中外商业银行经营管理的差异与比较借鉴本科毕业论文

经济学院本科学年论文论文题目：中外商业银行经营管理的差异与比较借鉴以中国工商银行和花旗银行为例 学生姓名： 学 号： 学 院： 经济学院 专 业： 金融学 班 级： 金融0902班 指导教师： 完成日期：2012年2月24 日13中外商业银行经营管理的差异与比较借鉴 以中国工商银行和花旗银行为例 内 容 摘 要本文通过比较花旗银行，对中国工商银行经营管理进行了分析。经实证检验本文得出结论：造成中国工商银行与花旗银行经营管理差距的根本原因是公司治理结构不完善；经营状况欠佳，业务拓展能力不灵活，金融创新能力过于单一，人力资源管理不够合理是经营管理差的重要原因。最后，本文就如何提高中国工商银行经营管理水平与竞争力提出了相应的对策与建议。关键词：商业银行 经营管理 公司治理结构 金融创新 A Comparative Analysis of the Competitiveness of Domestic and Foreign Commercial BanksIndustrial and Commercial Bank of China and CitibankAbstractBy comparison , Citibank , the management of the Industrial and Commercial Bank of China were analyzed. Concluded by the empirical test in this article : caused by the Industrial and Commercial Bank of China and Citibank management gap fundamental reason is that the corporate governance structure is imperfect ; poor business conditions , business development capabilities and flexible financial innovation capacity over a single , human resources management is not reasonable. important cause of poor management . Finally, the article on how to improve the management level of the Industrial and Commercial Bank of China raised the competitiveness of the corresponding countermeasures and suggestionsKey words：Commercial bank Management Corporate governance structureFinancial innovation目 录序言 1一、中国工商银行与花旗银行公司治理结构的差异 1（一）中国工商银行和花旗银行两种模式的差异 1（二）中国工商银行和花旗银行公司治理结构的差异 2二、中国工商银行与花旗银行经营状况差异 4（一）中国工商银行和花旗银行总体规模和人均指标的差异 4（二）中国工商银行和花旗银行财务杠杆比率的差异 4（三）中国工商银行和花旗银行收入来源和经济效益的差异 4三、中国工商银行与花旗银行业务拓展能力的差异 5（一）中国工商银行与花旗银行个人理财业务的差异 5（二）中国工商银行与花旗银行行外汇交易业的差 5（三）中国工商银行与花旗银行信用卡业务的差异 6（四）中国工商银行与花旗银行个人信贷业务的差异 6（五）中国工商银行与花旗银行渠道的差异 7四、中国工商银行与花旗银行金融创新能力的差异 7（一）中国工商银行与花旗银行个产品创新的差异 7（二）中国工商银行与花旗银行服务创新的差异 7（三）中国工商银行与花旗银行体制创新的差异 8五、中国工商银行与花旗银行人力资源管理的差异 9（一）中国工商银行与花旗银行人员结构的差异 9（二）中国工商银行与花旗银行人力资源配置机制的差异 9（三）中国工商银行与花旗银行对员工的激励约束的差异10六、改善中国工商银行经营管理的建议10（一）建立健全公司治理组织结构11（二）制定清晰明确的发展战略和市场定位11（三）健全内部控制机制和风险管理机制13（四）建立有效的激励约束机制14（五）全面提升综合服务、业务创新，创建核心竞争力15参考文献16序 言在中国金融体系中，占据主体地位的商业银行的经营效率，不仅影响到商业银行体系的经营状况和市场竞争力，而且还在宏观上影响到金融资源的配置效率和经济增长的潜力与质量。而在影响商业银行经营效率的众多因素中，公司治理结构问题已经成为关键性因素之一。但摆在我们面前的事实是，随着我国金融体制改革的深化发展，特别是加入世贸组织后中外银行业竞争态势的加剧，我国商业银行公司治理结构中存在的问题正日益突显，有些则成为制约其进一步发展的瓶颈。因此，研究国外商业银行公司治理结构的成功案例，对优化我国商业银行公司治理结构具有一定借鉴意义。一、中国工商银行与花旗银行公司治理结构的差异中国工商银行经过20多年的改革，虽然成功地解决了很大部分的表层问题，但由于缺乏市场化的经营者选拔、激励机制和对各级经营者有效的监督、制约机制，使得银行业总体竞争能力低下、利润水平较低。而在影响商业银行经营效率的众多因素中，其治理结构问题已经成为最为关键性的因素之一。我国上市银行公司治理结构的完善程度对于金融业的发展和整个国民经济的安全运行都具有重大的影响。当前我国上市银行的公司治理结构还不够完善，股权结构，董事会机制，高层管理等问题都亟待解决，面对中资和外资银行在中国市场上的竞争日趋激烈的格局，如何通过改善我国银行的治理结构来提升其竞争力已迫在眉睫。(一)中国工商银行和花旗银行两种模式的差异花旗银行模式中国工商银行模式股权结构相对分散，个人和机构投资者持股比例较高，基本没有控股股东相对集中，银行与公司法人交叉持股比例较高董事会结构独立董事在董事会占有较大比例，一般达到半数以上独立董事较少，大部分为内部董事内部监管一般不设置监事会，监控主要来自公司外部的各市场体系设立董事会和监事会，监控主要来自公司内部的各相关利益主体外部治理公司治理受市场影响大市场影响相对较小，受内部人控制程度大管理控制管理者代表股东利益的机制是最强的追求职员的就业稳定而不是股东的红利客观地说，上述两种模式在不同国家、不同的环境下均发挥了相当重要的作用，促进了各自国家经济的快速发展。而且，随着经济金融全球化进程的加速，近年来，两种模式也在不断互动、不断融合，以进一步提高治理结构的有效性，在外部监督下，企业的经营相对比较透明，公司治理更多地依赖外部市场的力量，更强调保护投资者的利益，融资成本低。随着不同模式下公司治理所暴露出的内在不足和外部环境的趋同，各种模式开始互相吸收对方的优点, 以进一步提高公司治理的有效性。在当前我国银行业已经完全对外开放的形势下，众多商业银行都不约而同地将健全公司治理制度作为改革的重点,这无疑是一项正确的战略决策。而学习西方国家以及知名国际金融机构的先进做法，将为我国银行业完善公司治理提供切实可行的借鉴信息 （二）中国工商银行和花旗银行公司治理结构的差异在比较了中国工商银行和花旗银行公司治理结构的两种模式可以比较清晰地看出中国工商银行在公司治理结构上存在着一系列缺陷。1.形式上不完善，产权过于集中在花旗银行中，董事会是单层形式，由股东会选任的全体董事组成；而在中国工商银行中，董事会是双层的，由监事会和执行董事会构成。中国工商银行形式上基本都建立了“股东大会董事会、监事会经营者”的治理结构，实际上却普遍缺乏良好公司治理的基本要素，独立董事制度尚未建立，董事和高级管理人员人选很大程度上受政府或上级管理部门影响，产权高度集中，政府的干预和影响力大，不利于商业银行市场化和商业化经营，不利于建立现代企业制度。2.对管理层缺乏有效的考核监督和激励机制中国工商银行的激励机制是指通过一系列奖励制度的安排，促使管理层为公司利益最大化服务的机制。目前我国上市银行管理层薪酬一般分为基本工资、奖金和分红。而大多数上市银行主要以工资和奖金为激励方式为主，中国工商银行已经给予高级管理层一定股份。国家作为所有者和社会经济调控者的双重角色，对中国工商银行提出的经济目标在事实上也是双重的，这使得对中国工商银行的实际经营状况难以进行清晰有效的考核和评估。这种控制权和剩余索取权的不对称使高级管理层有可能利用有限的控制权为自己谋求隐性收入，造成“内部人控制”现象。二是对广大员工的薪酬激励、职位激励机制不合理，表现在中国工商银行内按基数分配、按工龄、职称和级别分配薪酬的现象较为普遍，竞争上岗推行的层面较低、公正性不足、透明度低，广大员工参与公司治理的积极性不高。3.存在明显的“内部人控制”问题如前所述，中国工商银行决策层和管理层，包括监事会成员并不是银行的股份，而在国家产权缺位的情况下，中国工商银行的最终经营绩效只能依赖于管理层自身的约束。因此，政府作为所有者同中国工商银行之间，中国工商银行上级行与下级行之间，都普遍存在明显的“内部人控制”问题，即基本上无需承担财产风险的经理人员与下级行员工共同取得了对中国工商银行资产的事实上的控制权和支配权，这种控制权和支配权使得经理层及其员工有机会合谋运用银行的资产为局部和个人牟取利益4.缺乏经营发展的战略目标和企业文化，管理流程不科学经营机制良好的银行应首先建立一个清晰的具有比较竞争优势的战略目标或指导性的公司价值文化和道德行为操守，为此，BIS准则要求在银行公司治理机制中建立可以指导银行持续开展经营活动的战略，并应当率先垂范。而目前中国工商银行总行对省行，省行对二级行，都存在着直线式管理部门和职能，纵向管理链条多，管理职能弱化，管理的漏洞很多，这也是多年来基层行案件发案率高的重要原因之一。中国工商银行的管理体制还没有明确要求商业银行在其章程中规定董事会要建立指导银行开展经营活动的战略，重大行动计划及其特有的企业文化。这导致了我国商业银行经营管理有一定的粗放性和盲目性，科学性和效率性比较差；同时，管理层的行为也往往缺乏必要的约束。5. 信息披露制度不完善中国工商银行年报中对内部治理的完整性、合理性及有效性都进行了披露，同时也披露了董事会和监事会的评价报告，除此之外还披露了企业社会责任报告，以增强社会形象建设。中国工商银行信息披露目前几乎没有适当的规范可遵循，缺乏可比性。会计、统计制度基础薄弱以及信息系统的低标准使得银行经营业绩和风险评估缺乏科学性。过去，我国商业银行基本上没有进行过公开的信息披露。中国银监会成立后，已明确要求商业银行做好信息披露工作，但披露信息的范围、及时性以及某些信息的真实性等都还需要进一步提高。在披露中的权责规定过于简单，对利害关系人和非确定性公众了解披露的信息缺乏有效的保障机制，造成银行公司信息对股东和利益相关者不透明；同时，对于银行的消极披露或隐瞒披露缺乏有效的监督制约机制，难以做到全面、准确、及时地将公司信息送达所有相关者。二、中国工商银行与花旗银行经营状况差异（一）中国工商银行和花旗银行总体规模和人均指标的差异中国工商银行总体规模差距不大，但人均指标较为落后。我国四大中国工商银行中资本金最少的也有100亿美元，这在任何国家包括美国和日本银行业中也可以占有一席之地，但在员工人均利润、人均资本和人均资产方面却远远落后于外资商业银行。以英国银行家杂志公布的近几年数据来看，我国四大国有商业银行的人均资本。人均资产仅有国外主要大银行的13左右，人均利润更是110甚至更少。（二）中国工商银行和花旗银行财务杠杆比率的差异同花旗银行相比，中国工商银行的财务杠杆比率明显偏高。按照产权收益模型。资本收益率由资产收益率和财务杠杆比率决定，高财务杠杆比率应该产生高资本收益率。但有关资料显示，近几年我国中国工商银行的资本收益率仅为外资银行的30%左右，这是由于中国工商银行的资产收益率低造成的，仅为外资银行的近17%，因此问题出在低资产收益率上。资产收益率又由银行利润率和资产使用率两者决定，我国中国工商银行的资产使用率高于外资银行，中国工商银行的利润率仅为外资银行的18%左右。由此可见，我国资本收益率过低的根源在于资产和银行利润率过低。（三）中国工商银行和花旗银行收入来源和经济效益的差异中国工商银行收入来源单一，经济效益较差。花旗银行一般都是混业经营模式，可以提供商业银行、投资银行、证券甚至保险等全方位金融服务，中间业务收入已经成为其经营收入的主要来源，发达国家商业银行中间业务收入占其经营收入的比重平均超过40%，有的已经达到60%以上。而中国工商银行用吸收的存款发放贷款赚取利差仍是主要利润来源，中间业务收入占全部收入的比重平均在8%左右，最高的也没有超过20%。花旗银行在我国设置分支机构没有历史包袱而是轻装上阵，完全游刃自如地同我国金融业开展竞争。由于我国金融业存在历史上的体制缺陷，造成了大量信贷资金的流失，其速度与质量远远落后于外资银行，在竞争中就必然处于劣势。而花旗银行信贷资金流失程度低，可用资金雄厚，当进入我国境内允许经营人民币业务时，就享受与我国金融业同等的“国民待遇”。这就有可能从我们手中夺走优良客户，其客户群体逐步壮大，市场份额亦会愈来愈高。同时我国金融业市场份额将会相应地下降。我国金融业必须审慎对待这种充满变数的挑战。三、中国工商银行与花旗银行业务拓展能力的差异 目前，外资银行正加快在中国市场的布局，中外资银行业的竞争态势将由彼此相安无事向更多的正面交锋演化。双方在许多领域尤其是零售业务方面围绕客户、产品、渠道和人才展开的竞争将更加激烈。如在客户方面，外资银行目前的客户群体主要是在华外籍人员、港澳台华人，今后会把重心扩展到中国富裕城市的高收入阶层，如私人企业主、高级管理人员等。在产品方面，目前外资银行公司业务的重心主要放在融资、国际结算、存贷款、担保、汇款等业务方面。近几年外资银行向中国市场投放了100多个品种的产品和服务，相当于国内商业银行的3倍以上，显示出外资银行在产品研发和创新方面的优势。而在个人银行业务方面，外资银行长于提供信用卡、私人贷款、按揭、存款及财富管理等服务，零售业务创造的利润比重往往超过50%。今后外资银行将会充分利用其技术、经验、品牌和人才，创新和推广更多的产品。（一）中国工商银行与花旗银行个人理财业务的差异。普通零售金融业务依赖机构网点的支，持花旗银行从人力成本等各方面利益考虑，将会把精力集中在高收入群体的争夺上。 2002年以来获准经营个人外汇业务的外资银行纷纷成立理财中心，通过私人理财业务来抢夺优质客户这块诱人的蛋糕。花旗银行在国内设立了专为尊贵客户服务的理财中心，为客户提供包括嫁娶、婚丧、教育、健康医疗保险、财产投资管理、搬家、旅游及退休计划管理在内的完整服务。尽管实行全能银行制的外资银行无法在国内充分发挥其集团在银行业、证券业、保险业混业经营的优势，但全新的投资理念、成熟的财富管理工具、专业的金融人才和丰富的操作经验使外资银行在个人理财领域驾轻就熟，它的进入必将加速中资银行优质客户的流失。（二）中国工商银行与花旗银行外汇交易业的差异2004年 10月末全国外汇存款达到了1 584亿美元，其中居民外汇储蓄存款为836亿美元。汇率的剧烈变动、外币利率的频繁调整，使得居民和银行都有开办个人外汇交易的需求。2003年花旗银行的“优利账户”和渣打银行的“汇利账户”在上海等大城市已经小试牛刀，2004年银监会发布金融机构衍生产品交易业务管理暂行办法后，花旗、渣打、汇丰等24家银行先后获得了衍生产品资格，法国巴黎银行还在上海设立了交易室。花旗银行推出的外汇结构产品，已经引起中资银行外汇储蓄的流失。在日益重要的个人外汇交易市场上，外资银行占据优势，而中资银行目前尚不具备自主开发管理衍生产品的能力，仅能采取背对背平盘的方式充当外资银行产品的销售代表，难免受制于人。（三）中国工商银行与花旗银行信用卡业务的差异。信用卡是客户日常使用率最高的金融产品，同时也是银行新产品的最好载体，中国信用卡市场对花旗银行极具诱惑力。目前银监会正会同有关部门起草银行卡管理条例，以推动外资银行发卡业务。在获准单独发卡之前，花旗银行已经联手国内合作伙伴进军信用卡业务。2003年花旗集团和上海浦东发展银行建立战略联盟合作伙伴关系后，上海浦东发展银行2004年2月正式推出内地首张由外资银行提供管理和技术支持的双币种信用卡，标志着外资银行已经正式介入中国内地信用卡市场。 2004年1 2月花旗浦发卡一改居高临下的姿态，宣布双双降低普卡和金卡申请门槛，并把发卡城市由沪深穗扩展到10个城市。此外，汇丰银行与上海银行合作打造的申卡国际信用卡、兴业银行与恒生银行合作的兴业信用卡也在2004年先后亮相。联合发卡使外资银行绕开了人民币对象和地域的限制，提前进入了人民币零售市场，给其他中资银行带来了压力。花旗银行借合作发卡达到了熟悉国内市场的目的，为以后独立发卡作好了市场、品牌及宣传等先期准备。目前国内大中城市的银联金卡工程为所有入网银行提供了共享网点和设备资源的便利，花旗银行独立发卡后可节省铺设国内网络的时间和成本，信用卡的竞争将更趋激烈。2003年花旗银行入股浦发银行时，双方就在信用卡业务上展开了战略合作。浦发信用卡中心设立初期，由于国内缺乏相关管理经验以及专业人才，由花旗以派员的形式开展管理和技术上的支持，同时浦发银行在发行的信用卡上加上了花旗品牌。直到花旗银行今年公告获准在中国内地开展信用卡业务，才宣告了花旗与浦发信用卡业务联姻的落幕。花旗银行宣称，已经与浦发银行达成共识，将由浦发银行来继续负责其始于2003年的人民币信用卡业务，同时，花旗与浦发将继续保持紧密战略合作伙伴关系。（四）中国工商银行与花旗银行个人信贷业务的差异近年来人们的消费观念和消费结构发生了巨大变化，银行消费信贷业务量也呈现上升趋势。处于起步阶段的个人消费信贷在我国有很大的发展空间。花旗银行在楼宇按揭、汽车金融等业务上具有优势，在国内紧缩地产信贷、提高利率的情况下，花旗银行凭借贷款利率低、贷款成数和年限灵活、更多可选货币、服务完善等优势，在部分城市已经占据了外销楼盘按揭的半壁江山。在汽车金融方面，2004年大众汽车金融公司与上汽通用金融公司已经开业经营，另外三家汽车金融公司也在筹建之中。(五)中国工商银行与花旗银行渠道的差异在渠道方面，花旗银行将会采取增加网点、开办网上银行和并购国内银行的方式增强对个人银行业务市场的渗透。在增设网点方面。另外，花旗银行已经获准提供全面网上银行服务，网上银行已经成为外资银行重要的营销手段。在通过并购方式进入市场方面，花旗银行已经不再局限于参股城市商业银行等地方性金融机构，2003年末恒生银行参股兴业银行、 2004年汇丰银行收购交通银行股权并派驻管理人员，在一定程度上获得了进入内地市场的渠道。四、中国工商银行行与花旗银行金融创新能力的差异（一）中国工商银行行与花旗银行的产品创新的差异近年来，中国工商银行的金融创新已经出现与国际接轨的与时俱进的特点。产品不少、种类也很多，但面对急剧变化的市场与客户需求，中国工商银行的产品在灵活性、联动性、集约性、共享性和个性化服务方面还显得非常不足。主要表现在：一是产品设计主要考虑交易流程设计，忽视了信息内容和信息流的设计，本质上造成了对客户的信息服务能力弱。二是在贷款及融资类产品中，客户对银行的融资需求越来越要求快捷、方便、灵活、实用，并能达到理财要求。虽然中国工商银行贷款及融资类产品种类多样，但是科技含量低，由于本外币系统不统一，客户号不统一，业务处理系统难以满足集团客户对全国统一授信，综合授信和循环贷款以及表内外、本外币一体化的服务需求。三是在客户对存款账户、产品的需求由原来办理支付结算、提供融资、定期存款保值等服务扩展为理财、结算网络、代理清算、咨询、信息共享以及更多的组合灵活的存款产品，并以此来加强管理，提高资金收益降低成本的时候，中国工商银行存款产品虽然种类齐全多样，但存款产品变换组合不够灵活，难以满足客户的保值需求。四是产品的规范化、标准化水平较低，虽然产品数量较多，但是缺少规划和管理。产品名称、品牌不统一，不少产品的功能重复、用途雷同。五是产品科技含量不高，从授信的调查、审批到管理，很多环节处于手工操作水平，银行信用卡的信用功能的挖掘及产品的开发相对外资银行滞后等。花旗银行最早认识到技术创新在金融零售业中的关键作用。当花旗首次引入“顾客自动存取终端机”（CAT）时，整个银行业还普遍认为顾客是绝不会放弃热情周到、面对面的人际交往或业务服务。然而，不久公众便发现，机器比银行里绝大多数的出纳员更便捷，甚至在发生恶劣的自然灾害情况下也不耽误工作。1978年袭击纽约的特大暴风雪将整个城市陷入瘫痪，所有的银行分支机构都被迫停业，但花旗银行的CAT仍在工作。花旗银行提出的“花旗永不休息”的口号在上百万的纽约人面前变成了现实。当其他银行开始全面采用ATM时，花旗银行又通过使机器拥有帮助顾客进行各种财务管理的附加服务，如CDS、共同基金、打印支付帐单和信用卡明细，甚至购买股票等，使自己始终在同业中保持领先水平。花旗银行最新的顾客终端设备甚至可以帮助顾客制定财务计划。（二）中国工商银行行与花旗银行服务创新的差异长期以来，中国工商银行注重的都是银行的扩张和发展，而不是其对客户提供的服务。但随着银行业竞争的日益激烈，在所提供的金融产品基本无差异的市场上，银行之间的竞争则更多地表现在服务方面。花旗银行与中国工商银行银行相比，其突出的优势之一就是其令客户非常满意的金融服务。他们的理念是：客户是第一位的，利润是第二位的，客户是利润的来源；只有更好地服务客户，才能获得丰厚的利润。（三）中国工商银行行与花旗银行体制创新的差异。中国工商银行一是产品经营管理体制没有很好确立。现有产品都有明确的管理部门，但产品管理的内涵没有统一定义，实际操作主要以产品的制度、规定、操作、服务、调整等为主。二是主要对部门的整体业务经营业绩进行考核，不单独对产品进行经营业绩的考核。三是现有产品创新相关的科技项目开发体制是各职能部门分散开发为主要模式的体制。五、中国工商银行与花旗银行人力资源管理的差异（一）中国工商银行与花旗银行人员结构的差异从中国工商银行与花旗银行的人员结构来看，中国工商银行由于近几年基层金融机构萎缩，人员下岗分流，计划经济时期的员工相对老化、素质低下，高素质、高学历的各类人才难以引进，就是引进的人才又由于种种原因而”跳槽”，使本来人才短缺的队伍更显得人才匮乏。在以信息技术、生物工程为代表的高新技术及其相关产业发展迅猛的今天，电子货币必然冲击当今的经济生活。因而，缺乏高级人才的竞争是盲目的竞争，得不偿失的竞争，虽然各自都在寻求生存的空间，但与外资银行开展激烈竞争就显得力不从心了。而花旗银行的人员结构为专业人才与复合型人才相兼容，既有国际金融业务的高级管理人才，又有计算机运用与管理的科技人才； 既有金融理论与品种开发的前瞻性专业人才，又有市场营销的专门人才；既有高级监管人才，又有一批熟练掌握日常操作的临柜人才。（二）中国工商银行与花旗银行人力资源配置机制的差异花旗银行的人力资源管理模式已经从传统模式，历经现代模式，发展到了战略模式，也就是把人力资源管理放在战略性的位置上。如在人员使用上，花旗就认为要充分发挥每个人的才能。提出：我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？如果发生过多的没有“把合适人员安排在合适岗位上”的情况，则被认为是形成了人力资源使用浪费；如果发生太少的没有“把合适人员安排在合适岗位上”的情况，则意味着失去了一种发展机会。其次，在技能掌握上，他们始终牢固地树立在国际金融市场激烈的竞争中发掘自己的人力资源的意识，在人才技能培养上提出：“我们的人员需要哪些技能能力以备竞争”的理念。第三，在行为表现上，提出了“我们人员的行为与战略性竞争性的目标要求是否相一致”的行为准则，并把它作为职位管理、绩效管理和薪酬管理等各项人力资源工作的基本原则。一直很重视在银行业务发展的整体框架之内，为员工设计职业生涯发展计划，一方面能够吸引和留住优秀人才，同时有助于推进银行整体业务的发展。（三）中国工商银行与花旗银行对员工的激励约束的差异中国工商银行员工的报酬分配系统僵化，激励机制软弱乏力。平均主义制约着效率优选、兼顾公平的分配原则实施。公平的员工报酬分配系统是建立在科学的劳动力价值评估和准确全面的工作绩效考评基础上的，它不仅能客观准确的反映和补偿员工为银行所付出的辛勤劳动，而且也能让员工本人在公开的分配规则下努力追求个人消费权益，同时为银行最大限度的提高人力资源利用率创造条件。工商银行目前运行实施的行员等级工资加责任目标津贴的分配系统，理论上讲这套分配系统设计的初衷是科学合理的，充分考虑到员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果却事与愿违，学历、工龄、技能、岗位职务等基本稳定因素对工资报酬的形成影响较大，而员工的实际绩效评价对收入报酬影响幅度较小，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价情况下，很容易陷入平均主义分配的泥潭，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。而花旗银行针对不同的激励对象，在工资、津贴、佣金、奖金和股票期权计划等激励方式中，选择和设计不同的激励组合，最大化地调动员工的工作积极性和主动性。另外，西方商业银行以制度规范为前提，以员工自律文化为辅导，并辅之以严厉的高压线撞线惩罚措施，收到了约束效果。六改善中国工商银行经营管理的建议 通过和花旗银行在公司治理结构，银行经营状况，业务拓展能力，金融创新能力，人力资源管理五方面的差异比较发现,中国工商银行由于上市时间较短，存在明显的“一股独大”现象和“委托代理”问题，会涉及到众多的利益主体，既要充分借鉴国际经验，也要立足于我国的实际状况，采取切实可行的措施。（一）建立健全公司治理组织结构当前，注重社会整体利益的实现应该是我国商业银行尤其是国有独资商业银行公司治理的首要目的，同时，要正确兼顾好经营效益最大化，使两种目标协同并进。除此之外还应调整国有股的比例，减少“委托代理”成本。进一步分散股权，发展多元投资主体，着重培养一些稳定的核心大股东，加强保护中小股东的权益。首先，必须调整董事会的规模、加强董事会的独立性完善公司治理的组织体系，形成有效的制衡机制。其次，将监事会与独立董事的职能细化，加大监事会程序上的保护，提高监事会的监督职能，以避免国有股控股可能带来的效率损失。第三，要进一步强化监事会的功能，确保监事的独立性，以此来增强对银行董事会和高级管理层的监督。第四，要尽可能减少政府的外部干预，提高银行经营自主性。我国目前己经颁布的商业银行法、公司法、证券法等是商业银行上市后所依存的法律基础，但是只有这几部法律还不够，目前对于上市银行公司治理外部法律环境的建设应从国际标准出发，可以建立专门的上市银行法，同时完善公司法中关于公司治理方面的条例。（二）制定清晰明确的发展战略和市场定位 在经济越来越复杂和变幻莫测，竞争异常激烈的形势下，认识发展战略的地位和作用，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关商业银行生死存亡、前途命运的重大战略问题，有助于将银行经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，对系统、对银行进行战略策划，从而寻求出适合自己成长的最佳道路，使银行获得更大的发展。 我国商业银行要在越来越激烈的市场竞争中巩固并保持传统的竞争优势，需要采取与竞争对手截然不同的战略。首先要结合银行自身实际选择一个独一无二的战略定位；其次，为了选择战略定位，必须列出尽可能多的可选择项；再次，在列出所有的选择后，必须做出明确选择，即追求什么，放弃什么。 为此，我国商业银行需要认真思考并解决以下问题： 1、发展目标和市场定位。商业银行的发展目标和市场定位是什么？是向全能银行发展，是以对公业务为主，还是以零售业务为主？在确定总体目标后，还应进行市场客户细分，明确提出追求什么，放弃什么。 2、市场战略。在市场竞争日益激烈的情况下，我国商业银行要研究制定自身市场竞争战略，是立足于巩固现有市场，还是发现一个新的市场，是用现有的产品来打开新的市场，还是开发新产品来打开新的市场，还是组合使用各种市场战略，来不断巩固、发展银行的市场。 3、区域战略。要确定业务发展的重点区域，对重点区域要在机构设置、技术投入、产品研发、费用分配、资源配置等方面进行倾斜，进一步形成在该区域的市场竞争优势；对于非重点区域，要实施果断的推出战略，减少资源的无效、低效占用。 4、客户战略。要对公司客户、机构客户和个人客户按照贡献度进行细分，确定本行重点依托的客户群体，建立起能长期合作、提供稳定收益来源、保障银行长远发展的客户基础。 5、产品战略。产品战略要以特色突出、品质优异、收益显著为目标，培育银行自身的核心品牌产品。对核心产品，要大力提高研发质量、适当加大资源投入，精心组织策划，有效开展产品包装，宣传营销和市场推介，落实具体人员，提升核心产品的售后管理，扩大产品市场占有率，凸显品牌价值。 6、科技战略。积极进行技术创新，充分发挥现代信息网络技术在金融产品创新中的支撑作用是提升金融服务的技术保障。在网络经济条件下，信息网络技术与金融的联系日益加深，依托于现代信息网络技术进行产品创新，创新科技含量高的金融产品，已成为商业银行金融产品创新的主旋律。 7、。要想赢得竞争，就要建立适于现代商业银行市场竞争需要的。突出的是要树立整体营销的意识和氛围，要主动为客户服务，主动去营销客户，了解客户的需求，以客户的需求为银行的需求，为客户提供他想要的服务。要通过建立营销的竞争文化来对银行员工的行为进行导向、约束和激励，从而促进整个银行更加健康、高效地运行和发展。 8、活化经营策略面向市场，融入市场，抢占制高点，开拓生存和发展空间，走集约化经营之路。当前，商业银行的经营困难是由于外部经济环境变化、许多历史问题的累积、有些改革的不到位等多种因素造成的。活化经营、抢占制高点，实现可持续发展，是我们从根本上与外资银行抗衡的战略选择。我们要本着“发扬传统优势、扩大独特优势、培植后发优势、聚合整体优势”的指导思想，面向国际国内两个市场，并了解、融入、服务、开拓、占有市场，审时度势地提升经营层次，突出经营重点。在组织资金上要把主攻点放在抢占黄金地段的滩头阵地、抢占市场份额上；在配置资金上要把落脚点真正放在壮强扶优上；在追求目标上要把根本点放在以效益为中心的集约经营上。摒弃大包大揽、规模扩张、粗放经营等习惯行为，注重人均创利和存贷款平均等效益性指标。当前，要研究、调整、拓展金融产品的消费群，真正实现有效投入。信贷配置要面向外需，抓好内需，巩固传统产业，着眼新兴产业。（三）健全内部控制机制和风险管理机制 控制风险是确保业务稳健发展的前提。加入WTO后，随着国内金融市场开放程度的不断加深，银行经营将暴露在更多的国际、国内的不确定因素之中，承受更多的风险。所以，如何建立一套比较完善的评估、预警、监测、消化、防范机制，规避经营风险就显得更加重要。还要看到，目前国有商业银行面临的经营环境很不宽松，潜在风险很多，防范和减震的难度增大，更要求我国商业银行要十分地提高警惕，把防范化解风险的每一个环节都能抓紧抓好。同时要学习和借鉴国外的先进管理经验，吸取亚洲金融风波的教训，以实现国有商业银行经营管理的高效、稳健、安全运作。为此，我国商业银行要做好以下几方面的工作： 1、构建完整独立的风险管理体系。风险管理是商业银行管理的核心之一，建立符合银行战略定位的科学、完整、高效、可控的风险管理体系，是建设良好银行治理的要求。股份制商业银行要通过风险管理委员会实现对风险管理进行整体战略决策管理；通过独立而权威的风险管理部门实现对银行内各机构风险的有机统一管理；通过科学的风险管理模式实现对银行内各种类型风险的全面有效管理；通过创新先进的风险识别、衡量、监测、控制和转移，实现对风险的全过程管理；通过合理明确的职能划分，实现风险管理职责在各业务部门之间、上下级之间的有效协调和联动管理，最终实现以促进业务发展为根本的增值型的风险管理体系的建立。 2、建立健全风险识别、评估体系和完整的内控信息反馈机制。我国商业要按照新巴塞尔资本协议框架要求，借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，从风险组织流程、风险计量模型、风险数据库、风险信息系统等方面，建立科学的内部评级法，逐步建立覆盖所有业务风险的监控和评价预警系统，并进行持续的监控和定期评估。同时，应充分利用现代化的信息处理和通讯技术，建立灵敏的信息收集、加工、反馈机制，建立完整的信息交流渠道，使各项决策和业务经营活动建立在充分的信息支持的基础上，利用各种信息及时调整业务经营方针和发展策略，加强决策和经营管理活动的针对性和主动性，及时协调解决内部控制中的问题，消除信息传导失真，有效防范和控制业务风险。 3、整合优化业务流程，有效落实各项规章制度。股份制商业银行应当对现行的业务制度和流程进行彻底的检查、全面整合和完善，使得制度具备自我修正能力，从根本上解决各类规章制度之间缺乏足够的相互制约性问题，真正做到“一个业务品种、一套业务流程、一套规章制度”的要求，实行内控管理标准化和规范化，使员工对自己的工作流程与职责有明确认识，将防范风险落实到每个具体环节。 4、加强稽核，完善专业监督检查制度。首先，应建立独立、垂直、具有监督权威的内部稽核部门；其次，应建立合理有序的内部稽核检查制度。第三，要设置科学的量化监控指标体系，科学反映监控对象的主要内容，作为警戒线对监控对象的状况做出快捷的判断，并采取必要的措施；第四，要借鉴国外审计经验，将外部审计作为内审的有益补充，促进内控和管理水平的提高。 （四）建立有效的激励约束机制 银行业的竞争，归根到底是人才的竞争。谁拥有了人才优势，谁就拥有竞争优势。一方面，要加强对银行业人才的培养，更重要的则是留住人才。因此，要加强企业建设以增强凝聚力、归宿感；要建立起符合市场竞争规则的人才开发和激励机制，建立起较为稳定和可持续的人力资源有效开发和配置的制度体系；同时还要建立起一整套有效测度和绩效评估的技术指标和科学管理体系。留住人才并不是要制造人才流动的障碍，留人而留不住心是没有实际效应的。只有在人才的流动和竞争过程之中，积极地创造适宜核心人才发展的空间和机会，我们才能发现和真正留住人才。 建立和完善激励制度。激励制度的建立和完善是多层面的，在管理者的激励中，报酬激励和控制权激励是两个重要方面。国有商业银行改革的基本方向就是将控制权激励内化于市场型的公司治理体系时，重视报酬激励机制，使代理人出于自身利益的考虑而追求委托人的利益。各级管理者应按照公开、公正的选拔标准、制度、程序及其规则，竞争择优聘任，实施科学的控制权激励。 在员工激励中，建立市场化用人制度，优化劳动组合，加快实施按需设岗、按岗聘用、定岗定员、减员增效的全员竞争上岗制度和岗位管理制度。在优化劳动组合的同时，建立绩效挂钩、以岗位工资为主要形式的分配制度。以岗定薪，加大工效挂钩力度。完善内部授权，依据经营效益、管理水平、客户结构、风险履历等多种因素综合授权，并根据情况不同进行调整，建立权限和程序合法有效的经营机制，使人力资本与银行经营资本优化配置。 考虑在董事会中设立薪酬委员会，制定书面的、制度化的对高级管理层成员绩效评价的标准和程序，以完善对高级管理层的薪酬激励机制。对员工的薪酬制度进行改革，薪酬标准由以职位和工龄为基础过渡到以岗位技能和业绩为基础，依据科学的岗位评价标准，将员工的薪酬拉开档次，以真正反映员工的工作表现、劳动强度和技术含量，并在此基础上加大收入中与员工绩效挂钩的部分，以加强薪酬的激励作用。逐步考虑员工持股计划和股票期权计划，员工持股计划属于长期激励收入行为，是通过资本投入取得红利；股票期权计划是建立在该银行股票上升的基础上的，运行程序是：银行授予员工股票期权员工更好地为本银行工作银行取得更大的业绩、利润股票价格上升股票持有人获得无收益员工持续地、更好地为银行工作、服务。该计划做到了“零风险、高收益”，克服了员工持股计划的垫资负担和套牢风险。通过员工持股计划和股票期权计划，来激发员工在银行治理中发挥更加积极的作用，并藉此实现股权结构的多元化。 （五）全面提升综合服务、业务创新，创建核心竞争力 “当变则变，不可自缚”。面对市场化、全球化、信息化和入世带来的各种挑战，国有商业银行就要不断进行制度创新、业务创新和产品服务创新。惟有创新，才能跟上市场变化，才能推进银行的有效公司治理、增强银行的实力。是一个系统性工程，它要求在一定机制下银行各部门协同工作，进行整体联动性的研制、开发、运用和推广。 首先，与客户关系密切的公司业务部门、零售业务部门、营业部门应及时收集、汇总和反馈客户的各种金融服务需求信息，针对这些信息，信息科技部门应及时为客户量身定做个性化的金融服务产品，对有普遍性的新型金融服务产品加大宣传、推广运用的力度，以赢得更多的新客户。 其次，人力资源管理部门要从组织结构上、人员结构上、业务结构上对相关业务部门进行及时调整优化，使业务流程安全可靠、快速细致、齐全周到。 第三，实现业务流程科学化，这样能减掉传统业务流程70%以上不必要的工作，从而节省成本；使经理人员得以集中精力和时间研究企业的、发展方针以及人才培育开发等重大事项；减少管理层，实现管理的扁平化，减轻员工的工作压力；使银行组织系统更具柔性，能够最大限度满足客户的服务要求。 第四，我国商业银行业务、产品和服务品种的创新应以高知识含量、高附加值及安全性为准则，实现负债业务方面的存款化、可转让支付命令账户、货币市场存款账户和个人退休账户等的创新，资产业务方面的银团贷款、并购贷款、保理贷款、个人信贷等的创新；中间业务方面的多功能高品位的银行卡、现金管理、理财、信息咨询、贷款证券化、贷款出售、衍生金融业务等方面的创新。 参 考 文 献1陆世敏,赵晓菊.现代商业银行经营与管理M .上海财经大学出版社，2000(7)2郑红亮.公司治理理论与中国国有企业改革.经济研究J.1998(10)3窦洪权.国外银行公司治理模式比较及案例分析.国际金融研究J.2006(12)4经胡铭.公司治理结构研究M.中国财政经济出版社，20015窦洪权.国外银行公司治理模式比较及案例分析.国际金融研究J.2006(12)6银行家J.2004(7)7罗明忠.商业银行的特点及其人力资源管理的特殊性.华南金融研究J.2003(3)8欧阳向群.花旗银行的公司治理结构Z. 20039彭亮.中外商业银行经营绩效比较分析.华东师范大学日本经济研究中心EB/OL. 10David G.Mayes.Improving Banking Supervision. 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