木材企业销售与收款循环内部控制设计毕业论文

木材企业销售与收款循环内部控制设计毕业论文 毕业论文(2010届)木材企业销售与收款循环内部控制设计 摘 要 巨峰木业属于木材企业。买方市场的到来和行业竞争的加剧增大了企业生存难度,在企业经营活动中,销售环节是企业生存的命脉、利润的源泉。然而和大多数成长中的企业一样,巨峰木业重视销售业绩的同时却忽略了对销售与收款环节的整体内部控制,以至于营销人员舞弊、货款流失等现象时有发生;同时由于该环节内部控制制度的不健全,使企业销售业务漏洞增多、赊账风险凸现。 销售与收款是决定企业经营管理绩效的一个主要业务领域,它直接决定或影响企业的资金效率和利润水平。中小民营企业发展的过程中往往更重视销售业绩,而忽略了销售与收款环节的整体内部控制,尤其是最近几年信用方式的普遍应用,导致企业的经营性风险日益增大,中小民营企业在经营管理中面临的最大问题就是净利润大幅下降及资金供应不足,在这种新的市场环境下,企业只有建立安全、有效的销售与收款系统,才能顺利完成价值实现过程,实现价值增值。 本文运用内部控制理论对该公司进行分析,以关键控制点为核心,提出销售与收款环节的内部控制设计和实施方案。本文的研究对该公司杜绝销售环节的内部隐患、防范风险具有现实意义,同时对于上市公司内部控制的完善也有一定的借鉴意义。 关键词:内部控制;销售与收款;经营绩效Abstract Jufeng wood is wood enterprises. The arrival of a buyers market and industry competition increases the difficulty of the enterprise to survive in business activities, the marketing chain is the lifeblood of business survival, a source of profit. However, in most growing businesses, Jufeng wood attention, while sales ignore the part of the overall sales and collection of internal control, so that marketing staff of fraud, loan loss and other phenomena occur; the same time as the link inadequate internal control system to enable enterprises to increase sales loopholes, credit risk apparent. Sales and Collection management is a major factor in those areas where it has at impact on business decisions or capital efficiency and profits. The top management of small and medium-sized private enterprises always pays more attention to sales revenue, and overlooked internal control for sales and AR collection, especially in the last few years the popular of application of credit, leading to the operational risks of growth of small and medium-sized private enterprises. The biggest problem they facing are sharp decline of net profit and shortage of capital, in this new market, only a safe, effective sales and collection system can help the medium and small-sized enterprises to achieve the goal they set. In the former developing stage, it often take revenue seriously at the same time lose sight of total internal of sales and collections cycle. the leaks of revenue and collections circle reflect the shortcoming in internal control system for the private enterprise. It is the direct reason that paper select revenue and collection circle of company to research internal control. In this paper, the research aim is to design the internal control system by the core areas-revenue and collections circle of Giant peak wood Keywords: Internal control; Sales and Collection; Operating performance目 录1 内部控制理论及销售与收款循环内部控制相关理论概述1 1.1 内部控制的概念1 1.2 内部控制的发展2 1.3 销售与收款循环内部控制的研究与现状3 1.3.1 销售与收款循环内部控制的理论3 1.3.2 销售与收款循环内部控制的要素3 1.3.3 销售与收款循环内部控制的措施52 巨峰木业销售与收款循环内部控制的现状及存在的问题7 2.1 巨峰木业概述7 2.2 巨峰木业销售与收款循环内部控制的现状8 2.3 巨峰木业销售与收款环节业务内部控制现阶段存在的问题113 巨峰木业销售与收款环节内部控制设计14 3.1 销售与收款循环内部控制的设计原则及其目标14 3.1.1 销售与收款循环内部控制的设计原则14 3.1.2 销售与收款循环内部控制的设计目标14 3.2 巨峰木业销售与收款循环内部控制的设计方案15结 论18参考文献19 随着社会经济的发展,企业的内部控制是运用现代企业的系统理论、控制理论和信息理论,按照企业控制与管理规律要求建立起来的经营管理体系。它对完善公司治理结构、改善经营管理、防止弊端、保障财产安全、提高经营活动的效率和效益等,有十分重要的意义。作为企业内部控制的的重要组成部分,所有企业无不对销售与收款循环给予极大的关注。在当前市场竞争激烈的条件下,企业要实现其经营目标,销售与收款循环的关键作用越来越明显。其过程是企业日常发生的重要的经济业务,它既影响资产负债表项目,又影响利润表项目,是财务报表审计中十分重要的内容。销售预收款循环内部控制将引导企业加强对销售与收款业务的内部控制,规范销售预收款行为,防范销售预收款过程中的差错和舞弊。搞好销售预收款循环的内部控制对整个内不循环系统来说至关重要。最终使企业提高竞争力,并实现企业价值最大化。本文从建材业的木材行业中的具体一家企业进行实地调研分析现在木材行业企业的内部控制管理中的销售与收款环节,运用审计中的内部控制学对其中存在的一些问题进行分析及提出解决方案。1 内部控制理论及销售与收款循环内部控制相关理论概述1.1 内部控制的概念 不同国家对内部控制都有不同的认识和理解,具体包括四种:美国COSO委员会的定义、美国上市公司会计监督委员会的定义、英国特恩布尔委员会的定义及中国企业内部控制基本规范中的定义。但本质上这些定义和理解基本相同。 COSO内部控制框架中,COSO对内部控制的定义是:公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序:运营的效益和效率,财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。该定义比较全面,也比较权威(罗伯特,2006)。美国上市公司会计监督委员会发布的审计准则第5号指出注册会计师对企业财务报告进行审计必须关注财务报告内部控制,同时管理层应该对企业内部控制做出评估。该定义主要是从保证对外财务报告的可靠性角度定义的,强调对财务报告形成过程的内部控制。内部控制的主要组成部分包括为企业的有效运营提供辅助条件,使企业有能力对阻碍目标实现的重大风险做出反应。此外,内部控制还应能确保对内和对外报告的质量,确保法规及企业内部有关业务开展的政策得以遵守。特恩布尔委员会的财政部、证监会、审计署、银监会和保监会指出:内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和结果,促进企业实现发展战略。 而内部控制又可以理解为:内部控制是组织内部的主体,为了保证经济资源的安全完整,确保经济信息的可靠性,协调经济行为,控制经济活动,规避经营风险,利用组织内部因分工而产生的互相制约、相互联系的关系,形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化、系统化,使之组成一个严密的、较为完整的体系(秦荣生,2008)。1.2 内部控制的发展 薛宝莉(2003)认为内部控制的发展大致经历了五个阶段,以下对其作一简述:(1)内部牵制阶段。L R.Dicksee最早于1905年提出内部牵制这个概念,他认为,内部牵制由三个要素构成:职责分工、会计纪录、人员轮换。Goorge E.Bennett发展了内部牵制这一概念,他于1930年给内部牵制下了一个完整的定义:内部牵制是账户和程序组成的协作系统,这个系统使得员工在从事本身工作时,独立地对其他员工的工作进行连续性的检查,以确定其舞弊的可能性。(2)内部控制阶段。1947年,美国执业会计师协会下属审计程序委员会在其审计准则暂行公告中第一次提出了内部控制概念。1949年,美国执业会计师协会发布了一份特别报告:内部控制?一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性。该报告首次给内部控制以如下定义:内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性、提高经营效率,保护既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。(3)管理控制和会计控制阶段。1958年,美国执业会计师协会发布的第29号审计程序公告指出:内部控制,从广义上包括既有会计又有管理特征的控制。1963年,美国执业会计师协会发布的第33号审计程序公告指出:独立审计人员主要关注会计控制,但是,如果独立审计人员认为某些管理控制可能对财务记录可靠性有影响,他应当考虑评价管理控制。1972年,美国执业会计师协会下属审计准则委员会发布的审计准则公告第1号给管理控制和会计控制下了一个详细的定义。该定义如下:管理控制包括但不限于确保交易由管理当局授权的组织结构、程序及有关记录。这种授权是与实现组织目标这个责任相联系的管理功能,并且是建立交易的会计控制的起点。会计控制是与资产安全、财务记录可靠及下列事项提供合理保证的组织结构、程序及记录:交易的实施是依据管理当局一般授权或特别授权;交易的记录要满足能按一般公认会计原则或应用于会计报告的其他标准来编制财务报表和保持资产的经管责任的需要;只能根据管理当局的授权才能接近资产;账面数定期与实际数核对,并对差异采取恰当行动。显然,这个概念将管理控制和企业目标相联系,但未将会计控制与企业目标相联系。(4)内部控制结构阶段。1988年,审计准则委员会发布第55号审计准则公告,正式提出“内部控制结构”这一概念,该公告自1990年1月起取代第1号审计准则公告中的相关内容,也就是说,自1990年1月起,由内部控制结构取代内部管理控制和内部会计控制。第55号审计准则公告规定,内部控制结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体,包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。(5)一体化结构阶段。20世纪80年代以来,虚假财务报表时有发生。为此,美国成立了“反虚假财务报告委员会”。随后,由美国执业会计师协会AICPA、内部审计协会IIA、财务经理协会FEI、美国会计学会AAA、管理会计学会IMA等多个专业团体共同发起组成“反虚假财务报告委员会发起委员会”,简称COSO。COSO于1992年提出了题为“内部控制?一体化结构”的研究报告,这就是著名的COSO报告。1.3 销售与收款循环内部控制的研究与现状1.3.1 销售与收款循环内部控制的理论 销售与收款循环的经济业务以实现收入为核心。在激烈竞争的市场环境下,收入是企业追求的主要经营目标,是实现利润最大化的基本内容。按照企业会计准则?收入准则中的定义,收入是指在销售商品、提供劳务以及让渡资产使用权等日常活动中形成的经济利益的总流入,包括销售商品收入、劳务收入、利息收入、使用费收入、租金收入等,不包括为第三方或客户代收的款项。销售是企业获取利润的重要来源,企业生产的产品最终通过销售实现其价值,销售是企业和客户之间的一种商品交易的行为,既涉及资金收入,又和产品的发出有关。1.3.2 销售与收款循环内部控制的要素 销售是企业的主要经营活动之一,是决定经营收入的重要环节。销售与收款循环是指从接受客户订单开始,直到货款收回为止,所经历的整个业务过程(罗青,2007)。销售与收款业务循环的主要内容(销售与收款循环简图见图1)。 图1 销售与收款循环图 资料来源:企业内部控制与审计 因此销售与收款的内部控制的具体业务活动可分为: (1)制定销售计划。由计划部门根据本企业的生产能力和对市场需求的调查,确定销售计划。 (2)处理顾客订单。整个销售与收款循环的起点。很多企业在批准了顾客订单之后,下一步就应编制一式多联的销售单。销售单是证明管理当局有关销售交易的“存在或发生”认定的凭据之一,也是此笔销售的交易轨迹的起点。 (3)批准赊销信用。由信用管理部门批准。设计信用批准控制的目的是为了降低坏账风险,因此,这些控制与应收账款净额的“估价或分摊”认定有关。 (4)发货货。仓库按经批准的销售单供货。供货与装运货物应分离,可以避免装运职员在未经授权的情况下装运产品。 (5)向顾客开具账单。这项功能针对的主要问题是:一是否对所有装运的货物都开具账单(完整性)。二是否只对实际装运的货物才开具账单,有无重复开具账单或虚构交易(存在或发生)。三是否按已授权批准的商品价目表所列价格开具账单(估价或分摊)。开具发票的控制程序:一开具账单部门职员在编制每张销售发票之前,应独立检查是否存在装运凭证和相应的经批准的销售单;二应依据已授权的批准的商品价目表编制销售发票;三独立检查销售发票计价和计算的正确性;四将装运凭证上的商品总数与相应的销售发票上的商品总数进行比较。 (6)记录销售。记录销售的控制程序:一只依据附有有效装运凭证的和销售单的销售发票记录销售;二控制所有事先连续编号的销售发票;三独立检查已处理销售发票上的销售金额同会计记录金额的一致性;四记录销售的职责应与处理销货交易的其他功能相分离;五对记录过程中所涉及的有关记录的接触予以限制,以减少未经授权批准的记录发生;六定期独立检查应收账款的明细账与总账的一致性。七定期向顾客寄送对账单,并要求顾客将任何例外情况直接向指定的未涉及执行或记录销货交易循环的会计主管报告。记录销售职能,注册会计师主要关心销售发票是否记录正确,并归属适当的会计期间。 (7)办理和记录现金、银行存款收入。要点:如数、及时记录并存入银行。(汇款通知书) (8)办理和记录销货退回、销货折让与折扣。要点:恰当授权、职责分离。(贷项通知单) (9)注销坏账。要点:证据确凿,恰当审批,及时调账。1.3.3 销售与收款循环内部控制的措施 (1)授权批准控制 公司在赊销前由信用部门需审查客户的信用状况,然后授权销售。由于信用政策会影响销售、利润和坏账金额,如果公司信用政策严格,这会降低销售和利润水平,但在应收账款中滞留的现金较少,坏账损失也较小,只是同时也减少了顾客来源。如果信用政策宽松,其产品和服务对客户会更有吸引力,但过于宽松的信用政策尽管会使销售量上升,却使坏账和滞留在应收账款中的现金也会增加。公司根据5C原则,即性格(Character)、能力(Capacity)、资产(Capital)、客观条件(Condition)、抵押(Collateral)这五项标准,对新客户进行详细的信用状况调查,将客户的信用等级分为“好”、“一般、“差”三种类型,分别给予不同的信用额度。对老客户则着重审阅其货款支付历史记录以及其订货金额是否超出原先额定的信用限度。经信用审批后的销售单返回销售部。对以往经营中产生的坏帐,坏帐处理需报董事会批准,并注明具体的原由。 (2)不相容职责分离控制 公司通过划分设立若干个岗位,并确定各相关岗位的职。责权限来实施职责分离控制。首先销售部门与信用部门职责分离,以防止由于销售部门盲目追求销售业绩而忽视赊销带来的坏帐损失:会计部门记录主营业务收入账簿和应收账款账簿的人员不得开立发票、经手现金,以防舞弊;汇款通知书的收发职责分离;仓库与装运部门分离;批准赊销人员不得负责货款的收取、货物的运输等相关工作。 (3)预算控制 销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点,预计销售量和与之相应的存货水平决定生产预算,一旦生产量定下来,原材料、人工、制造费用及其他各项成本也可以计算出来;另一方面,销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约柬和控制的功能。因此销售预算控制非常重要。销售预算编制的根据主要是科学的销售预测、产品的销售单价和销售收款的信用条件。 (4)内部审计控制 贯穿在销售循环中的内部控制制度、系统、结构及环境部审计把握审计程序的主要重点。新亚公司从顾客订货环节、批准授权、运输、开具销售单据、记录销售收入和结转成本阶段、应收债权阶段进行彻底审查和评价。接受订单阶段,是否沿着企业的预定生产战略进行了实际操作,企业销售信誉是否建立,是否进行了销售业务的授对销售客户信用状态进行审查,从信用标准进行审查和评价,审查客户信用程度是否超过正常界限,赊销方针能否保证货款及时回收。 销售持续中的控制制度是否健全,销售职责分工是否明确,销售开单、结算是否执行了权责分离政策,测算和复核销售收入的核算程序是否及时有效,结算记账及银行转帐方面是否单据齐全。销售业务是否制定可行的控制制度,审查。 销售退回、折扣折让、自然损耗的实际情况。是否追踪记录了销售业务会计信息及其他业务信息,是否严格控制了收款业务的工作流程。 对销售决策和计划进行审查和评价,要考虑产品最优售价的决策是否合理,是否在产品市场调查基础上制定,特殊售价策略是否符合既定组织目标,剩余生产能力估算是否科学,销售计划编制得是否同企业其他机构职能均衡,计划衔接过程是否经过严格检测,销售计划执行的实际效果是否与预计的保持一致,销售合同制定的条款是否符合法律规范,预防销售法律诉讼行为的措施是否充分,销售合同实际履行效果是否达到企业控制目标,销售合同效益是否与同行业及市场定位一致,是否遵循了市场供求关系基本原则。 对应收账款审查和评价其真实性,记账与核对是否及时,责权利关系是否严格按照控制目标进行操作,审查和评价坏账损失发生比重是否与客户实际信誉一致,坏账准备金是否按照实际标准进行提取,会计稳健性原则是否切实可行,对应收账款管理制度是否有效,包括核对、催收猎施是否及时等。2 巨峰木业销售与收款循环内部控制的现状及存在的问题2.1 巨峰木业概述 湖州巨峰木业有限公司成立于2001年,是浙江省首批获得绿色企业及生产许可证的企业。“巨峰”牌装饰单板贴面胶合板为浙江省名牌产品、湖州名牌产品,“巨峰”牌商标为湖州市着名商标,是一家专业生产和销售装饰单板贴面胶合板的企业,已全面通过ISO9001质量管理体系认证和环境标志产品认证。 巨峰木业通过八年的艰苦奋斗和创新发展形成了一条龙生产加工基地,成为省内规模较大的环保装饰材料生产企业之一。巨峰木业拥有固定资产3000万元,建筑面积30000平方米,占地面积60000平方米,拥有员工800多人。其中专业技术人员100多人,大中专学历150多人,外聘技术人员2人。装饰单板贴面胶合板2007年产量72378立方米、产值26629万元、销售量65823立方米、销售额26390万元、纳税488.33万元。巨峰木业导入了国际标准化管理模式,实现企业管理向更高更长远的要求发展。巨峰木业的组织机构与一般生产企业基本一致(巨峰木业的组织机构见图2)。 图2 巨峰木业的组织机构图 资料来源:巨峰木业内部资料 由此我们可以看出巨峰木业整个机构设置,其董事长为企业的最高决策者确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则。下设总经理一名,全面负责主持集团的日常经营工作,负责预算体系目标。在公司董事长领导下之下,企业的日常运作由综合办公室、财务部、生产部和销售部完成。其中综合办公室又下设人力资源部、质检部、采购及仓储部,综合管理公司的行政工作。人力资源部负责公司整个人事的招聘、考核、任免和培训,同时加强公司内部中层以上人员对新概念的把握。质检部是对生产过程中的产品进行跟踪、检测,以保证产品的质量。生产部又设有三个车间,使产品能够有足够的供应量。销售部的部分人员来自各强势行业一流企业?兔宝宝板材、莫干山板材、大自然地板、久盛地板等,平均年龄30岁,大专以上学历,具有成熟的市场操作经验。下设一个销售总监,六个销售经理分管各自负责地区的销售情况。2.2 巨峰木业销售与收款循环内部控制的现状 巨峰木业整个业务流程中,销售与收款作为企业最为重要的业务流程之一,在企业中起着至关重要的作用。但在公司里,由于系统开发的原因,只是财务部门采用的是用友财务软件,而销售部门和仓管部门一般只是把数据录入电脑备份。 从总体上来说,巨峰木业的销售与收款按照销售与收款循环内部控制规范的要求,在销售合同的订立、销售合同的审批程序、订单的处理、企业对于赊销的批准、发货程序、发票的开具、会计记录及销售有关的凭证记录的管理要求、收款、应收账款的催收等方面基本内部控制的要求,基本满足。合同的订立。巨峰木业其每个合同的创建通常于每一个会计年度开始时进行,在销售合同中会包括产品售价、运输方式、结算方式和违约责任等条款,合同期限统一规定为一年。而通常销售合同中所记录的价格只是意向价格,实际成交价格以最终批准的订单文件为准。巨峰木业其合作伙伴主要为德华兔宝宝装饰新材股份有限公司、云峰莫干山等。由于该企业的所有产品均为木材类,按照行业惯例,在同经销商签订的年度销售合同中会包括销售折扣和折让条款。这种基于销售额计算的折扣和折让是刺激经销商提高销量的重要手段,同时也是销售与收款环节需要重点关注的问题。签订后的销售合同销售部主管则需负责检查合同的准确性,尤其是涉及销售返利计算的返点和销售台阶等关键指标,再由其企业主管负责检查是否准确。 订单的处理。订单录入是处理客户订货的第一步,无论大小合同,巨峰木业其销售订单均由销售部门业务员负责编制并录入电脑,订单内容主要包括客户所购货物的种类、价格、数量、交货地点、交货时间和交货方式等。订单中所采用的价格公司每月更新的价格清单,销售部门无权更改其价格。销售订单编制完成后必须经过销售部门主管的审批方能生效,经过审批的销售订单方能进入仓库部。 赊销的批准。在巨峰木业中, 是由信用管理部门的职员在收到销售公司的销售单后,在即将销售单与该客户已被授权的赊销信用额度以及至今尚钱的账款余额加以比较。对于新客户,巨峰木业会对其进行信用调查,并确定信用额度,交由企业主管核准。客户在这一限额范围内的购货,信用部可以批准,担当超过这一限额时,则要由企业主管人员的决策。 发货。装运发货是指仓管部门发货,由物流部将货物发送至客户指定地点,具体流程如下:首先,由巨峰仓管部在看到已经批准的销售单,并编制发货凭证,出库单等,装货时确认所装货物与销售单一致,装载完毕并核对无误后,由仓库管理员和司机签字确认。将货物运送至客户指定地点并取得客户的签收回执,送交各分公司财务部门,作为开具发票的凭证。 发票的开具。财务部门根据签收回执、销售订单、销售通知单、出库单等核对无误的情况下,开具发票由公司财务部门主管复核。 会计记录。财务部开具发票之后,会计人员编制相应记账凭证。应收账款与总分类账的管理保持与开单职能相分离。开单与应收账款的管理要独立,这样对于保持职能的分离是非常重要的。应收账款管理要负责记录客户账目资料,并定期的与购买方对账,并且及时的催收货款。 收款。企业指按照销售合同约定的信用期限及时收回应收账款。巨峰木业财务部门每个月底都向客户寄送对账单和催款通知书,并由双方当事人签字盖章,作为对账的依据,在对账时,对于发生的未达账项及时处理。对未超过信用期限的赊销客户,经双方销售部门和财务部门经办人员确认无误并签章而取得的对账单,作为对账的原始依据;对于超过信用期限的赊销客户, 寄送对账单的同时, 寄送欠款催缴通知书,并且及时收回欠款。 此外,巨峰木业由于行业局限和市场的需求,还有销售折扣和销售折让。对于商业折扣列明客户可以享受折让的条件、不同数量和品种的购货订单可以享受折扣的比例。对于现金折扣也详细列明其适用范围和不同支付时间可以享受的这让比例。当然任何销售折扣和销售折让都要得到董事长的批准,同时销售部门在销售是要严格执行订立的折扣政策。 这样我们就可以看到巨峰木业销售与收款循环内部控制的流程图(销售与收款内控流程见图3)。 图3 巨峰木业销售与收款内控流程图 资料来源:巨峰木业内部资料2.3 巨峰木业销售与收款环节业务内部控制现阶段存在的问题 巨峰木业由于没有一个完整的系统来管理销售与收款循环的内部控制,在很大程度上使信息不能完全共享,各部门之间数据得不到有效验证,从而使内部控制得不到加强。随着生产经营规模的不断扩大,经营方式的不断创新,越来越多的环节需要有权限人员的审批,越来越多的需要人的参与,随着新情况的不断出现,在销售与收款环节暴漏出越来越多的问题,具体表现的主要影响有: (1)组织结构及职责分配不合理 从巨峰木业的组织架构看,董事长作为整个企业最高领导人,主要总控整个企业,做总决定。下面设总经理的职位,具体管理企业,对销售、采购、生产、财务、行政、仓库等进行管理,上面各部门在董事长和总经理的领导下,不免有双重领导的感觉,工作要时刻接受两级领导的督促然。而经营管理权基本上由董事长一人承担,而总经理并没有太多地实权介入,且并不是企业的所有者之一。从另一方面来看,巨峰木业的职权分配不均,这样势必造成管理者之间不能有效地沟通,巨峰木业共有八个部门,偏偏缺乏独立的信用管理部门,客户订单由销售主管审核是否符合公司的授权标准,销售主管实际担当了公司信用管理人员。由销售管理者审查客户信用的做法,势必带来严重的后果?作为销售主管在销售业绩最大化与公司利益发生冲突时,他也许会为了销售业绩而不顾客户信用是否符合公司的授权标准,可见,销售主管担当信用管理人员的角色是不合适的,对公司有害无益。如果说由于小企业往往自身条件的限制,出于节约人力成本的目的出发,没有专门设置信用管理人员一职,其信用管理也应该是总经理而不是销售主管。 组织结构的不合理导致工作“死角”的产生,内部控制缺乏创新,形不成一个健全的机制。人员之间缺乏相互制约、相互监督。木材、合成板等实物财产管理的岗位责任制不规范,可能导致财产验收入库、领用、发出、盘点、保管和处理等关键环节存在很大漏洞,财产被盗、毁损,流失比较严重。 没有信用部门来管理企业“情报工作”,企业难以及时准确地收集有效的市场动态信息。而巨峰木业中没有专门的信用部门,所以销售人员很大一部分工作就是及时反馈市场信息,包括来自于竞争对手方面的信息和来自于商家方面的信息等,这样也造成了销售队伍的庞大,即使如此公司也很难保证销售人员会有足够忠诚足够敬业地加以反馈。有的销售人员纯粹靠估计和猜测来汇报销售数据,甚至还为了达到个人目的而编造数据。这些行为造成了销售数据系统的不可靠性比较大,使得企业难以及时准确地掌握有效市场动态。对于任何行业来说都是相当危险的。因而一般都会通过销售人员与商家相关人员建立良好的关系。如果销售人员不反馈终端资源的相应信息,甚至把利用企业资源建立的关系转化成私人的关系,借此掌握这些销售终端资源,那么企业营销政策的执行力难免会大打折扣,如果销售人员离开公司,则会造成客户资源的流失。 (2)会计基础工作不规范,财务制度不健全 巨峰木业由于发展规模不大,组织简单,员工人数少,工作无法细分的特点,加之属于私营企业,以业主为核心的垂直管理使企业不重视会计制度建设。诸如内部牵制制度、稽核制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度,或根本没有、或有一部分但不认真执行。 (3)财务人员面临压力过大 由于巨峰木业财务部门就设了一个会计和一个出纳,使得会计即担任会计主管又身兼财务总监一职。在这种管理模式下,会计处理的业务是整个公司的,相对来说压力大,这种问题在平时显得不很突出,但在月底和年底结账时往往会集中爆发。例如在年底结账时,会计的工作将变得非常繁琐,主要包括:保证日常销售业务能够顺利进行;还要负责与所有客户对账,在对账单上签字并确认;组织存货盘点,整理汇总盘点表,分析财务数据与本企业仓库数据的差异等。上述工作的会计每天基本上都在重复的,由于工作繁杂,并且多数工作都有严格的时间要求,造成会计只想着怎么完成工作,而无暇顾及其工作质量。在这种情况下,即使会计注意到了风险的存在,往往心有余而力不足,加上工作紧张并且监控风险也并非 份内工作,也就听之任之,这样不利于企业风险的监控。 (4)职权分配不合理 巨峰木业由于公司规模不大,企业管理者为了能够尽量地节约人力成本,在设置岗位时,常常是一人身兼多职,例如仓管人员不仅要担任货物的进出仓及清点管理等工作,还要及时计算工资等不少又该部门负责的工作,据说本来是厂长的工作,即使是,如此还是存在问题,明明是财务部门的工作,却要有其他的部门来完成。而对人员的岗位安排往往由老板说了算,人事部并不能很好地发挥其工作职能。 (5)折扣和折让政策执行不合理 由于巨峰木业的产品属于木材类,行业内部竞争激烈,销售压力大,往往在销售中推出一系列折扣和折让措施,以刺激销售。但在实际执行的过程中却存在着营私舞弊行为。例如存在着人情板、特价板等情况。某些业务人员为了个人利益,随意扩大产品的适用范围,擅自批准其亲朋好友以优惠条件购买企业产品,使原本为了扩大销售额的折扣和折让政策无法达到预期效果,造成了企业部分产品的积压,损害了企业利益。 此外,在为某些举办的专题活动中,某些业务员为完成当期部门费用预算,以便在下一年度多报费用预算,存在突击花钱现象,不考虑实际需要,即使有可以利用的资源,仍要重新采购。这种现象的存在极大地浪费了公司的资源,给公司财产造成了损失。 (6)销售退回制度执行不力 根据巨峰木业制定的规定,客户提出销售退回申请的,经过相关人员审批后可以办理销售退回手续,但须将退回货物验收入库填写入库单后,并且取得客户提供的“销售退回通知单”和收款收据后,才可以办理退款。但是在实际执行过程中,存在很多退回商品尚未入库,就办理了退款的情况。巨峰由于缺乏对销售退回的严格控制,使得部分业务人员与客户串通虚构退机申请骗取企业支付退机款。这种问题往往到年底存货盘点时因为存货盘亏才能发现,此时再追查往往费时费力,而有些业务人员在年底前已离职,企业损失很难得到应有的赔偿,也降低了销售业务管理的效率。 信用审核制度不够完善 根据巨峰木业的销售流程可以看到,其信用审核的控制不够严格,甚至存在审核缺失的情况。销售部门对销售订单的审核不够严格,在出货之前,仓储人员对于销售订单的审核也不严格,甚至有时根本不审核就发货的情况也存在。3 巨峰木业销售与收款环节内部控制设计 针对前面分析后发现巨峰木业销售与收款环节存在的问题,对其销售与收款环节中的关键控制点、小型企业在人力物力财力方面的实际情况以及运营方面的特点,对其销售与收款环节的内部控制制度作了重新设计,引导企业加强对销售与收款业务的内部控制,规范销售预收款行为,防范销售预收款过程中的差错和舞弊。使企业能搞好销售与收款循环的内部控制,最终使企业提高竞争力,并实现企业价值最大化。3.1 销售与收款循环内部控制的设计原则及其目标3.1.1 销售与收款循环内部控制的设计原则 巨峰木业有着大多数中小型企业比较普遍的特点,从管理的角度来说,它的流程简单,基本上是老板说了算,因而对于内部控制的管理意识也比较薄弱;从经营的角度来说,小企业经营范围比较单一,而且由于财力与人力薄弱,销售范围及其自身的市场不够广阔,企业对销售人员的管理与培训也不到位。力求提高会计信息的质量,而真实、有效的会计信息有利于治理层决策和对营运活动及业绩的躲控,是管理层预测、决策、控制、考核、分析、评价的必要条件,有利于提升企业的诚信度和公信力,成功树立企业良好的社会形象。对于企业而言,由于其自身的特点,在设计销售与收款的管理流程时就不能忽视其特质。3.1.2 销售与收款循环内部控制的设计目标 巨峰木业销售与收款循环内部控制的设计目标是保证销售业务的真实有效、防止内部舞弊的发生,确保在销售过程中的签约、授权、审核、发货以及货款托收等环节严格按规定进行,防止虚假销售或形成坏账,影响企业的正常生产运行。其次,保证货款收回的及时完整、降低企业的经营风险。最后也是最主要的,实现经营现金流入量的最大化,不管销售收入和账面利润有多大,实际的现金流入才是企业真正可以使用的资源,只有形式而没有实质的利润不但会加重企业的税收负担,还会影响到企业的分配政策,对企业的资金周转乃至正常经营产生不利影响。企业应本着“没有现金流量的利润不是真正的利润”的原则,在关注利润数额的上升的同时更应保障利润的质量因素,对销售收入的变现能力和变现时间加以严格控制,以实现经营成本的真实性和可靠性。3.2 巨峰木业销售与收款循环内部控制的设计方案 (1)优化组织结构,明确职权划分 巨峰木业的组织结构不够合理。我们知道组织结构是企业内部控制环境的重要组成部分,其组织结构为企业活动提供了计划、执行、控制和监督职能的整体框架。对于巨峰木业需要改进的部门(部门职责设计见表1)如下表,进行各个部门职责的设计。表1 巨峰木业的部门职责设计董事长董事长为企业最高领导人,对公司全局业务进行全面负责。拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经营计划。对集团公司重大投资、经营活动正确决策,认真领导,杜绝重大事故、失误发生。总经理负责公司的日常经营、行政和业务活动,努力营造良好的企业发展运营内外部环境。具体负责完成董事长下达的企业责任目标和年度计划。负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。销售部严格按照企业制定的销售战略,制定销售战略计划并加以实施,要定期、准确的向董事长和总经理提供有关销售情况、费用控制、应收帐款等反映公司销售工作现状的信息,为重大人事据侧提供建议和信息上的支持。财务部制定财务计划,并切实贯彻执行。财务人员应当履行职责,严格执行会计制度,对企业经营状况进行实事求是的分析。仓管部主要就是负责货物的收发,其次则是储位管理和记录管理。 为了保证销售循环业务的有效性和可靠性,应按各相关业务环节进行明细分工,以加强内部牵制,防止错误和舞弊行为的发生。为此,企业应该明确各部门的和岗位的职责、权限,确保办理销售与收款业务的不相容岗位的相互分离、制约和监督。根据国家法律规定,结合巨峰木业财务管理上的薄弱环节,制定财务计划、资金筹集、资产管理、成本费用管理、劳动用工及工资、利润分配等管理制度,并切实贯彻执行。经营者应支持会计人员履行职责,严格执行会计制度,对企业经营状况进行实事求是的分析。维护会计人员的合法权益。在执行企业内部牵制制度中,必须做到管钱不管帐、管支票不管印鉴;现金存量应有限额,切实把好财务关。在实行厂务公开时,做到财务公开,有效地杜绝违法行为。对于聘用人员要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用,充分发挥其才智。仓管部门人员的具体职责主要为,按物料的种类或按物料的编号摆放,以便及时将入库物资归位;认真做好仓库的安全、整理工作,经常打扫仓库,整理堆放货物,及时检查火灾隐患;发货时,一定要严格审核领用手续是否齐全,并要严格验证审批人的签名式样,对于手续欠妥者,一律拒发;货物出库或入仓要及时填制出库单或入库单,随时查核; 做好月底仓库盘点工作,及时结出月末库存数报财务主管。 (2)加强关键岗位人才培训 企业的竞争说到底就是人才的竞争。企业的发展固然很重要,但没有充足的人才储备,其发展将是无本之木、无源之水,甚至会威胁到企业的生存。针对巨峰木业目前财务部门不仅人员过少,对于新来人员工作经验不足的问题,建议改变充分发挥企业老员工能动性,将优秀的年轻人才输送各部门挂职锻炼。让年轻人能够在工作中学习,在学习中成长,使他们真正理解企业文化的精髓,了解企业的战略发展目标。只有在实践中成长起来的业务骨干,才能既熟悉企业文化又掌握了自己岗位的核心技能。 (3)合理运用折扣和折让政策 折扣与折让是销售收入和应收账款的减少项目,巨峰木业必须建立严格的复核制度。对大多数企业来讲,给予客户一定比例的折扣是很普遍的销售行为,因此巨峰木业应当根据自身情况制定比较详尽的销售折扣和折让政策及其实施细则。对于商业折扣应当详细的说明可以享受商业折扣客户的具体条件,必须要有可操作性,不同品种、数量的订单可享受的折扣比例范围的划定等;对于现金的折扣应当详细的说明具体的适用范围,以及不同支付时间可以享受的折扣幅度等。销售折扣和折让政策必须得到有此权限的人员的批准,一般是企业销售部门的主管。同时还要注意,处理现金收入或记录应收账款账簿的人员不能同时负责办理客户的折扣折让的业务。 (4)严格执行销售退回制度 根据巨峰木业制定的规定,在客户提出销售退回申请时,经过相关人员审批后才可以办理销售退回手续,但须将退回货物验收入库填写入库单后,并且取得客户提供的“销售退回通知单”和收款收据后,才可以办理退款。 (5)完善信用审核制度 巨峰木业销售部应当制定了信用风险管理岗位,根据客户信用评级方法和客户信用建立客户信用档案。进行必要的信用调查时,应当确定一个信用额度,并要经过企业主管人员审核,进入企业信用审核制度。信用管理部门对于销售单,应当立即进行审核,并对该客户的信用进行审核。那么我们可以看到完善后的巨峰木业销售与收款循环内部控制的流程图(销售与收款内控流程设计图见图4)。图4 巨峰木业销售与收款内控流程设计图 结 论 本文通过对企业销售与收款循环内部控制的概念、现状、存在的问题以及弊端,企业销售与收款循环内部控制的现状及存在问题的分析,结合相关理论归纳和总结,对巨峰木业进行实证分析和研究,通过具体数据来分析企业存在的不完善之处,据此提出改善企业销售与收款循环内部控制的对策和建议。目的在于能够起到引起全社会对企业销售与收款循环内部控制的高度重视。希望企业能尽快建立一整套完善的制度来管理企业销售与收款循环,解决企业销售与收款循环内部控制不善给企业带来的风险。 为了保证企业有序健康地运营,促进经营目标的实现。预防和控制各种错误和弊端,健全有效的内部控制,可以利用企业各个相关部门的制度规划,对于发现的问题可以及时地查找原因并加以分析解决;把企业各个部门的工作有机地结合在一起,各个部门之间通力合作,充分发挥整体的作用,从而保证企业预期目标的顺利实现。 在当前市场竞争激烈的条件下,企业要实现其经营目标,销售与收款循环的关键作用越来越明显。其过程是企业日常发生的重要的经济业务,它既影响资产负债表项目,又影响利润表项目,是财务报表审计中十分重要的内容。建立适合本企业特点和管理要求的销售与收款业务的内部控制制度,是预防销售与收款过程中的各种弊端,提高销售与收款业务的质量重要保证。参考文献1薛宝莉.论企业内部控制的发展过程与趋势J.经济师,2003(6).2朱荣恩,应唯,袁敏.美国财务报告内部控制评价的发展及对我国的启示J.会计研究,2003(8).3李荣梅,陈良民.企业内部控制与审计M.北京:经济科学出版社,2004.4季健.当前企业内部控制建设中存在的问题、原因及对策D.盐城:盐城师范学院,2005.5罗伯特,莫勒尔,布林克.现代内部审计学M.北京:中国时代经济出版社,2006.6秦荣生.内部控制与审计M.北京:中信出版社,2008.7罗青.内部控制设计、测试与评价M.北京:经济科学出版社,2007.8缪艳娟.英美上市公司内控信息披露制度对我国的启示D.南京:南京大学,2007.9潘贝莎.浅议我国企业内部控制制度建设D.西安:西安建筑科技大学,2007.10王庆明.略论我国企业内部控制的缺陷与强化对策J.商业现代化,2008(5).11李爱华,张鹏.英国内部控制发展的历史透视与思考D.沈阳:沈阳大学,2008.12石光.青岛H集团销售与收款循环内部控制的问题与对策D.吉林:吉林大学,2010.13吴俊.企业销售结算内部控制与收款环节流程再造D.上海:上海商学院,2009.14郭兴华,邓郁.销售与收款环节业务内部控制制度设计D.石家庄:石家庄职业技术学院,2009.15房晓莉,姚伟.建立企业内部控制制度的必要性和措施D.萍乡:江西工程职业技术学院,2009.16张龙平,陈作习.美国内部控制审计制度的理论分析及启示D.武汉:中南财经政法大学,2009.17胡春芳.我国企业内部控制的发展趋势与完善对策J.商业现代化,2009(1).18戴文涛.内部控制科学体系构建D.大连:东北财经大学,2010.19刘开瑞,马