人力资源管理之 员工培训课件

人力资源管理之 员工培训第五章 员工培训人力资源管理之 员工培训 员工培训：简称培训，是指组织实施的有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。 人力资源管理之 员工培训员工培训的价值 使新员工尽快适应其工作岗位 提升员工价值，为承担更多的工作和更大的责任做好准备 提高员工角色内绩效，改善角色外绩效 提高和增进员工对组织的认同感和归属感 降低员工流动可能性，增强组织的稳定性 促进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力人力资源管理之 员工培训案例思考：培训与跳槽何时不再矛盾？培训与跳槽何时不再矛盾？ 事件：事件： 非常重视员工培训的福建省某知名集团公司，喊出了这样的口号：“公司不光生产产品，也生产人，生产产品前先生产人。”为此，该公司成立了工业训练中心，许多新招来的大学生都被送到工业训练中心先接受长达一两年的培训，费用全部由公司承担。公司还规定，员工在受训期间，可以不参加生产，照样领工资。至今，这个工业训练中心已先后培训了5届员工。 人力资源管理之 员工培训培训与跳槽何时不再矛盾？培训与跳槽何时不再矛盾？ 然而，令企业十分头疼的现象出现了：企业花大本钱辛苦培训的员工，后来能留在企业的却不多。第一届36人，至今只剩3人；第二届也仅剩5人，绝大多数都带着从企业学到的本领跳槽高飞了。记者从劳动部门了解到，在福建，至少有八成以上的企业表示或多或少都会安排员工参加培训进修，甚至有针对性地对一部分员工进行较高层次的培训。可这些企业又都担心，害怕培训后的员工翅膀硬了,企业留不住,投入的培训费用为他人做了嫁衣。人力资源管理之 员工培训培训与跳槽何时不再矛盾？培训与跳槽何时不再矛盾？ 据了解，在沿海城市，员工跳槽就像家常便饭一样。福州市劳动部门有关专家告诉记者，企业中有80以上的员工跳过槽，能从年初到年底一直待在一个企业的员工平均还不到60；连续待上2年的员工还不到40，而能连续待上3年的就更少了，可能20都不到。福州一家通讯公司人力资源部经理余先生告诉记者，他从毕业到现在刚好满3年，却先后在5家公司工作过了。据他介绍，每跳到一家单位，都能接受到一个月左右的系统培训，这些培训对他很快介入工作起到了直接的作用。 人力资源管理之 员工培训 对策对策:为避免员工在参加了企业培训后跳槽，目前，许多企业想出了许多不同的办法，有的企业要求员工在接受培训前先签订培训服务协议书。其内容一般是规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失；有的企业在培训前从员工薪酬中扣除培训费用，使员工主动参加培训；有的企业还将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用；还有的企业先由员工个人承担培训费用，然后根据培训效果决定是否为员工报销等。 问题：问题：人才流动对企业来说应是一种正常现象，然而，若是企业下大力气培训的员工却以纷纷跳槽来回报企业，这就不正常了。 企业到底该怎么办呢？人力资源管理之 员工培训我国企业人力资源培训与开发系统主要存在的问题培训环境方面培训环境方面缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度培训方式与方法方面培训方式与方法方面培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法培训课程设计不到位，课程开发能力差培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制培训需求分析方面培训需求分析方面培训观念落后，意识缺乏，对培训需求不能有效评估重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，针对性差培训计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切切合在培训成果转化方面在培训成果转化方面忽视行为的改变，忽视团队的学习学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差忽视对培训效果的评估，培训的效果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效受训者原因方面受训者原因方面学员在培训过程中参与意识差学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益培训教师原因方面培训教师原因方面培训教师缺乏企业背景人力资源管理之 员工培训构建人力资源培训与开发体系 现代企业人力资源培训与开发体系设计包括：两大核心、三个层面、四大环节两大核心、三个层面、四大环节培训开发系统图如下所示：培训开发系统图如下所示：人力资源管理之 员工培训培训计划培训实施培训效果评估培训需求分析培训管理制度（课程开发、教材管理、师培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）资管理、经费管理等）课程体系、教材体系、师资队伍、教学设课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等备等制度层面制度层面资源层面资源层面运营层面运营层面企业战略与经营要求员工职业生涯发展课程体系、教材体系、师资队伍、教学设课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等备等课程体系、教材体系、师资队伍、教学设课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等备等人力资源管理之 员工培训培训开发系统体系构成培训开发系统体系构成 两大核心：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求又要切实考虑员工的职业生涯发展需求 三个层面：制度层涉及企业培训开发活动中各种制度；资源层描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素（如惠普的资源非常丰富，在内部网上放置10000门通过自己开发和购买第三方培训课程的网上课程供员工学习 ）；运营层主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。 四个环节：培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施培训效果评估人力资源管理之 员工培训培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法培训内容与方法设计设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段如何进行培训如何进行培训人力资源管理之 员工培训1、培训需求分析、培训需求分析 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得彼得德鲁克德鲁克人力资源管理之 员工培训培训需求分析培训需求分析 所谓需求培训需要分析需求培训需要分析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。人力资源管理之 员工培训 培训需求分析主要分三个层次或包括培训需求分析主要分三个层次或包括三方面内容：三方面内容： 1）组织分析）组织分析 2）工作分析）工作分析 3）个人分析）个人分析 个人分析的培训需求，可用以下公式个人分析的培训需求，可用以下公式表示：表示： 培训需求培训需求=理想的工作绩效理想的工作绩效实际工作绩效实际工作绩效培训需求的确定培训需求的确定人力资源管理之 员工培训组织层面培训需求分析主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去行为等方面的信息运用到实践中去组织目标和公司计划组织目标和公司计划人事统计人事统计向高层经理咨询向高层经理咨询产量、质量和业绩数据产量、质量和业绩数据部门布局变化部门布局变化财政预算财政预算人力资源管理之 员工培训工作（任务）层面分析决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。能力的描述。确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。现有效的工作业绩必须学什么的过程。调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法人力资源管理之 员工培训个人层面培训需求分析了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。并决定组织中谁需要培训。绩效评估绩效评估会谈会谈调查表调查表考察考察工作抽样工作抽样人力资源管理之 员工培训培训需求分析实务操作 绩效分析法：有多种因素可能导致个人无法令人满意地完成其工作，经理们必须找出员工绩效问题的具体原因，并决定用培训还是用其它措施来提供解决办法。具体步骤为：步骤一：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望；步骤二：评估与预期有关的个人绩效；步骤三：分析两者间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实施有欠缺：在雇员不知道该干什么或何时去干时出现知识缺乏；在雇员知道怎么做但仍不能很好地完成的时候（如由于对雇员绩效以及能做什么以矫正绩效反馈不够；处罚或激励不足；超出雇员控制范围外的因素所引起的任务干扰等）；步骤四：实施变革以提高绩效。变革包括培训等各种措施。人力资源管理之 员工培训案例思考 一位州立大学管理系领导史密斯博士收到管理专业101班学生的一些抱怨：他们的老师皮尔逊博士的教学方法，似乎皮尔逊博士讲授材料的速度太快了，并且拒绝回答学生的提问。 史密斯博士应该如何来分析这个绩效问题呢？人力资源管理之 员工培训分析：步骤一：步骤一：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望；步骤二：步骤二：评估与预期有关的个人绩效；假设上述两步已完成，即学生的抱怨是有效的，皮尔逊博士没有达到对他的预期绩效。步骤三：步骤三：分析两者的差异，并确定原因是知识缺乏还是实施有欠缺。低水平的教学或许是由于知识的缺乏造成的，也许是皮尔逊博士不知道如何恰当地讲课，也许是对课程内容理解不充分等。（确定是否知识缺乏有一个好办法：问“如果以这份工作为生，他能否有效地完成教学？”，如“不”，说明其知识缺乏；如“是”，那么问题也许是实施有欠缺。也许是因为任务干扰，皮尔逊可能有太多的课要上以致没有时间适当地准备他的管理课程。也许是因为缺乏正面激励，如组织的奖励结构，对有成效的教学有奖励吗？也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成果为基础，而不是以教学为基础，那么皮尔逊花费大部分时间用于得到奖励的活动而没有教学热情等。人力资源管理之 员工培训分析：步骤四：步骤四：实施变革以提高绩效。如果指明是知识缺乏，培训是可行的解决办法。皮尔逊需要参加一个提高其教学绩效的研修班，或学习一些管理课程，使其对所教的课程更加熟悉。如果指明是实施有欠缺，雇员培训可能并不是一个适当的方法。相反，如果问题在于大学交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚或对绩效改进给予奖励等。人力资源管理之 员工培训 所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式做出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。和培训内容等的预先系统设定。：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。 人力资源管理之 员工培训3、培训计划的实施、培训计划的实施抓培训控制抓分工配合抓培训准备人力资源管理之 员工培训4、培训效果的评价 培训评估：是依据组织目标和需培训评估：是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。训的价值和质量的过程。人力资源管理之 员工培训评估的目的1.确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。2.检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。3.促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。4.确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。5.完善对培训需求的估计。6.更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。人力资源管理之 员工培训培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果培训效果反应反应个人的兴趣个人的兴趣工作的需要工作的需要课程设计的合理性课程设计的合理性知识知识应知应会的知识应知应会的知识技能的提高技能的提高成效成效行为改变的直接效果行为改变的直接效果行为改变的间接效果行为改变的间接效果业绩的可比性业绩的可比性行为行为培训前的行为培训前的行为培训后的行为培训后的行为公认的行为改变公认的行为改变人力资源管理之 员工培训培训效果评估反应层面反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方式评估方式受训者对培训的满意度；受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。受训者对培训的建议。问卷、面谈、学问卷、面谈、学员参与员参与实施条件评估时间评估时间培训结束时培训结束时知识层面知识层面受训者的知识、技能、受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有态度、习惯等方面有多大程度的提高与改多大程度的提高与改善？善？考试、现场演考试、现场演示、讨论、角示、讨论、角色扮演色扮演培训结束时培培训结束时培训结束后半个训结束后半个月月行为层面行为层面受训者是否应用培训受训者是否应用培训所学于工作？受训者所学于工作？受训者的行为有何改进？的行为有何改进？绩效考核绩效考核培训结束培训结束时下一个时下一个考核周期考核周期结果层面结果层面培训为经济效益的提培训为经济效益的提高产生多大贡献？高产生多大贡献？质量、数量、利质量、数量、利润、投资回报率润、投资回报率等指标考核等指标考核半年半年/ /年度年度视数据采视数据采集周期定集周期定人力资源管理之 员工培训受训者反应的评估人力资源管理之 员工培训评估学员对课程反应的基本原则确定想了解的问题是什么确定想了解的问题是什么针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容对评估内容进行量化处理对评估内容进行量化处理表格设计应简单易懂表格设计应简单易懂允许学员给出评估内容以外的补充说明允许学员给出评估内容以外的补充说明人力资源管理之 员工培训对反应进行评估的一个实例人力资源管理之 员工培训知识层次的评估人力资源管理之 员工培训工作表现的评估人力资源管理之 员工培训对学员行为变化进行评估的原则应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。系统性评估。应进行全方位的评估应进行全方位的评估 接受培训的学员接受培训的学员 学员的上级学员的上级 学员的下级学员的下级 学员的同级或其他对学员行为熟悉的人学员的同级或其他对学员行为熟悉的人对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析性分析人力资源管理之 员工培训组织效益层次的评估人力资源管理之 员工培训管理人员的开发与培训管理人员的开发与培训人力资源管理之 员工培训 管理人员的培训方法实地训练实地训练案例研究案例研究管理竞赛管理竞赛行为模仿行为模仿内部开发中心内部开发中心领导者匹配培训领导者匹配培训拓展训练拓展训练人力资源管理之 员工培训实地训练工作轮换辅导与实习初级董事会让受训者组成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。人力资源管理之 员工培训案例研究流程要点形成共识形成共识集体讨论集体讨论学员各自分析案例学员各自分析案例提供案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案例；运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；限度；导师尽量少说导师尽量少说“对对”或或“不对不对”，那些，那些不完善的研究才是真实的；不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。究。导师应是一种催化剂和教练。人力资源管理之 员工培训管理竞赛管理竞赛管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司公司”，每个，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。影响他们的销售状况。人力资源管理之 员工培训行为模仿行为模仿适应对象基本程序?基层管理人员基层管理人员处理常见的主管与雇处理常见的主管与雇员之间的相互关系员之间的相互关系?中层管理人员中层管理人员处理所在环境中的人处理所在环境中的人际关系，并给予指导，际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等理想的工作习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型人力资源管理之 员工培训内部开发中心内部开发中心开发培训中心是企业集中培训开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。员工的机构与场所。开发中心通常将课堂教学（如开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心、文讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。术结合来帮助开发管理人员。人力资源管理之 员工培训领导者匹配培训领导者匹配培训领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用了到底是采用“以人为中心以人为中心”的风格，还是以的风格，还是以“任务为中心任务为中心”的风格适合。的风格适合。人力资源管理之 员工培训 团队精神培训与养成团队精神培训与养成人力资源管理之 员工培训体验式学习体验式学习“阅读的信息，我们能记住百分之十；听到的信息，阅读的信息，我们能记住百分之十；听到的信息，我们能记得百分之二十；但所经历过的事，我们却能记我们能记得百分之二十；但所经历过的事，我们却能记得百分之八十。得百分之八十。”当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持久的培训方式时，体验式学习（久的培训方式时，体验式学习（Experiential Learning）以其独特的魅力和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛以其独特的魅力和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛.拓展训练拓展训练人力资源管理之 员工培训简单地说，简单地说，拓展训练拓展训练主要是利用崇山峻岭、瀚主要是利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过特意设计的活动，锻海大川等自然环境，通过特意设计的活动，锻炼人的勇气、意志及团队精神。拓展训练的项炼人的勇气、意志及团队精神。拓展训练的项目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心理的挑战。因此有人形象地称它是理的挑战。因此有人形象地称它是“小游戏、小游戏、大道理大道理”。更确切地说，拓展是一种感悟，一。更确切地说，拓展是一种感悟，一种体验。它是一项让每个人在心灵和精神上都种体验。它是一项让每个人在心灵和精神上都有一个新的超越有一个新的超越重新认识自我、认识生命重新认识自我、认识生命的活动。在拓展运动中，你会发觉人的潜能真的活动。在拓展运动中，你会发觉人的潜能真的是巨大的。的是巨大的。人力资源管理之 员工培训人力资源管理之 员工培训人力资源管理之 员工培训人力资源管理之 员工培训特点特点: 全新的体会和感受，难忘的经历全新的体会和感受，难忘的经历; ; 加强人际关系利于长远合作加强人际关系利于长远合作 ; ; 轻松愉快的环境下有所收益轻松愉快的环境下有所收益 ; ; 改善态度，改善行为，完善工改善态度，改善行为，完善工作作 . .人力资源管理之 员工培训人力资源管理之 员工培训 大雁是有名的候鸟，为了生存和繁殖种群，它们每年都要经过大约两个多月的长途飞行在南北方之间来回迁徙。然而，无论遇到怎样的情况，雁群都不会改变它们的方向。启示：目标是团队行为的基础，团队中有了明确启示：目标是团队行为的基础，团队中有了明确的目标，并真正内化为个体的目标，才能使团队的目标，并真正内化为个体的目标，才能使团队成员都献身于这个目标。成员都献身于这个目标。人力资源管理之 员工培训目标导向途径 优点优点易操作易操作对员工的工作环境有对员工的工作环境有更多的控制力更多的控制力对员工的工作成绩评对员工的工作成绩评价标准比较客观价标准比较客观 缺点：缺点：团队成员可能因此失去团队成员可能因此失去必要的指导。必要的指导。可能会使团队因为短期可能会使团队因为短期目标而牺牲了长期目标目标而牺牲了长期目标目标定得不一定合理的目标定得不一定合理的时候，团队成员不一定时候，团队成员不一定会诚心接受。会诚心接受。人力资源管理之 员工培训 为了飞到目的地，雁群中的所有个体都会遵从一些为了飞到目的地，雁群中的所有个体都会遵从一些共同的行为规范。它们以字型的方式飞行，这样当一共同的行为规范。它们以字型的方式飞行，这样当一只大雁挥动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞只大雁挥动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行；而没有任何力量可以借助的头雁一旦疲倦了，另外行；而没有任何力量可以借助的头雁一旦疲倦了，另外的一只雁就会自动地来取代这一位置。通过这种默契的的一只雁就会自动地来取代这一位置。通过这种默契的配合，雁群可以比孤雁单飞增加大约配合，雁群可以比孤雁单飞增加大约70%70%左右的飞行距离。左右的飞行距离。 启示：团队建设的核心就是要在共同的目标指引下，启示：团队建设的核心就是要在共同的目标指引下，使团队成员能够凝聚在一起。而这就需要团队成员使团队成员能够凝聚在一起。而这就需要团队成员之间就一些至关重要的问题能够相互信任，形成共之间就一些至关重要的问题能够相互信任，形成共识，这样才能彼此推动，更快速、更容易的到达目识，这样才能彼此推动，更快速、更容易的到达目的。的。 人力资源管理之 员工培训共识导向途径 优点：优点：有利于团队的良好沟有利于团队的良好沟通；通；有利于团队共享；有利于团队共享；使团队成员具有共同使团队成员具有共同的价值观和行为规范的价值观和行为规范 缺点：缺点：要花费很多的时间要花费很多的时间和精力，成本比较和精力，成本比较高高搞不好会造成团队搞不好会造成团队的精神分裂。的精神分裂。人力资源管理之 员工培训 雁群始终是一个整体：飞行的时候，后面的大雁会以叫声来雁群始终是一个整体：飞行的时候，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴；当大雁掉队时，它会借助前面伙伴的支撑迅速鼓励前面的伙伴；当大雁掉队时，它会借助前面伙伴的支撑迅速归队，而不是试图单独飞行；当有同伴生病或受伤时，其它大雁归队，而不是试图单独飞行；当有同伴生病或受伤时，其它大雁会从队伍中飞来协助并保护它，伴随它，直到它康复或死亡为止，会从队伍中飞来协助并保护它，伴随它，直到它康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大家。然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大家。 启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会在团队中相互支持，相互协启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会在团队中相互支持，相互协助，无论身处顺境、逆境，只有这样才能战胜一切困难达到最终的目标。因助，无论身处顺境、逆境，只有这样才能战胜一切困难达到最终的目标。因此，通过增进人际交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任也同样可以此，通过增进人际交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任也同样可以建设和管理一个团队，这就是人际关系途径。建设和管理一个团队，这就是人际关系途径。 人力资源管理之 员工培训人际关系途径 优点优点有利于使团队成员具有利于使团队成员具有有“归属感归属感”；便于团队成员之间共便于团队成员之间共享信息、资源和他人享信息、资源和他人的智慧。的智慧。 缺点缺点容易丧失团队工作目容易丧失团队工作目标标团队建设成本增高；团队建设成本增高；处理不好会使人际关处理不好会使人际关系更为复杂。系更为复杂。人力资源管理之 员工培训 在雁群中，所有的大雁都有明确的分工：飞行的在雁群中，所有的大雁都有明确的分工：飞行的时候，头雁领航，幼雁随后，老雁压阵；而休息的时时候，头雁领航，幼雁随后，老雁压阵；而休息的时候，又总有几只大雁专门充当岗哨，担任警戒，一有候，又总有几只大雁专门充当岗哨，担任警戒，一有动静，它们就会动静，它们就会“呀呀呀呀”地发出警报。地发出警报。 启示：对于团队中的个体而言，是不可能将所有的事情都做好的；启示：对于团队中的个体而言，是不可能将所有的事情都做好的；但是作为一个团队就可以对成员进行合理地分工，使之协调地为但是作为一个团队就可以对成员进行合理地分工，使之协调地为团队目标而服务。因此，通过明确地界定成员在团队中所担任的团队目标而服务。因此，通过明确地界定成员在团队中所担任的角色就可以建立起团队的基本框架，并能够使团队的工作更迅速，角色就可以建立起团队的基本框架，并能够使团队的工作更迅速，更有效率；同时这样也使得团队领导更有时间去考虑团队发展方更有效率；同时这样也使得团队领导更有时间去考虑团队发展方面的事情面的事情 人力资源管理之 员工培训团队的角色分类实实干干者者协协调调者者推推进进者者信信息息者者监监督督者者完完善善者者凝凝聚聚者者创创新新者者八种角色八种角色人力资源管理之 员工培训 实干者：实干者：不主动寻求新的改变，认真完成任不主动寻求新的改变，认真完成任务，务实可靠；务，务实可靠； 协调者：协调者：遇事不慌，具有良好的判断能力和遇事不慌，具有良好的判断能力和控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄；控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄； 推进者：推进者：思维敏捷，充满活力，不满足现状，思维敏捷，充满活力，不满足现状，勇于挑战；勇于挑战； 创新者：创新者：具有鲜明的个人特性和非凡的想象具有鲜明的个人特性和非凡的想象力；对问题常有独到的见解；力；对问题常有独到的见解；人力资源管理之 员工培训 信息者：信息者：性格外向，善于交际；对新事物有强性格外向，善于交际；对新事物有强烈的好奇心，但兴趣容易转移；烈的好奇心，但兴趣容易转移； 监督者：监督者：处理问题比较理智，对人、对事言行处理问题比较理智，对人、对事言行谨慎，公平客观；谨慎，公平客观； 凝聚者：凝聚者：擅长人际交往，喜欢社交活动，他们擅长人际交往，喜欢社交活动，他们的言行具有以团队为导向的倾向；的言行具有以团队为导向的倾向； 完善者：完善者：做事情非常勤奋，并且持之以恒，很做事情非常勤奋，并且持之以恒，很有秩序，力求完美。有秩序，力求完美。人力资源管理之 员工培训角色界定途径 优点优点便于团队领导有效授便于团队领导有效授权；权；有利于团队的良好沟有利于团队的良好沟通；通；有利于团队共享。有利于团队共享。 缺点缺点建设团队需要的周期过长，建设团队需要的周期过长，短期不可能完成；短期不可能完成；费用很高，否则很难完成；费用很高，否则很难完成；可能会出现对角色的硬性可能会出现对角色的硬性摊派。摊派。人力资源管理之 员工培训学习型组织与组织学习学习型组织与组织学习人力资源管理之 员工培训美国学者彼得.圣吉（Peter Senge）的第五项原则重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织。学习型组织:是指雇员不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和服务质量的组织.人力资源管理之 员工培训五项原则五项原则: :（1 1） 自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；（2 2） 团队学习：团队学习是基于团队学习：团队学习是基于“深度会谈深度会谈”，是一个团，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。力。（3 3） 心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；（4 4） 共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；体中建立以此为目标的责任感的能力；（5 5） 系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。 人力资源管理之 员工培训第一项修炼第一项修炼自我超越自我超越 被认为是被认为是“学习型组织的精神基础学习型组织的精神基础”。精熟。精熟“自我超越自我超越”的人，能够不断实现他们内心的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入，不如同艺术家对艺术作品一般，全心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身学习。断创造和超越，是一种真正的终身学习。人力资源管理之 员工培训第二项修炼第二项修炼改善心智模式改善心智模式 “心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出更适合我们的新看见挡在眼前的玻璃，创造出更适合我们的新心智模式。心智模式。”耳听为虚，眼见为实耳听为虚，眼见为实太阳从东边升起西边落下太阳从东边升起西边落下 人力资源管理之 员工培训第三项修炼第三项修炼建立共同愿景建立共同愿景 “建立共同愿景的策略环绕着一个永不止息建立共同愿景的策略环绕着一个永不止息的流程，组织中的人们藉着这个流程，说的流程，组织中的人们藉着这个流程，说出他们共同的故事，这些故事围绕着他们出他们共同的故事，这些故事围绕着他们的愿景、目的、价值，说明了他们的工作的愿景、目的、价值，说明了他们的工作为什么重要，以及他们的工作和广大世界为什么重要，以及他们的工作和广大世界的关系。的关系。”人力资源管理之 员工培训第四项修炼第四项修炼团队学习团队学习 “我们用我们用整体搭配整体搭配，而不是用，而不是用同意或一同意或一致致的概念，来掌握团队学习的真髓。也就的概念，来掌握团队学习的真髓。也就是说，由于团队成员了解彼此的感觉和想法，是说，由于团队成员了解彼此的感觉和想法，因此能藉着完善的协调和一体的感觉，以能因此能藉着完善的协调和一体的感觉，以能发挥综效的新方式，提升团队思考和行动的发挥综效的新方式，提升团队思考和行动的能力。能力。”人力资源管理之 员工培训第五项修炼第五项修炼系统思考系统思考 “系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作己所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由是由外面外面某些人或事所引起的，转变为看到某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如何能够加以改变的地方。” 人力资源管理之 员工培训 在二战时期，德国占领了比利时，有这么一天，在电梯里发生了这样的一个事情，首先进入电梯的是一个比利时妙龄姑娘，非常漂亮，随后进来的是一个比利时的小伙，第三个进来的是一个丑陋的比利时老太太，最后一个进来的是一个德国军官，四个人做电梯到顶楼，可是不巧的事情发生了，电梯行进一半的时候突然停了电，在这个伸手不见无指的电梯里，发出了这样的声音，就听到亲吻“波”的一声，随后是一个耳光“帕”的声音，过了几分钟电梯来电了，四个人都面无表情，电梯到了顶层，门开了. 第一个走出去的是比利时老太太，她非常气愤，心想：你看这个德国人多坏，在电梯停电这么一会还亲我们的小姑娘耍流氓，结果小姑娘给了他一个耳光，德国人不得好死。 第二个走出电梯的是比利时姑娘，他心想：你看这个德国人太卑鄙了，连那么丑陋的老太太都不放过，还要亲人一下，太恶心了，结果还挨了个耳光。 第三个出来的是德国军官，他心想：难怪比利时亡国，做我们的亡国奴，太没有素质了，就在电梯停电这么一会，比利时小伙就耍流氓亲了小姑娘，结果打他耳光，不小心打在我脸上了，我们赫而曼民族是有素质的民族，不和他们一般见识！也走掉了。 第四个出来的小伙，自己笑了笑，心想：都说德国人聪明，我看不一定，刚才我自己亲了自己手一下，打了他一个耳光，居然白打了，呵呵！