绩效管理中存在的问题及对策分析

绩效管理中存在的问题及对策分析目录摘要一、绩效管理概述11、绩效管理的概念22、绩效管理的意义23、绩效管理的特点2二、钜祥公司绩效管理的现状及存在的问题31、公司绩效管理的现状32、公司绩效管理存在的问题32.1、绩效管理的目的与作用存在理解上的误区32.2、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与意识42.3、绩效考评对象局限于个人42.4、绩效指标设计缺乏科学性，考评内容与公司战略脱节42.5、绩效考评流于形式，考评结果难以落实52.6、绩效管理过程中没有重视沟通52.7、绩效考评成本过大5三、钜祥公司绩效管理的对策5 1、建立公告制度6 2、对绩效考评结果进行反馈与面谈6 3、制定客观的绩效考评指标6 4、做到科学地进行信息分析6 5、绩效考评结果的合理运用76、建立双向沟通机制77、对考评者进行培训8结束语参考文献致谢词【摘要】随着经济全球化以及信息时代的到来,市场竞争也是日趋激烈,面对严酷的市场竞争,企业要想取得竞争优势,求得生存和长足发展,必须不断地提高其整体效能和绩效。而通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个以绩效为导向的企业文化；促成整个企业长期目标的实现；促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力,改善团队绩效，并激励员工,使他们的工作更加投入。通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，最终达到企业和个人“双赢”的良好效果。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因此绩效管理已经成为现代企业管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和钜祥公司绩效管理方面存在的问题及不足，本文拟从绩效管理的基础理论出发，结合钜祥公司实际，对其绩效管理的现状进行分析，进而提出改善对策。本文主要分三大部分：第一部分是阐述绩效管理理论概念。第二部分介绍钜祥公司的现状，对其绩效管理状况适当分析，找出存在的问题和不足。第三部分结合钜祥公司的实际，总结存在的问题，然后有针对性地提出建议，以便改进和完善公司绩效管理效果。 一、绩效管理概述1、绩效管理的概念所谓绩效管理，是指各级管理者和员工，为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。简单来说，绩效管理就是通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。2、绩效管理的意义绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。不少人认为绩效管理不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的，是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。3、绩效管理的特点绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事管理部门的专利。说到底还是一个管理的手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。绩效管理的一个最大的益处就是员工明白自己努力的方向，主管明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持和帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标加沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，各级主管和广大员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。绩效管理中的沟通起着决定性的作用。制定绩效计划要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估总结要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和部门主管持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高部门主管的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和部门主管的管理素质。 绩效管理不仅仅是强调工作结果，而是重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环的过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。绩效管理的概念告诉我们：它是一个部门主管和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，部门主管和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理中用关键绩效目标管理方式。二、钜祥公司绩效管理的现状及存在的问题1、公司绩效管理的现状我所任职的钜祥公司成立于1995年，投资营运时间为1997年3月，是一家专业设计、生产和制造高精度模具和电子连续冲模零件的企业。公司集设计、生产、制造为一体，在模具领域享有很高的威望。客户群体基本是国际跨国公司和一些知名公司。钜祥公司在良好的国际市场和国内市场的竞争中，开辟了自己的一片天地，打下较深厚的营运基础。但是，随着社会的不断发展，竞争也日趋激烈，公司要在优胜劣汰的商业竞争异常残酷的环境中生存、发展乃至于追求卓越，就必须依靠企业独特出众的绩效，而绩效管理作为一种有效的企业管理手段，已经深入到我们公司。我们公司也逐步建立起了绩效管理制度。但是，作为我们公司来说，一直以来都比较重视市场开发，业务拓展，而相对于绩效管理方面的发展尚有不足。 2、公司绩效管理存在的问题从目前我们公司的绩效管理水平来看，建立规范化、制度化的经营绩效管理体系还需要深入研究与不断探索。当前我们公司绩效考评实行中还存在着许多困难。绩效考评形同虚设，流于形式，绩效考评的作用也没有真正发挥出来。绩效考评与发展战略脱节，绩效考评时间僵化，各级部门主管和职工的参与度不够，考评缺乏量化，明确的工作绩效评价指标，考评指标脱离岗位职责、工作任务、绩效考评不现实，未形成有效的反馈机制等，使得我们公司的考评达不到预期的目标，甚至还导致部分人才的流失。受传统管理体制和思想的影响，在于我们公司，部门主管和员工的绩效管理意识较为淡薄，考评方式相对落后，考评过程流于形式，考评结果的应用比较单一，绩效考评仅仅停留在简单评估的表面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来许多企业都在如火如荼的开展绩效管理体制改革，我们公司正在经历着一场理念与制度的全面革新。下面，我想谈谈我们公司在推行绩效管理过程中遭遇的困难和障碍。2.1、绩效管理的目的与作用存在理解上的误区绩效管理的目的，简单来说就是通过提高员工的绩效水平,进而提高企业整体的绩效水平，其作用是促进组织和个人绩效的提升以及管理流程和业务流程的优化，并保证组织战略目标的实现。在我们公司，将近有半数的员工都认为，公司对员工实施绩效管理是为了“提供加薪、发放年终奖金等人事决策的需要，其作用只是作为奖金分配的依据，或是公司为了追求短期业绩的提升”，而真正忽略了员工的发展这一主要目的，因此，评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标相关联，致使公司人力资源管理的竞争优势大大下降。此外，部分主管认为绩效考评就是填写表格，只是完成人事管理部的任务，而没有进行系统的思考和有效的规划，没有把它当成进行高绩效管理的平台。这种认识直接导致“绩效考评成了薪资制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途，致使我们公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。与此同时，我们公司长期以来执行的“扣奖”制度，原则上只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位级别拿到相应的奖金。显然，这样的考评形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考评就是要打破这种隐形的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩，体现真正的公平。2.2、受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与意识公司确定的考评指标，一方面旨在收集关于被考评者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还没有很习惯表达个人对于管理或是上级的看法，正所谓：不在其位，不谋其政。此外，公司员工对评估系统的建立也是缺乏参与的，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，也不会去质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。在于考评这项工作的认识层面上，部分部门主管认为绩效管理只是人事管理部门的工作，与本部门无关，采取回避应付的态度。或者认为其他部门都是在配合人事管理部完成绩效管理工作。作为绩效管理实施的主体的各部门主管，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。在考评执行过程中，有些员工甚至不愿意配合，以至于造成很大的抵触情绪。2.3、绩效考评对象局限于个人企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合，在于我们公司由于各部门之间的专业区别较大、可比性较差，在构建绩效考评体系时，往往将考评的重点局限于个人，而将针对部门或者作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，而忽视了对团队与部门绩效的责任感，逐渐削弱了整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确的选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。2.4、绩效指标设计缺乏科学性，考评内容与公司战略脱节考评指标的设定不够科学合理，主要表现在：软指标太多，不好考评；考评标准太低，不利于体现成绩；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也不利用考评工作，有些指标与目标关系不大，设计不够合理；公司的绩效考评还是从“德、能、勤、绩”四个方面，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的思想上。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，根据行为推断出来的，往往与实际的情况有所不同，甚至大相径庭。因此，由评价单位按照这样的标准对员工进行打分并综合排序，所确定的员工的绩效等级往往缺乏一定的科学性。此外，受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常会发生以主管的意志、喜好来设计，难以保证政策上的连续一致性。这样的考评指标与公司发展战略完全脱节，考评指标的设计难以体现公司的发展要求。同时，由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其它因素，从而影响绩效考核的公信力。2.5、绩效考评流于形式，考评结果难以落实各级主管存在打分中间化的倾向。受到中国文化中的中庸思想的影响，老好人意识较为严重，每次考核成绩，人人都差不多，最后就成了走形式。此外，考评的标准偏低，在进行部门绩效考核的时候，部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了。在对员工考核时手下留情，分数马虎打一下过得去了事。另外，就是考评结果没有与薪资合理的挂钩。薪酬虽然不是考核的最终目的，但也应有一定的联系。另外，由于家族式的人力资源管理模式，绩效管理中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效管理过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过关系、技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。2.6、绩效管理过程中没有重视沟通有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，下级也不清楚上级给自己打了几分。即使是员工先给自己打分，再由主管打分，主管和员工打的分数不一样，主管也不会给员工解说。员工无从通过考核了解自己有哪些地方需要改进，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管们也不注意沟通，不去关心当初制定的绩效计划进展如何。等出了问题或到了考核的时候，已经晚了。在实际情况中，绩效管理的问题远非上述几点所能概括的。绩效管理被誉为世界十大管理难题之首，大多数企业在实施绩效管理的效果都不太理想。当然，不能因为存在许多问题就怀疑绩效管理的作用，这需要大家积极地投入更多的精力来实践和研究。2.7、 绩效考评成本过大绩效考评是否真正有效，取决于所有参与考评者积极配合及精力的专注与实践的投入，但是由于许多考评者本身对考评工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考评工作投入不一、重视不一的现象，导致考评周期长、考评效率低下，人事管理部精力投入很大，然实际效果并不十分理想。由于公司员工普遍对考评工具缺乏了解，许多的考评者并不主动学习和掌握考评方法，而是被动地接受人事管理部的安排，在具体的考评过程中，由于考评者考评技能低下，而产生大量的无效的考评结果，导致人事管理部费时费力，但整体效果仍然不佳。从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用公司资源很多，但由于受到考评周期的影响，往往上一期刚考评结束，紧接着又要开始下一轮的考评准备，员工的情绪大受影响，疲于应对考评，人事管理部做了相当大地工作，投入了大量的精力，但还是招致抱怨一片。正所谓：吃力还是不讨好。三、钜祥公司绩效管理的对策绩效管理是一项需要公司全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，公司应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效地运行奠定基础。为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责本公司绩效管理体系的简历、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可以设最高领导小组和常务执行小组。通过将公司高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而获得高层领导的高度重视和支持。常务执行小组则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核组织、技术支持和指导等事务。1、建立公告制度公告制度是让员工了解考评结果的最有效的手段，员工通过正常渠道了解到考评结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考评过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度、公平、公正实施的重要保障。将考评结果进行公告，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也是其它员工树立学习的榜样和努力地目标。2、对绩效考评结果进行反馈与面谈在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考评结果，或者被考评者对考评结果有不同意见和看法，针对这个问题，公司应有畅通的渠道为员工提供反馈或是申诉。部门主管应重视绩效反馈与面谈，这种机制可以提高员工的参与度，增进员工与部门主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈与面谈，要求本人与部门主管共同制订后续发展计划和下一阶段的工作目标。在此，反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间不要与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效等实质性的问题。这样，部门主管才能更好的掌握员工的思想，对确有偏差的考评予以及时调整，进行补救，并且将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满情绪与各种问题。3、制定客观地绩效考评指标绩效考评的导向性是通过绩效考评指标来实现的，要使绩效考评体现战略导向，就必须通过战略导向的考评指针的设计来实现。绩效考评的设置必须是科学的，是指绩效指标应遵循SMART原则：（1）明确具体，不能模棱两可；（2）指标可测量，尽可能量化；（3）设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责项匹配，不能设置过高或过低；（4）指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；（5）指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。此外，公司绩效考评指标的制定，还要注意以下几点，首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现公司80%的目标和20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考评指标的压力要适中，标准不能定的太高或太低，应是大多数员工经过努力都可以达到的；再次，考评指标应有一定的稳定性和持续性，一般来说，一经制定，其基本的框架就不应再有大范围的变化，保证考评标准的权威性。4、做到科学地进行信息分析如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁得得分低，那是一项失败的测评。关键的是要从分数统计的过程中，找出更深层次的东西。分析可以从以下几个方面入手：（1），对被评价者进行总体分析，即对所有评价者的各项主要指针平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上表现较弱，有待加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。（2）对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步多少。（3）对同一指标在不同人员身上的表现情况进行排序分析，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考的数据。（4）最后，要对各项排序作一个整合，进行全方位的比较，并加以分析，得出分析报告。为此，公司应该充分重视绩效管理，它在公司与员工之间起到了承上启下的关键作用，综合运用科学方法，在战略指引下建立公司级、部门级指针数据库，科学构建指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。5、绩效考评结果的合理运用绩效考评说到底不是为了解释过去如何，而是要将绩效考评结果作为一种资源去规划某项工作或某个员工未来的新的可能性，因此，对考评结果一定要加以运用，若未运用，绩效考评就成为走过场的形式主义，好比是跑龙套的，客串一下而已。也就失去了考评的必要。绩效考评的运用方式有多种，可以运用到公司每半年的员工薪资调整、每月的奖金分配、每周的教育训练、晋升调整、职位置换等等，具体选择哪一种，可根据公司的实际情况予以考虑。当然，考评过程中许多不可避免的误差现象，比如评价指标的选择、权重的确定、计算和评价方法的科学性、数据来源地可靠性等等，这些都是直接影响着考评结果的可信度，但同时这也是任何一种考评都会遇到的问题，需要在实际运用中不断摸索、总结、改进、提高。绩效考评本意是对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并进行有针对性的改善。6、建立双向沟通机制沟通是有效的绩效管理中必不可少或缺的重要环节之一，绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考评结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果没有给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考评结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。比如：在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门主管的意见，与部门主管沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门主管能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。此外，考评者与被考评者一起制定绩效计划，先是分管副总与部门主管一起确定部门的季度工作目标任务书，然后部门主管与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，它保证了被考评者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了部门主管知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助部门主管和被考核者共同提高和改善绩效的作用。另外，公司应当以制度化的形式将其规范下来，可以做成指导书，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。7、对考评者进行培训为了提高考评者对考评工作的重视以及对考评技能的熟悉和认知度，对考评这的培训必不可少，公司应当花时间和精力对考评者进行相关培训，确保大家对考评标准达成共识。如果条件允许，可以聘请第三方专业机构来进行指导性培训。【结束语】总之，绩效管理作为一项较为复杂的系统工程，在实施过程中面临的诸多环节都需要我们仔细斟酌、谨慎操作，否则所实施的绩效管理不仅难以对组织目标的实现起积极的推进作用，反而会对组织目标的实现起消极阻碍的作用。因此，公司在实施绩效管理时，必须要做好充分的流程准备，既要注意整个流程的整体规划，又要注重管理理念的改善，管理方式的优化，探索出适宜本行业本企业实际的简单实用的绩效管理，从而使绩效管理的实施真正有助于企业战略目标的实现。务必将绩效管理这一先进的管理手段发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。【参考文献】1武欣：绩效管理实务手册M.机械工业出版社，20052郭京生:绩效管理案例与分析，中国劳动社会保障出版社，2008年第1版 3付亚和、许玉林：绩效考核与绩效管理，电子工业出版社，2009年3月第2版4李宝元：人力资源管理学，北京师范大学出版社，2007年8月第1版5方振邦、罗海元：战略性绩效管理，中国人民大学出版社，2010年8月第1版【致谢词】在此论文撰写过程中，要特别感谢孙春霞老师的指导与督促，同时感谢她的谅解与包容，没有孙春霞老师的悉心指导，也就无法顺利完成这篇论文。再次的感谢孙老师。同时，本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬！最后，谨向所有帮助我完成论文的老师和同学致以崇高的敬意和真诚的感谢。 12 / 12