多种分析模型2

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螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀羇肆芇蒃螀羂芆薅羅袈莅蚇螈膇莄莇薁肃莃葿螆聿莃蚂蕿羅莂莁袅袁莁蒄蚈腿莀薆袃肅荿蚈蚆羁蒈莈袁袇蒇蒀蚄膆蒇蚂袀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄肁薇螁袀肁虿羆腿肀荿蝿肅腿蒁羄羁膈薃螇袇膇螆薀芅膆蒅袆膁膅薈蚈肇膅蚀袄羃膄荿蚇衿膃蒂袂膈节薄蚅肄芁蚆袀羀芀莆蚃羆艿薈罿袂艿蚁螂膀芈莀 目录目录1麦肯锡客户盈利性矩阵4麦肯锡客户盈利性矩阵简介4麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤4客户盈利性矩阵操作指南5麦肯锡客户盈利性矩阵的应用6麦肯锡5Cs模型7什么是麦肯锡5Cs模型?7麦肯锡5Cs模型内容分析8与竞争对手争夺利润8从产业链获取利润8从顾客获取利润9扩大行业市场需求9合作竞争9麦肯锡5Cs模型的优点9麦肯锡5Cs模型的应用10内部外部矩阵10IE矩阵简介10IE矩阵详细说明11内部因素评价矩阵12IFE矩阵简介12IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：12牛皮纸法14什么是牛皮纸法?14牛皮纸图的形成步骤14运用牛皮纸法的好处15内部价值链分析15内部价值链分析概述15什么是企业内部价值链16内部价值链分析的内容17内部价值链分析的应用17NMN矩阵分析模型18NMN矩阵分析模型概述18PEST分析模型19PEST模型简介19(一) 政治法律环境（Political Factors）19(二) 经济环境（Economic Factors）20(三) 社会文化环境 （Sociocultural Fators）21PAEI管理角色模型22什么是PAEI管理角色模型？22PAEI管理角色模型的内容22PAEI模型的运用23佩罗的技术分类23佩罗的技术分类简介23佩罗的技术分类的主要内容24PESTEL分析模型25什么是PESTEL分析模型?25对企业战略有影响的政治因素26对企业战略有影响的经济因素26社会文化的因素27技术的因素27环境的因素28法律的因素28PESTEL分析经典案例28企业素质与活力分析31企业素质与活力分析简介31企业素质的涵义31企业素质结构31企业活力的涵义32企业活力状态33企业活力结构33企业素质与活力分析的应用肘机35QFD法35QFD法的涵义35质量功能展开的优势36质量功能展开的原理和方法36QFD方法的功效37QFD法的运用38企业价值关联分析模型39什么是企业价值关联分析模型？40价值关联分析模型的构成要素之一企业价值的四项内容40价值关联分析模型的构成要素之二客户的八大价值42价值关联分析模型的构成要素之三七类直接价值活动44价值关联分析模型的构成要素之四间接价值活动的两个方面的内容47企业竞争力九力分析模型50什么是企业竞争力九力分析模型？50九力分析模型的方法51九力分析模型的应用（案例分析）51企业战略五要素分析法54什么是企业战略五要素分析法54企业战略五要素的内容54人力资源成熟度模型54人力资源成熟度模型定义55人力资源成熟度模型的来源55P-CMM的基本思想55人力资源成熟度模型包含的五个等级56P-CMM的十项原则57P-CMM的缺点58人力资源经济分析58人力资源经济分析说明58人力资源经济分析的内容58人力资源经济分析的应用60RATER指数60RATER指数的概念60RATER指数的内容60RATER指数的运用意义61案例61RFM模型62RFM模型的内容62最近一次消费62消费频率62消费金额63RFM模型的应用意义63瑞定的学习模型64瑞定的学习模型的概念64约翰瑞定的三种变革模型65瑞定的第四种模型65GREP模型66什么是GREP模型?66GREP模型内容分析66G（Governance，公司治理）66R（Resource，资源）67E（Enterpriser，企业家）67P（Product，产品）67人才模型67什么是人才模型67人才模型详解68适用范围69经典案例:微软(Microsoft)69ROS/RMS矩阵703C战略三角模型713C战略三角模型简介71公司战略72战略规划单位72战略规划单位的确定73顾客战略73竞争者战略74决策检验75麦肯锡客户盈利性矩阵出自 MBA智库百科(麦肯锡客户盈利性矩阵简介 公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。 2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。 3. 在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线 ，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。 4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。 5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略 客户盈利性矩阵操作指南 1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。 尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用： 售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。 生产成本:一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。 销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。 售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。 2. 计算向已作了成本分析的客户提供你的产品和服务的净价。要确保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。 3. 将每个客户的信息 标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。 此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主”、“富有主顾”、“廉价商品部”和“主动买主”，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组： 富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。 廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。 被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因为不能轻易从其他渠道得到。 主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。 4. 阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户大份额、高需求的客户收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。 在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该关注矩阵中的左上部，而定位于低价格、低服务并在市场上寻求大批量购买而且成本有利的供应商应该将矩阵图左下部的客户作为目标。要注意客户的购买行为会因购买人和购买产品的不同而发生变化，而客户组织或经营上的变化也会使之从一个象限转入另一个象限。 建议：调查你市场的决策人，根据服务需要、谈判和其他与净成本有关的变量来确定其购买行为。了解服务一名客户净成本与其他象规模、年龄、地理位置和组织等变量之间的关系，这将有助于你为客户开发明确和确定可盈利目标。在策略的层次，定价应将客户的成本表现到可以估计的程度。信息系统可能需要修改来提供不仅确立低价需要而且对谈判和折扣的决策也必要的信息。 5.重复进行分析。成本结构和客户都会随时间而改变。例如，机构改组可能会改变客户购买你产品的方式，改变服务该客户的成本并要求在定价策略上进行改革。客户的盈利性战略象任何战略一样，应该每一至两年评价一次。这需要最新的信息。 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 根据客户的盈利性分配销售队伍和工作。 制定将市场中最有盈利性类型的客户作为目标的销售和营销战略。 为客户价格谈判提供详细的成本资料。 弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何 麦肯锡5Cs模型出自 MBA智库百科(什么是麦肯锡5Cs模型? 5Cs模型(正式称为4-Cs模型)是麦肯锡提出的一个著名的研究竞争战略的模型，5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。这个模型强调了5个能增加生产商剩余的潜在来源: Compete（竞争，通过竞争获取剩余价值）、 Concentrate（集中，从供应商和渠道处集中剩余利润）、 Capture（攫取，通过有效的消费群细分和定价策略以从消费者身上攫取剩余价值）、 Create（创造，创造新的需求或者说蓝海）、 Cooperate（合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值）。 5Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以： 竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中部分） 获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中部分） 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的全部区域（图中部分） 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中部分） 麦肯锡5Cs模型内容分析 与竞争对手争夺利润 竞争优势 成本优势 时间优势 价值优势 竞争战略 行业市场结构 竞争对手行为 行业市场绩效 从产业链获取利润 增强讨价还价能力 压低供货价 提高出厂价 压低中间商利润 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 从顾客获取利润 市场细分 收入水平 年龄或偏好 送货服务 差别定价 区域差别 批量差别 购买时机 扩大行业市场需求 减少替代品的竞争 更进一步向顾客渗透 扩大顾客群体 降低成本 合作竞争 与供货商合作 长期合作协议 供货联盟 与顾客合作 长期购货协议 与竞争对手合作 合资经营 合作经营 战略联盟 麦肯锡5Cs模型的优点 显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 麦肯锡5Cs模型的应用 在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。 内部外部矩阵出自 MBA智库百科(内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) IE矩阵简介 IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力 - 经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。 在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。 如图所示： 在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.01.99代表企业内部的劣势地位,2.02.99代表企业内部的中等地位,而3.04.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.01.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.02.99代表企业面临中等的外部威胁,3.03.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第、格；第二，IE矩阵对角线左上方的第、格；第三，IE矩阵对角线右下方的第、格。 对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： (1) 落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略。 (2) 落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest)战略或收获放弃战略。 编辑IE矩阵详细说明 1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵 2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。 3.在IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。IFE加权值越低，说明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。 4.IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 5.IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 6.IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。 内部因素评价矩阵出自 MBA智库百科(内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) IFE矩阵简介 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵 内部优势 权数 评分 加权分数 1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4 0.40 3、活动现金流增加 0.05 3 0.15 4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 0.15 4 0.60 5、强有力的管理队伍 0.05 3 0.15 6、员工素质较高 0.05 3 0.15 7、大多数场所都有餐厅 0.05 3 0.15 8、长期计划 0.05 4 0.20 9、热情待客的声誉 0.05 3 0.15 10、财务比率 0.05 3 0.15 内部弱点 1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯 0.05 1 0.05 2、缺乏多样性经营 0.05 2 0.10 3、接待家庭游客，而不是赌客 0.05 2 0.10 4、位于Lauyhling的房地产 0.10 1 0.10 5、近期的合资经营亏损 0.10 1 0.10 总计 1.00 2.75 值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。公司的主要弱点是其位置和近期的合资经营，总加权分数2.75表明该公司的总体内部优势高于平均水平。 牛皮纸法出自 MBA智库百科(牛皮纸法(Brown Papering) 什么是牛皮纸法? 牛皮纸法是用于过程分析的另一种方法。盖米尼咨询公司的管理咨询顾问奈尔格拉斯在他撰写的管理论丛一书中，对这种方法进行了描述。 牛皮纸法是确定某一过程真实状况的有效工具。当管理者试图对企业内部的过程流作出解释时，由于他们没有实际从事这些工序或任务的经验，因此往往将分析的终点定位于“应当怎样做”，而不是“实际需要做些什么”。这使得他们常常忽视了问题的根本目标，或漏掉了过程中能够得到改进的关键环节。牛皮纸法能够确保管理者准确无误地绘制出过程流。 牛皮纸图的形成步骤 牛皮纸图的形成要经过以下步骤： 1、 与一些和你要用牛皮纸法研究的过程的主要部分有联系的人进行面谈，以便了解流程中的主要活动、信息流、关系网、数量和指标等。将由此获得的对过程的粗略认识画在一张纸上。 2、 在一面墙上贴一张大牛皮纸，通常约4-6米长，1-2米高。然后用“即时贴”自粘便条纸、纸和流程中的文件在牛皮纸上画出流程的草图。 3、 邀请开始时面谈过的人来评论牛皮纸上的业务流程，检查你是否正确的表示了他们的描述，从而开始对改进业务流程中的什么地方有了一点初步认识。你可以把这些主意写在一种不同颜色的自粘便条纸上，突出表示出来。 4、现在你已经准备好邀请在流程中工作或者受到流程影响的人沿着墙看一遍这张牛皮纸，一个人一个人的看可以，6-8人一组看也行，让他们提出自己想到的改进建议。再把这些意见用自粘便条纸添加上去。到此时为止，已经有几个人看过了这张牛皮纸，你通常也已经得到了至少50条意见。 5、 最后，当你收集到了所有改进意见时，你可以用这张牛皮纸作为建立新业务流程的依据。 运用牛皮纸法的好处 尽管看起来很简单，牛皮纸法却是让流程中各个层次上和各个群体中的人都参与分析和重新设计其工作方式的一种效率很高的方法。你通常可以把很复杂的过程变得很实在、很直观，使人能够用一种新角度看待这些流程，还能使他们必须改进什么才能改善这些流程。 牛皮纸法的好处是，在作出昂贵的最终决策前，管理者可以通过让员工“走过新过程”的方式，检验各种改进措施的合理与否。 牛皮纸使他们第一次直观地看到整个流程。由于职能部门或者地理因素形成的界限，他们以前只能了解流程中与他们直接相关的那一部分。因此，你把来自流程中各个环节上的人都聚集在牛皮纸前，就可以帮助他们对别人的运作问题多一点了解，让他们知道该怎样做才能使其他人的生活更简单一些。 内部价值链分析出自 MBA智库百科(内部价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产