带宽的物品的缺陷.比如说,某条产线有两个并行的检查员,最后是包装作业员.假设检查员检查完后要将检查过的产品放入塑料托盘,而托盘的宽度大于传送带的宽度.那么前面的检查员检查过的产品既不能通过传送带将整盘的产品传给包装人员,又不能直接将整盘的产品递给包装员(因为之间有后面的检查员挡着),那么只有用人送过去.很不方便.但是,如果传送带没有左右两侧的导向突起,而且会比作业台稍高一点点的话,就可以用传送带传送整盘的产品了.D. 流水线小型化的效果a. 因为较小,则管理人员的行动范围缩小.b. 管理容易.c. 成本面.传送带的成本以及所需面积等减少.E. 其它的注意事项首先要求传送带可以调整速度.特别是:a. 可以调节微小的速度差.b. 减速运行时不会出现异常.8. 关于廉价设备与技能优先设备.很多人喜欢高价的设备.虽然有些贵,但如果配置了优良的零部件,再加上高超的组装技能,但还是物有所值的.但也要经常注意尽量选择并制作一些较廉价的设备.如何降低设备的造价:A. 在保证所要求的机能的基础上,尽量使设备简易化.B. 不过度要求没必要的精度尺寸.只要满足所要求的精度就可以了,多余的精度也没有必要.要求过度的精度的话,加工者就要选择高价的设备才能加工,会增加设备的造价.C. 用Auto CAD设计之后,需要重新检查公差.因为计算机只是按照所设定的程序进行计算来制作图表.为了制作出更为实际的图纸,用Auto CAD制图之后,还要依据现实的情况进行人为的修订.D. 尽量的小型化,而且尽量的标准化.小型化的设备容易操作,还能节约材料费用.而且加工会更容易.在进行设备制作时.应该同时考虑到标准化问题.E. 最重要的是,要明确的考虑到制作此设备的目的,从而明了此设备必须具有的机能.比如说,用治工具加工产品时,对其治工具的功能要求一般可以分为压和,压入,弯曲,切断4大类.在满足其机能要求的基础上,就需要决定设备的大小与形状了.9. 设备治工具的寿命管理.设备治工具每天都在产品的大量生产中受到磨损,从而产生故障,影响生产,最终影响生产效率.所以要进行治工具的故障修理.一种方法:没有发生故障就使用,发生故障再修理.- 这种做法较普遍,所以总是有治工具的故障要修理.我们更应该重视故障发生前的点检,从而防故障于未然.进行PM( preventive maintenance, 预防保全),使治工具的故障尽量接近于零.预防点检重于临时修理.PM管理的事例与方法例:a. 切折用刀具的寿命管理.- 假定寿命为100万次,加设计数器,使其到了80万次则自动研磨.b. 接触pin的寿命管理. - 接触pin 与产品和缓冲弹簧的接触部位,要定期进行点检并交换.c. 端子切断治具的寿命管理.- 端子切断治具的刀具过度磨损机会导致端子切断故障.所以必须定期点检,研磨.10. 面积效率改善.建筑物都有它的使用面积.作为管理者要意识到场所的价值,建立节约工作面积的观念.即使再小的工作场所都有它的成本,我们日常工作中要尽量节约工作面积.上面讲过生产线的小型化和治工具设备的小型化.此外,地方小了,也有利于数据收集和管理.不要认为只要有地方就可以用-反正闲着也是闲着.我们要有意识的提高单位面积的使用效率.可以闲着,宁可让它闲着.实现one floor control : 缩小工作面积之后,工作现场的管理就会边的容易化.然后就要注意不要在同一个工作现场进行隔离.这样会造成管理程度不同,管理水平的高低不同. 单一管理模式,一定程度上需要单一车间管理.-这就是所谓的one floor control.11. 关于产品(机种)换线的要领.NB1事业处属于多品种大LOT生产,而且是多机种,所以经常会发生换线生产.换线一般分为以下的2种:A. 完全不同的产品的切换.生产线上的设备治工具,备品,作业指导书,检查手顺书等相关物品全部交换.对于此种情况,最好的办法是经常保有一条备用线,进行此中换线前先将待生产产品所需的设备在备用线上调试好,然后再将整条线的作业员转到备用线上来生产就可以了.- 这样做可以节约换线所需的时间.B. 部分切换.(Minor change)共同的治工具设备不换,只更换非共同的部分.此外,生产换线时的必要事项如下:A. 事前准备的重要性: 最重要的是换线前的确认工作.a. 设备治工具的试运行确认.是不是一直处于可使用的状态.这是工务的设备保全保养工作.b. 有无事前确认原材料是否齐全.- 不可换线断料.c. 然后确认每一个工站的所需的物品是否齐备.以上各项要事前进行确认.B. 班长事前作几个样品试着组装确认.是不是每一个工站的设备治工具都是ok的?班长可以自己组装10个左右的产品进行确认,同时还可以确认零部件与检验测量设备的状况.C. 确认有无机种混入.换线时最为担心的产品混入问题.要确认生产线上有无其它的产品存在?有无不相关的设备存在.要注意:a. 同一生产线不在同一时间内放置一个以上的机种.就是说,生产A产品时,生产线绝对不会有一个B产品.当然这样有些困难.但假设修理品或不良品的盒子中有一个不同但很相似的产品,这就有发生混入的危险.b. 客户最为头痛的就是机种混入或者少零件.虽然是很基本的不良,但反映出管理能力不足.此外,还有简单切换(single change),简单切换就是10分钟之内可以换线完毕并且开始新机种切换方式.对于生产单位来讲,每一秒钟都是很重要的.无论是因为治工具不正常还是零件不齐全,都是事前准备不足.希望管理者认识到换线不当造成停产就是很大的损失.以我们公司的产品加工型态来讲,10分钟换线时间应该足够了.并且应该10分钟之内转如下个产品的生产.12. 关于工务的任务与责任.工务负责生产3要素的设备治工具,肩负重要的责任.相应得,工务必须在明了以下项目的基础上,支持组装的生产.A. 工务是组装的支柱,应该做好幕后服务工作.工务不直接参加生产,但是支持生产必不可少的.支持,就有责任和义务尽力使组装能够更快得,更廉价得生产出具有更好品质的产品.B. 必须由修理改为 PM管理(预防保全).组装现场的治工具设备出了问题,然后由组装部门提出修理要求,之后工务再去处理,这种做法是正确的,也是必要的.但是,作为工务,要经常考虑到 为甚么会有这样