时代电气公司成本管理案例分析终极版

,Click to edit Master text,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,#,时代电气公司,成本管理案例分析,小组成员：田文娟,纪一卓,杨 敏,李巧慧,史瑞凤,公司简介,成本费用及成本管理中存在的问题,战略成本管理,价值链及成本动因分析,SWOT,分析,目录,建议及结论,时代电气公司概括,背景资料：,时代集团公司成立于,1984,年，目前已发展成为一个拥有,15,亿元资产，,40,余家分公司及,2,家海外分支机构，产品涉足检测仪器、试验机、焊接设备、智能型变频器、配电自动化五大领域的高科技产业型经济实体。,公司简介：,时代电气公司是一家制造及销售车载电气系统和电器元件的高科技企业。公司拥有优质的专业研发机构和一流的人才队伍，目前拥有,6,处专业化生产基地总建筑面积达,31,万平方米。公司一直坚持“诚信、责任、创新、超越”的原则。经多年发展，已成为具有国际竞争力的轨道交通装备制造企业，并朝着成为全球最大的轨道交通制造商和全面解决方案供应商之一的目标努力。,时代电气公司成本管理现状：,1.,职能部门管理责任制,:,总经理对公司的成本管理工作负完全责任：财务总监负责成本管理方法的制定和完善，有关成本管理直接向总经理汇报；财务部部长负责执行成本管理方法，协助财务总监完成成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核；其他各职能部门的负责人完成本部门的成本管理工作，并对自身的经济效益负责任。,2.,岗位设置,:,财务资产部下主要设成本管理处和财务管理处。财务管理处主要负责账务的处理和财务报表管理；成本管理承担了公司成本管理工作的主要部分，主要负责价格核算与管理、成本核算与管理以及存货核算与管理。,3.,成本管理的主要内容,:,产品成本的预算、计算、分析。,时代电气公司成本管理组织结构图,合同交付物的成本，包括合同产品的生产成本和采购成本，生产成本为产品交付物中自制部分的成本（含产品的原材料、人工、车间级制造费用和制造中心、物流中心的制造及管理费用），主要有自制的产品、工装、工具和仪器仪表、备品备件等，采购成本为产品交付物中直接采购部分的成本，主要有产品直接采购件、交货用设备、交货用工具和仪器仪表、交货用备品备件、交货用随车配件。,销售成本,研发成本,专项费用,管理费用,成本费用,从设计立项到试制产品研制成功后可批量生产过程中发生的与该合同有关的费用，包括样机陈本、研发费用。其中，样机成本与生产成本所含内容一样，只是样机成本中有部分技术中心提供的物料，技术中心要将这部分的物料成本计入到样机成本中。,销售成本,研发成本,专项费用,管理费用,成本费用,专项费用是指合同发生的其他除了销售成本、研发成本以外的专门为该成本服务而发生的费用。主要包括专用设备、专用工装、专用工具及仪器仪表、自卫性备品备件、差旅费、会议费、培训费、技术支持费、包装费、运输费、保修费和其他。,销售成本,研发成本,专项费用,管理费用,成本费用,公司管理费用是指公司为组织和管理生产经营而发生的费用，如人工费、办公费、物料消耗、动能费、差旅费、招待费等，按比例分摊计入成本。公司职能部门为组织和管理而发生的各种费用，包括研发管理费用、销售费用、管理费用和财务费用。,销售成本,研发成本,专项费用,管理费用,成本费用,成本管理体制不健全,成本管理范围狭隘,成本管理精细化水平低,成本管理信息化水平低,忽视了无形成本动因的管理,时代电气公司战略成本管理中存在的问题,Text1,Text2,Text,3,仅仅以企业内部为成本核算、控制的对象，为充分考虑企业外部环境，成本管理体系建设缺乏战略眼光，未能实现全员、全面、全过程的战略成本管理；,战略成本管理由主要由财务资产部门负责，没有将成本核算、控制、考核等工作落实到各个成本中心，相关成本管理人员的参与度较低；,成本与存货考核体系不完善，考核范围不完整，为将技术部门纳入考核范畴，考核指标的可操作性和合理性有待完善,1、成本管理体制不健全,战略成本管理，要求以战略角度出发对产品的研发设计、采购生产、销售及售后服务等各个环节进行成本的管理与控制。,时代电气公司只注重企业内部生产过程的成本管理，而没有注意到对产品的研发设计、供应、销售、售后服务等环节的成本控制，对内外部价值链没有予以关注，反映出成本管理范围狭隘的问题，这导致了公司管理、销售费用的上升。,2、成本管理范围狭窄,虽然5S管理和精细生产管理理念已经在生产车间推行，但是并没有与之配套的规范操作方案，使管理理念难以贯彻执行；,公司科研物资核算和管理有待精细化，对科研物资的使用情况，其他部门无法在线获知，财务部门无法对科研物资后续库存进行精细核算和有效监督；,公司保修费用管理有待精细化，目前公司三包费用预计负债额较大，而且保持着较快的增长，相应的管理方法和措施不到位，精细化管理水平较低,3、成本管理精细化水平低,成本管理信息化水平低,成本信息获取较为片面，收集了企业内部的信息资料，而对企业外部信息掌握不足,造成,由于成本管理体系的不健全，无法及时提供反映有效财务数据和成本信息，无法实现成本信息共享,投资运算、财务预算和人力资源预算数据不匹配，预算指标和考核指标不统一，数据传递方面存在障碍,4、成本管理信息化水平低,时代电气公司在进行成本管理时，只重视对采购成本、生产成本、人力成本等进行控制与管理，将这些成本作为公司主要的成本动因，而没有考虑到跟广义的成本。,5、忽略了无形成本动因的管理,公司把主要精力放在对有形成本进行核算，而忽视了企业成本管理文化的建设、新技术和工艺的研发等隐性成本对公司成本管理产生的影响。对时代电气公司来说，质量成本、管理成本、时间成本和维护成本等战略成本动因在成本管理更为重要。因此，时代电气公司如仍然只关注有形成本动因，会导致公司成本信息失去相关性，一方面不利于企业实现成本管理目标，另一方面不利于与企业进行战略决策和分析。,时代公司实施战略成本管理的必要性,1.,公司内部成本管,理模式变革的需要,2.,市场竞争环境,的需要,3.,企业的成本管理工作,没有与企业的战略相结合,时代电气公司在成本管理中存在许多问题，实施战略成本管理就是弥补现在的不足，从而完善成本管理体系。它运用战略成本管理能够帮助公司在市场竞争中进行准确的战略定位，并帮助员工全面参与，形成自我约束的成本管理机制。,对从事车载电气系统的企业来看，面对的竞争压力正逐步加大。一是行业内国有企业与本公司形成寡头垄断竞争的局面；二是民营企业有些产品在个别细分市场的竞争实力与公司相当甚至有所超越；三是合营企业因其技术先进且与主机厂直接联合拥有市场优势。这些都要求时代电气公司完善现有的成本管理。,企业未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯地为了降低成本而控制成本。,时代公司实施战略成本管理的必要性,4.,成本管理工作,缺乏全员意识,5.,企业的成本管理只,重视有形的成本动因,成本管理工作缺乏全员意识，往往只局限于财务管理职能部门，而没有发挥计划、调度、设计、经营、技术等职能部门的作用。只有充分调动各个部门的积极性，成本管理工作才会有成效。,企业的成本管理只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。主要表现在企业只重视原器件、电力、人工等有形的成本项目的核算，而忽视了企业的规模、地理位置、管理哲学、企业文化、职工士气，甚至于采区布局的合理性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有形的成本动因纳入成本核算的体系，而且还要在战略上综合考虑无形的成本动因的影响。,时代电气公司,应用战略成本管理的具体模式,1、进行价值链分析，通过内部价值链找出成本产生于企业的哪些价值活动，通过行业价值链分析找出自己在行业中的位置，从而相应的进行企业内部工作流程整合以及供应链上下游关系整合,2、进行成本动因分析，从而发现公司的成本驱动因素，然后找出降低成本的战略途径,3、在价值链分析和成本动因分析的基础上，对公司成本管理进行准确的战略定位，确定是采取成本领先战略还是采取产品差异化战略。,时代电气公司实施战略成本管理的具体应用模式，即价值链分析，成本动因分析以及战略定位分析构成了时代电气公司战略成本管理的主要内容。具体的操作思路是,:,时代电气公司,应用战略成本管理的具体模式,寻找成本降低的途径，去除成本高和不增值作业，优化作业流程，优化供应链流程。,制定、修改公司整体战略、竞争战略、品牌战略以及成本管理战略,从项目成本构成角度分析成本动因，找出成本的关键驱动因素,战略定位分析,企业价值链分析,成本动因分析,时代电气公司,成本管理实施流程图,最终公司可以通过确定战略性价值链作业来找出成本降低的渠道和创建自身的整体成本优势。,时代公司价值链分析,公司外部价值链分析，即行业价值链分析和竞争对手价值链分析；,企业内部价值链分析。通过对时代电气公司的价值链分析，找出公司内部的增值和非增值价值活动，明确自身位置，进而明确公司的竞争地位和优势与劣势,时代电气公司作为轨道交通运输业的车载电气系统制造商及集成商，公司处于整个行业价值链的中游。其上游是采购国内外材料和采购配件产品、能源公司；下游是整车制造商。,从其行业价值链来看，对时代电气公司核心竞争影响的因素有以下几点：,1,、公司采购环节薄弱；,2,、公司技术研发环节薄弱；,3,、公司下游环节合作稳定。,时代电气公司行业价值链示意图,能源公司（水,电、天然气、蒸汽等）,原材料和零部件供应商（原材料、辅助材料、配件）,时代电气公司列车核心设备生产,整车,制造商,客户,技术研发与管理,技术中心,研,发,采购（原辅料与配件）,物流中心,采,购,生产活动,制造中心,生,产,检验活动,检测试验中心,检,测,运输,物流中心,运,输,销售,营销事业部,销,售,售后服务,售后服务中心,售,后,时代电气公司内部价值链流程图,时代公司的成本动因分析,时代公司的战略定位分析,时代公司从成立之日起，就非常重视公司的研发战略，不断加大对企业研发部门的投入，每年都有新的产品推出，在技术的先进性上，相比国内其他品牌有一定程度的领先。在脉冲气保焊机，数字化焊机想比同行均有约两年的领先期,时代公司应该定位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理的重点，将目前成本水平高和潜在成本的价值活动作为管理的重点，实现并维持自身低成本的竞争优势,。,SWOT分析,S,：企业内部优势,W,：企业内部的劣势,工艺装备水平先进；,核心技术、产品质量与国外相比尚有差距；,员工队伍整体素质较高；,在国际市场尚未树立品牌形象；,客户稳定；,原材料供应数量较多；,产品价格具有竞争优势；,营销、管理能力较弱；,O,：企业外部的机会,T,：企业外部的威胁,国际形势：高速铁路国际市场需求日益增长,以,“,市场换技术,”,为策略的跨越式发展政策，造成公司核心竞争优势地位的动摇；,国内形势：中国铁路建设高速发展和中国城市轨道交通建设快速发展,主要竞争对手竞争能力加强；,时代电气公司战略成本管理的建议,1,、成本管理体制文化建设,推进公司成本管理体制文化建设，要求：,（,1,）引入科学战略成本管理理念。,（,2,）建立完善成本管理体系。,2,、整合公司内外部价值链,时代电气公司对内外部价值链进行整合，能够有效将内外部资源融入企业，实现战略成本管理的目标。,3,、推进成本精细化管理,（,1,）加强对基础数据的整理和收集。,（,2,）对作业动因的选择予以优化。,（,3,）加强对作业流程的控制,（,1,）时代电气公司的战略成本管理虽然取得一定的成效，但是仍然在战略成本管理体制、管理理念、管理范围、管理精细化程度以及信息化程度方面存在一些问题，需要公司予以重视，并进行实际考察研究，制定行之有效的对策。,（,2,）从科学战略成本理念的引入、战略成本管理体系的完善、内外价值链整合、成本