生产总监实战手册

精选优质文档-倾情为你奉上生产总监实战手册作者：曹晓山，夏秋生产总监实战手册 第一部分第一章 岗位基础职责界定序您是生产总监吗？您准备成为生产总监吗?如果答案是肯定的，那么就请您读一读这本书。本书围绕“生产”这一主题，通过生产总监基础、生产管理模块、生产控制节点、生产运作手段、生产提升路径五个单元为您答疑解惑，指点迷津。生产总监基础，为您解读生产总监的基本职责与素质要求。生产管理模块，为您分析生产总监的管理范围。生产控制节点，为您明确生产总监的控制要点。生产运作手段，为您介绍生产总监的管理工具与管理方法。生产提升路径，为您提供生产总监的提升方向与提升技巧。生产总监在实战中的管理方法没有一定之规。因为相对于其他总监而言，生产总监的战线最长，贯穿企业经营的全过程；涉及面最广，牵扯到企业管理的全方位；同时受到的制约也最多，不同的行业有不同的特点。不论是人事总监、财务总监，还是采购总监、营销总监，管辖的领域都比较集中，管理的内容都相对固定，管理的方法也都比较成熟，有相应的程序可以参照，有相应的规范可以执行，有相应的模式可以套用。这些程序、规范、模式，又很少受到行业特点的影响。而生产总监的工作，缺乏现成的程序、规范和模式，更需要靠知识和思路来指导，更需要由经验和技巧来支撑。因此，增长知识、开阔思路、积累经验、提升技巧是生产总监做好工作的根本。而心领神会、融会贯通、触类旁通、举一反三则是生产总监管理工作取得成效的基础。本书有四大特点：一是独特性。拒绝趋同、力求创新是本书的宗旨，您可以感受到其结构、角度、内容、形式方面的与众不同。二是针对性。提纲挈领、突出重点是本书的任务，您可以读到关键的、有代表性的和生产总监必备的管理知识。三是实用性。提供方法、侧重应用是本书的要求，您可以学到一些新颖而有效的思维方式、管理经验和操作技巧。四是可读性。信息充足、内容翔实、逻辑分明是本书的风格，您可以在饱览资讯之余，依旧保持清晰的思路。如果您已经是生产总监，读完这本书，您将更容易走向成功。如果您准备成为生产总监，读完这本书，您就更容易实现梦想。岗位基础职责界定任职基础素质要求您将在本章学到:生产总监的职位层次生产总监的岗位目标生产总监的职权构成生产总监的工作内容关键词：因素要求分类范围第一节生产总监的职位层次生产总监，顾名思义就是企业生产的总管和监理，需要对生产进行全方位的掌控，包括生产的组织、过程的管理、问题的协调、绩效的提升等。生产总监的职位层次，通常取决于企业的生产规模、经营性质和组织架构。企业规模的大小程度、经营性质的复杂程度、组织架构的繁简程度，是决定生产总监职位层次的主要因素。一、企业规模决定职位层次生产企业规模一般根据企业的员工人数、销售额和资产总额来确定。国家统计局于2003年制定的统计上大中小型企业划分办法（暂行），明确了工业企业规模的划分依据，具体标准详见表1-1。表1-1工业企业规模划分标准企业规模从业人数(人)销售金额(万元)资产金额(万元)大型20003000040000中型3002000300030000400040000小型30030004000显而易见，不同的企业在员工规模、销售额度、资产金额方面存在着很大的差距。小型企业的人数可能只有几十人，而大型企业的人数可能达到数万人；小型企业的销售额可能只有几百万元，而大型企业的销售额可能达到几十亿元；小型企业的资产可能不到一千万元，而大型企业的资产可能超过一百亿元。不同的管理规模，不同的数量等级，对生产总监的要求肯定会有不同。一般而言，企业规模的大小与对生产总监的要求高低成正比，企业的规模越大，对生产总监的要求会越高，反之亦然。二、经营性质制约职位层次经营性质是企业生产方式的概括，一般分为多元型、综合型和单一型。多元型企业的主要特点是涉足领域广，综合型企业的主要特点是生产同类产品但门类较多，单一型企业的主要特点是只生产一种产品但有不同型号。通过表1-2所列出的三个企业，可以看出这种区别。表1-2企业经营性质区别经营性质企业名称主营产品涉足领域多元型雅戈尔集团面料、服装、配饰等纺织、外贸、地产、投资综合型美的集团空调、洗衣机、冰箱、厨用电器等家用电器单一型绿源集团电动自行车制造雅戈尔集团属于多元型企业，主要产品包括面料、衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤、领带等，除服装、面料、配饰外，还涉足贸易、地产和投资领域，采用跨国经营的模式。美的集团属于综合型企业，主打家用电器，产品门类齐全，拥有完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，小家电产品群和厨房家电产品群。绿源集团属于单一型企业，只生产不同型号的电动自行车，如豪华型、标准型和简易型等。不容置疑，以上三种类型企业的生产方式和经营性质有着本质的区别，对生产总监的要求肯定会有较大差异。同样的道理，多元型企业、综合型企业对生产总监的要求会明显高于单一型企业，因为多种门类的产品生产，需要生产总监具备更多的专业知识、管理经验和协调能力。张先生，46岁，国外名牌大学MBA毕业，所学专业是计算机，现任某集团公司生产总监。该公司旗下有多家制造型企业，包括计算机、手机、模具、塑胶厂等，员工总数超过10000人。张先生除了对现有生产企业进行监管外，还要负责在建工厂的管理和对拟收购工厂的评估、谈判工作。黄女士，42岁，本科毕业，所学专业是工业管理，现任某塑料制品公司的生产副总。该公司拥有员工1200人，主要产品包括塑料袋、塑料器具和包装材料三大类，销售渠道为订单和自营相结合。为扩大销路，企业正在准备相关质量管理的认证工作。黄女士的工作范围包括对全部产品生产的组织与监控、订单的落实以及生产部门之间的协调、企业认证工作的准备和申报等。谢先生，35岁，专科毕业，所学专业是化工，从蜡烛厂一线生产工人做起，毕业回厂后又从事过多年的技术管理，现担任生产总监一职。该蜡烛厂有员工180人，主要产品为普通民用蜡烛，产品大多出口非洲。谢先生的工作范围是对蜡烛生产和技术的监控与协调。由于企业规模和经营性质的不同，三位生产总监在职位层次和职责上存在着很大的差别。张先生作为一个多元型大型企业的生产总监，除了管理不同的生产业务外，还要兼顾与生产相关的项目管理等，其工作范围广、内容多、责任大。黄女士作为综合型中型企业的生产总监，除了监管三大类产品的生产外，还要负责落实订单和组织原料，同时要负责企业的质量管理认证工作。而谢先生作为单一型小型企业的生产总监，管理工作则相对简单，只需负责蜡烛的生产和技术管理。而三位总监不同的教育背景，也与他们的职位层次相吻合。如具有国际视野的张先生应该对跨国经营游刃有余；具有扎实管理基础的黄女士应该对管理的多头性应对自如；具有实际操作经验的谢先生应该对蜡烛的生产和技术管理了如指掌。三位虽然同样是生产总监，但管理的内容和范围却有明显的差异，这种差异说明了生产总监职位层次的多样性和复杂性。三、组织架构影响职位层次组织架构有不同形式，主要包括直线制、职能制和事业部制。直线制是一种以企业内部系统为单位进行垂直管理的组织形式，在企业内部按系统从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各系统的负责人对所属系统的一切问题负责。其结构如图1-1所示。总经理生产总监技术总监采购总监设备总监能源总监生产系统生产系统生产系统生产系统生产系统直线制组织架构图职能制是一种在系统主管之下设立相应的职能机构以协助其从事管理工作的组织结构，系统主管主要通过职能部门进行管理，下级主管除了接受系统负责人的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其机构如图1-2所示，其中生产车间主管既要听从生产总监的指挥，也要服从技术、供应、设备、动力等职能部门的业务领导。总经理销售总监技术总监生产总监财务总监生产车间供应部生产部销售部生产车间职能制组织架构图生产车间事业部制是以地区或产品为单位进行独立管理的组织形式，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，事业部内按职能分工，部门总监各司其职。其机构如图1-3所示。总经理空 调 部冰 箱 部微波炉部小家电部生产分厂技术部生产部设备部生产分厂事业部制组织架构图生产分厂洗衣机部供应部能源部洗衣机部总经理毫无疑问，不同的组织架构对生产总监的要求侧重点会有差异。直线制架构对生产总监的要求主要侧重在控制能力，以适应垂直管理的模式；职能制架构对生产总监的要求主要侧重在产品知识和协调能力方面，以适应多产品的生产和多职能部门之间的平衡；事业部制对生产总监的要求主要侧重在内部管理方面，以适应独立核算的模式。另外，还有一个分工的问题。比如有的企业生产总监的管辖范围较宽，要统管生产的全过程，包括开发、生产、技术、设备、物料、能源等各个环节；而有的企业生产总监的管辖范围则相对较窄，只负责产品的生产过程，其他的与生产相关的业务，如技术、物料、动力等都有专门的总监负责。不难理解，前一种的分工对生产总监的要求更高一些。企业的生产规模、经营性质、组织架构，决定了生产总监在层次上的差异。为了更具有针对性，避免泛泛而谈，本书所涉及的生产总监群体，将以中小型企业为参照，以综合性企业为依据，以职能制架构为标准，相关的职责、权力、工作内容和素质要求，也将以此为基点。第二节生产总监的岗位目标目标是工作的指南，只有明确了目标，才不会迷失方向。生产总监的岗位目标用一句话来概括就是完成生产任务。具体的要求包括六项：第一，效率要提高；第二，耗损要降低；第三，安全要保障；第四，品质要优良；第五，数量要充足；第六，交期要准时。相关内容如图1-4所示。效率提高布局合理 流程顺畅工艺先进 素质较高完成生产任务品质优良达到国家标准满足客户要求耗损降低控制物耗有术降低能耗有方安全保障防范措施得力事故频率受控交期准时把握生产进度保证按期交货数量充足数量与订单相应配比与订单相符生产总监的六大岗位目标一、效率：不断提高是方向生产效率的高低，对生产任务完成的影响不言而喻。效率高，完成生产任务的把握性就大；反之效率低，就更有完不成生产任务的可能。因此，生产总监要把不断提高效率作为完成生产任务的主攻方向。判断生产效率的高低，主要依据生产布局、生产流程、工艺水平、员工素质等制约因素。生产总监要想提高生产效率，必须在布局、流程、工艺、素质等方面下工夫，要改变不合理的布局、调整不顺畅的流程、完善不先进的工艺、提升不过硬的素质，以保证生产任务顺利完成。二、耗损：努力降低是课题物耗、能耗的高低，对生产任务完成的影响不可低估。物料消耗和能源消耗的水平，直接影响企业的生产成本。物耗大、能耗高的结果必然是企业的成本上升、赢利减少，还有可能出现生产数额完成却无法赢利的情况。如何利用各种手段降低耗损，是生产总监的重要任务之一。降低耗损，可以通过限制消耗定额、加强物料管理、改变运输方式、采用先进技术、提高操作水平、更新改造设备等方法，多方面入手，齐头并进，以保证在完成生产指标的同时实现利润的增长。三、安全：控制事故是关键安全生产的好坏，对生产的影响举足轻重。安全隐患繁多、安全保障缺乏、安全事故频发，不但会影响生产的正常秩序和进度，更严重的是，还会影响到员工的工作热情和士气。要想确保生产的进度和员工的士气，生产总监就要十分重视安全管理，首先要建立健全安全的生产制度，其次要普及安全防范知识，最后要抓好设备的安全使用、员工的人身保护、物料的妥善保管、隐患的及时清除等环节的工作。通过制度的有效约束、知识的灵活运用、问题的及时解决，力争把事故的发生概率降到最低，以维护生产的正常秩序。四、品质：客户满意是前提产品品质的优劣，对生产的影响十分明显。产品品质不佳，可能导致物料浪费、进度延误，甚至是订单流失等后果，对当期和未来的生产都会产生不良影响。生产总监要改变这种状况，必须从掌握标准入手。评价品质的优劣，让客户满意是前提，而这又在很大程度上取决于客户的标准。生产的产品能够符合客户的要求，达到国家的标准，就实现了品质优的目标。当客户要求和国家标准出现不一致时只有一个原则，就是当客户要求高于国家标准时按照客户要求进行生产，当客户要求低于国家标准时按照国家标准进行生产。同时，要通过原料把关、过程监控、环境改善、工艺调整、技能提升等措施，堵塞各种可能出现质量问题的漏洞，以实现品质达标的生产要求。五、数量：订单明细是标准生产数量的充足与否，对生产的影响比较突出。产品数量过少，不能满足客户的需求，就有可能需要补充生产，影响交期；产品数量过多，超出的部分就会成为库存积压，可能还要降价处理，造成不必要的浪费。因此，生产总监必须对有可能造成数量偏差的环节进行有效监控，根据订单的数量明细，把计划安排得当、让生产准备充足、使工序配套齐备，并采用现场调度的形式及时应对出现的问题，确保数量的充足和配比的准确，以圆满完成生产任务。六、交期：履行合约是要求交期的准时与否，对生产的影响相对滞后。保质保量如期交货，既可以满足客户的要求，又可以展示企业的实力、争取更多的订单，为日后的生产打下基础。相反，缺量低质迟滞交货，则会影响企业的信誉，严重的还会影响到企业的市场占有率。生产总监要保持生产的连续性，就必须狠抓履约率，并做好原料供应、设备维护、工人出勤、减少次品等保证履约率环节的基础工作，以保证按时交货。效率高、耗损低、安全好、品质优、数量足、交期准，这六个方面的要求之间存在着很高的关联度。首先，它们都受制于生产的过程，制约因素来自于生产的各个环节；其次，它们都取决于管理的水平，需要正确的保障方法；最后，它们都体现了工作的效果，通过努力都可以实现预期的目标。能否实现效率高、耗损低、安全好、品质优、数量足、交期准的岗位目标，应该是衡量生产总监称职与否的重要标准。下面是某企业生产总监的年终总结的摘要：案例一、计划管理2009年，在公司的正确领导下，在其他部门的大力支持下，通过合理编排生产计划，层层分解生产任务，目标明确并落实到人，有效扭转了生产计划性不强的状况，使生产进入均衡有序的状态，超额完成了全年的生产计划，订单的交货量也全面完成，产品质量达到目标并稳中有升。二、设备管理在设备管理中强调设备责任人严格按管理要求对设备进行维护保养，人为因素造成的设备故障得到了有效控制，保障了设备正常运转，确保了生产运行的稳定。三、人员管理根据“人性化、标准化、科学化”的管理理念，制定了科学的生产制度，落实了岗位责任制，按照“多劳多得”的原则调整薪酬分配方案，调动了员工的工作主动性、积极性和创造性，生产定额水平得到了一定的提升。四、生产管理定期召开生产例会，监控生产进度，及时解决工作中的问题。同时采取值班、走访、信箱等方式，了解生产一线员工对生产管理的意见和建议，并对产品传输、工序衔接、库存管理等方面的不合理安排进行了改进，取得了一定的效果。五、现场管理制定了岗位作业指导书以及操作规程，加强了现场管理，强化了各项措施，有效改善了生产现场环境。地面卫生、设备清洁、员工着装等方面的状况都得到了明显改善，车间货物摆放混乱、标示不清的现象也得到了初步控制，管理水平有所提高。六、存在问题2009年通过全体员工的共同努力，生产取得了较好的成绩，但还存在一些不尽如人意的地方，如订单履约率还没有达到指标、新员工技能培训不够科学、安全管理不到位（发生了8起工伤事故）等。七、明年重点在继续抓好五大管理工作的同时，明年的工作重点要放在订单履约、员工培训和安全生产方面。这份年终总结摘要，为我们提供了一个评价生产总监是否实现了岗位目标的样本。通过这份年终总结，我们可以看出该总监虽然完成了生产计划，但却没有实现岗位目标。为什么？因为在效率高、耗损低、安全好、品质优、数量足、交期准六个方面，该总监只有两个方面达标：一是完成了订单交货量，二是实现了质量目标。而其他四个方面都或多或少地存在问题：新工人培训不够科学，影响了产量和质量，涉及效率和耗损这两个方面的问题；工伤事故多、履约率未达标，则涉及安全和交期这两个方面的问题。好在该总监已经清楚地认识到问题的所在，并把订单履约、员工培训、安全生产列为来年生产管理的重点工作。如果这三项重点工作都能完成，那么，该总监也就很好地实现了他的岗位目标。 第三节生产总监的职权构成职责和权力是对立统一的，职责和权力是相辅相成的。生产总监的职责按对象分，主要包括对上司的职责、对下属的职责、对过程的职责、对结果的职责。生产总监的权力按内容分，主要包括对生产的决策权、对管理的指挥权、对业务的审核权、对员工的考核权。一、生产总监的四个职责生产总监的职责，包括对上司的辅佐职责、对下属的协调职责、对过程的监控职责对结果的担当职责。图1-5是生产总监的职责示意图。生产总监职责上 司贯彻领导意图执行上级指示完成生产任务协助领导工作生产总监职责示意图下 属协调部门关系明确部门职责指导下属工作检查工作成效过 程把握生产进度审批生产计划监控落实进度解决实际问题结 果完成各项指标生产技术指标物耗能耗指标安全综合指标对上司负责，就必须全面领会领导的意图并认真贯彻，做到让上司放心。对下属负责，就必须妥善协调各种矛盾，做到让下属服气。对过程负责，就必须及时解决生产问题，做到让过程顺利。对结果负责，就要全力完成分管指标，做到让结果圆满。能否做到让上司放心、让下属服气、让过程顺利、让结果圆满，是衡量生产总监胜任与否的标志，也是生产总监在履行职责时所追求的目标。二、生产总监的四种权力生产总监的权力，包括对生产的决策权、对管理的指挥权、对业务的审核权、对员工的考核权。图1-6是生产总监权力的示意图。生产总监权力生产决策权问题隐患争议决定做什么决定怎么做决定谁来做生产总监权力示意图管理指挥权内容对象模式确定内容选择对象调整模式业务审核权计划合同报表审核修改签发员工考核权绩效和兑现定期考核按制度奖惩提出任免建议生产总监的生产决策权，体现在可以对生产过程中突发事故、问题隐患、矛盾争议进行全权处置，凡是与生产相关的问题，生产总监都有权根据情况进行安排和处理。生产总监的管理指挥权，体现在对管理方式方法的选择和运用上，生产总监可以在生产管理的范围内对各种不合理的情况进行调整和修正。生产总监的业务审核权，体现在与生产业务相关的文件、制度的审定方面，生产总监可以决定分管业务所涉及的文稿内容与发放的范围。生产总监的员工考核权，体现在考核、奖惩兑现和任免建议方面，除了定期考核和奖惩兑现外，生产总监还可以根据考核结果提出相应的任免建议，提供给领导和人事部门参考。生产决策权、管理指挥权、业务审核权、员工考核权是生产总监的主要权力所在。在行使权力的同时，也承担着责任，生产总监必须对自己的所作所为担负相应的责任。合理用权、杜绝越权，应该是生产总监在用权时所遵循的原则。案例某皮革制品厂配料库突然着火，大批成品纸包装箱被烧毁，造成直接经济损失17万元。生产总监王强在现场召开了事故分析会，会上查明起火原因是供应科科长李建国在消除火灾隐患方面的工作疏漏。王强当即宣布撤销李建国的供应科科长职务。此决定引发了不少与会者的疑问和李建国本人的不满。因为按照正常的程序，生产总监是无权任免干部的。事后经厂部会议讨论、总经理批准，人事部门免去了李建国的供应科科长职务。从表面上看，最后结果与王强所做的决定没有区别，但其性质却是完全不同的，因为王强的决定是无效的，而由人事部门进行职务任免才符合正常的组织程序。王强的越权行为受到了总经理的严肃批评，他本人也认识到了问题的严重性，并在中层干部会议上作了检查，表示要吸取教训，避免在今后的工作中出现类似的越权行为。王强的越权事件说明，生产总监在行使管理权力时，应该时刻记住权力范围，清楚什么归自己管，什么不归自己管。否则，就有可能出现不必要的麻烦，也会给自己的形象和威信带来影响。第四节生产总监的工作内容生产总监的工作内容由其职责所限定，是其工作职责的具体展开与实施。生产总监的工作内容详见表1-3。表1-3生产总监工作内容一览表生产总监权力工作对象工作要求工作内容上司辅佐1.完成生产任务: 理顺目标、分析难点、确定对策、组织落实2.执行上级指示：贯彻领导意图、做好交办工作3.参与公司决策：制定发展战略、提出任免建议4.定期汇报情况：生产进展、存在问题、改进思路下属协调5.主持生产运作：审定计划、召集例会、解决问题6.协调部门关系：明确职责、监督工作、考核成效、平衡矛盾7.审批业务文件：规章制度、管理文件、统计报表、合同订单8.搞好团队建设：构建框架、安排人选、确定目标、提高绩效过程监控9.把握作业进度：检查计划、分析问题、落实对策10.控制关键环节：物料供应、设备运行、人员配备11.分配生产资源：按需分配、合理调整、有效利用12.改善作业条件：优化环境、提供装备、更新设施结果担当13.生产技术指标: 产量、产值、品种、质量14.物耗能耗指标：原料、备件、物料、能源15.安全生产指标：事故数量、工伤人数、死亡人数16.其他综合指标：合同履约率、设备完好率、工人出勤率一、辅佐上级统筹生产生产总监的辅佐职责是协助总经理统筹生产管理。首要的工作是负责完成公司下达的各项生产任务和指标，做到有分析、有计划、有落实。其次，要认真贯彻执行董事会决议，及时跟进总经理交办的事宜，做到有安排、有结果、有回复。再次，要积极参与公司的相关决策，提出建设性和参考性意见。最后，要定期向总经理汇报分管工作的进展，让总经理清楚生产的状况、主要的问题、解决的办法和下一步工作的设想。二、协调下级解决问题生产总监的协调职责是率领部下完成任务。首要的工作是主持生产运作，要从审定生产计划入手，通过调度会、现场巡视、统计报表等方法，了解生产情况，解决实际问题。其次，要加强对分管职能部门的管理，权衡和明确各部门的职责，督促和检查相关工作，协调和处理工作中出现的矛盾。再次，要做好业务文件的审批工作，完善生产管理制度，建立统计报表体系，加强合同订单的管理。最后，要抓好生产管理团队建设，发挥领导作用，确保团队的战斗力。三、监控进程严格管理生产总监的监控职责是把握生产进程。首要的工作是要加强对作业进度的检查力度，及时发现和应对生产过程中出现的各种问题，使进度与计划同步。其次，要抓住可能影响进度的关键环节，消除影响生产进程的各种隐患，确保物料供应到位、设备运行正常、员工配备合理。再次，要监督生产资源的配置和管理，及时调整不合理的配置，最大限度地发挥生产资源的效能。最后，要做好作业环境的治理工作，通过技术、装置、设备、管理方法的更新，不断改善作业条件，为顺利完成生产任务奠定基础。四、担当结果完成指标生产总监的担当职责是全面完成各项指标。首要的是完成生产技术指标，产值、产量、品种、质量指标都要按计划完成。其次，是完成消耗指标，物耗和能耗的综合指标、单耗指标都要达标，各种消耗定额也要达标。再次，是完成安全指标，严格控制事故数量、工伤人数、死亡人数，做到不超标，力争零事故、零工伤、零死亡。最后，是完成各项综合指标，包括合同履约率、设备完好率、员工出勤率、劳动生产率等，也都要逐一达到。案例某印刷公司生产总监工作内容：1、负责生产领域内短期及长期的公司决策和战略；2、负责工厂的日常管理工作及员工的管理、指导、培训及评估；3、制订切实可行的生产计划,进行生产调度、管理和控制；4、负责工厂的组织管理、人员配置、设备配置及生产计划安排；5、负责生产目标的全面实现；6、直接向公司总裁汇报工作。某医疗器械公司生总监工作内容：1、组织编制公司年度生产计划，全面主持公司日常生产活动；2、指导、监督、协调各部门业务工作，使企业有效运营，实现企业资源的优化配置，创造最大经济效益，对公司年度生产目标负责；3、建立和完善与生产相关的各项规章制度、操作流程，改进并完善生产流程，提高生产效率，降低生产成本；4、建立、完善质量管理体系，实现质量管理目标；5、定期向总经理报告生产运营状况，根据存在问题提出对策和改进措施。某硅制品公司生产总监工作内容：1组织安排硅片和铸锭的日常生产工作, 确保生产计划的完成; 2负责完成公司运营目标; 3负责产能提升, 设备选型评估和产能扩张; 4负责生产项目的持续改善, 如提高良品率、降低成本等; 5领导并组建生产管理、工艺和工程团队;6指导生产的日常事务并建立预防解决方案;7优化硅片和铸锭的关键原、辅材料管理体系, 建立产业标准; 8准时完成上级交办的其他事务。某家具公司生产总监工作内容：1、直接向CEO汇报工作；2、负责生产指标的完成；3、建立先进的生产管理体系；4、建立科学的工艺技术管理体系；5、优化生产流程，提高产品质量，保证产品交期，降低生产成本；6、建立高素质的生产管理团队。四个不同类型的企业，生产总监的工作内容各不相同。有的比较宏观，有的相对具体。虽然不同企业根据各自情况确定的生产总监工作范围、内容并不完全一致，侧重点也各不相同，但从大的方面看，基本上都包含了辅佐、协调、监控、担当这四个方面。由此可见，生产总监的工作内容，可能会因为企业的规模、业务的种类、内部的组织架构不同而有区别，但万变不离其宗。不论有多大规模，不论是什么类型，不论采用哪种组织架构，生产总监的职责都离不开辅佐的内容、协调的内容、监控的内容和担当的内容。辅佐、协调、监控、担当，应该是企业生产总监在工作时需要准确把握的基本点。第二章 任职基础素质要求您将在本章学到：生产总监必备的专业背景生产总监所需的运作能力生产总监理想的人格特征关键词：执行控制凝聚责任执著包容第一节生产总监必备的专业背景专业背景反映的是生产总监与所在行业和所任职位的相关度，通常由知识结构、职业经验和信息支撑来考量。专业背景直接决定了生产总监的职业生涯能否展开。没有生产、管理和关联知识，没有岗位资历和管理认知，没有内部外部的信息支撑，要想做生产总监不太可能。一、与生产、管理相关联的知识结构生产知识、管理知识和关联知识，构成了生产总监的知识框架。如表2-1所示。生产总监的知识结构生产知识管理知识关联知识内容要 点内容要 点内容要 点属性所属的行业原理体系和理论产品特性、功能、档次特点生产的方式基础范围和内容标准国际、国家、行业流程工序和环节术语专业的术语专利相关的专利材料原料及辅料经验成功的经验市场容量和分布设备基本的配置工具常用的工具法律相关的法律技术配方、工艺、图纸手段适合的方法常识政治、经济、科技、人文1、生产知识。主要是与生产相关的专业知识，包括行业属性、生产特点、生产流程、生产材料、生产设备、生产技术。行业属性。即行业的大类和细分，大的分类如钢铁、有色金属、煤炭、石油、化工、建材、机械、汽车、纺织、电子、医药、食品、家电等；细的分类如纺织行业内的棉纺、毛纺、针织、印染、服装、配饰等。生产特点。即生产的方式，如采掘、合成、制造、加工、装配等。生产流程。即生产的主要工序和基本环节，以色织布生产为例，包括染纱、落筒、整经、浆纱、穿扣、制纬、织造、坯布检验、后处理、成品检验、包装、入库等。生产材料。即生产所需的原料和辅料，以塑料袋生产为例，主要的原料是高密度聚乙烯和低密度聚乙烯，辅料为添加剂和色粉等。生产设备。即主要设备和配套设备，以PVC塑料拖鞋生产为例，主要设备为注塑机，包括生产鞋底的圆盘机和生产鞋带的安士机，辅助设备有冷却塔、喷油机、烘干机、打码机、穿带机等。生产技术。包括配方、工艺、图纸、标准等，如PVC塑料拖鞋生产需要很多种配方，发泡的、不发泡的、软的、硬的、纯新料的、加废料的等。同样是加废料的配方，也还有许多不同的添加比例。2、管理知识。主要是与理论和应用相关的基础知识，包括管理原理、管理基础、管理术语、管理经验、管理工具、管理手段。管理原理。包括体系和理论，如管理的概念、特征、作用、载体、主体、客体、环境，管理理论的起源、演进和发展。管理基础。主要是生产管理的范畴和内容，如计划管理、员工管理、物料管理、设备管理、能源管理、流程管理、成本管理、质量管理、订单管理、安全管理等。管理术语。即生产中经常使用的术语，如在制品、批量流、生产节拍、周期时间、成组技术、作业测定、动作经济原则等。管理经验。即成功的经验，如目标管理（MBO）、精益生产（JIT）、约束理论（TOC）、工业工程（IE）、生产物料控制（PMC）、全员生产维修（TPM）等。管理工具。即常用的工具，如制度、报表、例会等，还有控制图、趋势图、直方图、因果图、鱼骨图、帕累托图、流程图等。管理手段。即适合的方法，如基础管理可选用“5S”法，缺陷管理可选用“6”法，现场管理可选用目视法，周期管理可选用循环法等。3、关联知识。主要是与生产和管理相关的其他知识，包括产品知识、标准知识、专利知识、市场知识、法律知识、基本常识。产品知识。包括企业生产产品的特性、功能、档次、定位等。标准知识。主要是指企业生产产品执行的是行业标准、国家标准、国际标准，还是客户标准，不同的标准之间有哪些主要的差别。专利知识。主要是指企业生产的产品，在设计、外观、包装、商标等方面是否有专利，或是否有侵权的行为。市场知识。主要是指企业生产的产品，在市场上的地位，客户的分布，与同类产品比较有哪些优势和劣势等。法律知识。主要是指企业生产过程中可能涉及的相关法律，如企业法、劳动法、合同法、知识产权法等。基本常识。包括政治、经济、科技、人文、社会，以及与管理相关的心理学、行为学等。上述知识结构是就整体而言的，相对于不同基础和不同专业出身的生产总监，侧重点也不一样。基础比较好的生产总监，需要做的是填平补齐；基础比较差的生产总监，需要做的是全面出击。非管理专业出身的生产总监，需要在管理知识和关联知识方面多下工夫，而管理专业出身的生产总监，则需要在生产知识和关联知识方面补足功课。二、以资历、认知为基准的职业经验生产总监的职业经验来自两个方面：一方面是资历，需要靠任职岗位和时间的积累；一方面是认知，需要靠管理路径和方法的锤炼。其构成如图2-1所示。资历生产总监的职业经验构成图认知岗位、时间积累路径、方法锤炼相应岗位一定年限对象明了重点清晰1、资历。生产总监的资历包括两个部分，首先是资格，其次是经历。资格。要在相同岗位或相近岗位工作过，一般的情况下，要成为生产总监，至少应该在相同规模、类似性质的企业担任过生产主管或相近的职务。经历。在岗的时间应该达到一定的年限。一般情况下，要求在相似职位上做过3年以上，在低一级的职位上做过5年以上。因为只有具备了这样的资历，才有可能担当起相应的职责。案例下面是部分企业招聘生产总监的条件。某家具企业的条件：10年以上大型家具生产企业技术管理、工艺管理、生产管理、质量管理经验；3年以上大型家具生产企业全面管理经验。某丝绸公司的条件：5年以上生产运作管理经验，3年以上生产推行和管理经验，有同行业生产管理经验者优先。某橱柜生产企业的条件：8年以上工作经验，4年以上大型橱柜制造企业生产管理经验。某印刷企业的条件：10年以上印刷行业工作经验，至少5年以上生产总监或副总经验。某电子企业的条件：6年以上电子类产品的生产总监或生产副厂长以上的工作经验。某硅产品企业要求：5年以上的太阳能或半导体硅片加工的工作经历, 8年的管理岗位经验。从这些招聘条件中不难看出，企业对生产总监的资历要求大致相同，一是熟悉生产和管理，二是必须有相同或相近的岗位经历，三是有一定的年限要求。以上企业对生产总监的招聘条件，从一个侧面反映了生产总监资历的重要性。2、认知。生产总监的认知也包括两个部分，首先是认识，其次是知晓。认识。主要针对管理对象而言，作为一名生产总监，对生产管理的对象应该做到胸中有数。生产管理的对象从大的方面讲有三个，一是人，二是物，三是能源。对人的管理有两个方面：生产组织结构设置和生产岗位人员安排。对物的管理包括两大板块：物料的来源和去向，设备的种类和配套。对能源的管理分为三个部分：日常保障、特需供给和应急处置。生产总监对此要有深刻的认识。知晓。主要针对管理重点而言，作为一个生产总监，对生产管理的重点应该做到了如指掌。生产管理的重点主要包括两个方面，一是工序，二是流程。企业生产从原料准备开始，到成品出厂结束，要经过哪些工序，通过多少环节，生产总监应该是滚瓜烂熟。各种产品生产的工艺流程设计、操作流程要求、管理流程标准，生产总监应该是倒背如流。哪些工序比较薄弱，哪些环节可能出现状况，哪些流程存在问题，生产总监都应该心知肚明。生产管理的对象和重点，应该如同保存在记忆卡中一样储存在生产总监的脑海里。不论什么时候、哪个环节出了问题，生产总监都应该可以凭借对管理对象和重点的认知，在短时间内完成对信息的提取和对缘由的预判，提出相应的对策，采取有效的措施。对生产总监而言，资历是任职的前提，认知是胜任的基础。三、从内部、外部所收集的信息支撑担任生产总监需要一定的信息支撑，这些信息，既有来自内部的，也有来自外部的。其构成如图2-2所示。信息构成内部信息外部信息生产总监的信息支撑构成图物料供应生产进度销售状况人才储备技术动态市场变化1、内部信息。主要有物料供应、生产进度、销售状况三种。物料供应信息。通过对物料供应的周期、数量、品质、产地、价格、渠道的信息了解，把握物料供应的变化情况，以及时应对出现的问题。比如，现在的供应商价格明显高于其他的供应商，就可以在对品质和生产条件进行确认的基础上考虑更换供应商。生产进度信息。通过对计划完成率、开工率、开机率、出勤率、次品率等信息的了解，分析影响生产进度的因素，及时解决问题。比如，影响进度的主要原因是部分员工工作负荷过大、出勤率较低。针对这一情况，可以采取调整人员配置的方法予以解决。销售状况信息。通过掌握成品库存数据，包括总库存量、分品种库存量、存放周期等了解销售情况，合理调整产销比例。比如，成品库存的品种结构问题较多，有的品种大量积压，有的品种供不应求，主要是生产的均衡性问题所致，可以通过压缩生产批量、加快品种生产周期的办法来改变局面。物料供应、生产进度、销售状况信息，都来源于企业内部，可以通过查询、报告、报表、现场等渠道收集。2、外部信息。主要有人才储备信息、技术动态信息、市场变化信息三种。人才储备信息。通过对急需岗位人才、后备人才、专业人才信息的掌握，及时招聘和安排企业所需要的人员上岗。比如，企业为了确保履约率，需要增加若干跟单员，可以通过人才网发现和考核符合要求的人选，招聘入职，充实管理力量。技术动态信息。通过研究同类产品生产的新理念、新工艺、新设备、新技术信息，了解和掌握技术发展趋势，以采取相应的措施。比如，某电脑公司生产总监得到信息，另一家电脑公司设计了一种新型平板电脑。这种电脑由显示板和底座组合而成，既有平板电脑之实，又可以当台式电脑使用。该生产总监立即将信息传递给了开发部门，要求尽快开发功能更全的新产品。市场变化信息。通过了解企业产品的市场占有率变化情况、市场同类产品的销售情况、同类产品的市场前景、产品的发展趋势等信息，提高对市场变化的适应能力。比如，某饮料企业的生产总监看到一条信息，得知消费者在购买饮料时，更喜欢选择600毫升左右的软瓶包装，原因是既方便携带，价格也相对实惠。根据这一信息，生产总监及时与销售总监进行了沟通，扩大了该类产品的生产比例，增加了销量。人才储备信息、技术动态信息、市场变化信息，都来源于企业外部，可以通过报刊、网络、行业协会、企业交流、市场调研等渠道收集。有来自企业内部和外部的信息支撑，生产总监可以有效地改善管理节奏、提升管理水准，从而使管理更加自如。第二节生产总监所需的运作能力运作能力是保障元素，决定了对生产总监的职业评价。作为生产总监，最需要具备的运作能力有三项：第一是执行力，第二是控制力，第三是凝聚力。之所以需要这三种能力，是因为与生产总监的岗位要求有关。缺乏全面的执行能力、有效的控制能力和充分的凝聚能力，要想做好生产总监只能是空想。那么，执行力、控制力、凝聚力的作用何在？有什么具体要求？主要的障碍在哪里？相应的对策又有哪些？请看表2-2。生产总监运作能力分析能力作用要求障碍对策执行力确保目标实现不打折扣表率不足加强自律沟通不够注重沟通循章不力有章必循处置不当奖惩分明控制力把握方向进程不留死角职责不清明晰职责规范不严严格规范协调不力协调得法信息不畅信息通畅凝聚力形成生产合力不容内耗人心不齐创造向心力公信不足提高公信力干劲不大激发贡献力动力不强增强吸引力一、不打折扣的执行力生产总监的执行力，是企业完成生产任务的基础。生产总监没有执行力，不能有效地执行计划，企业的生产就不可能实现预定的目标。总经理每个层次都打10%折扣的情况100%90%81%73%66%59%生产总监生产部经理车间主任轮班工长操作工人执行力的要求是不打折扣。为什么？我们可以通过计算来说明。总经理生产总监生产部经理车间主任轮班工长操作工人，这是一般企业的生产管理层次，总经理的指示需要经过五个层次的传递才能到达生产现场。假如每个层次都打了1%折扣，5个99%相乘，结果为95%；假如每个层次都打了5%的折扣，结果为77%；假如每个层次都打了10%的折扣，结果就只剩下59%了（折扣为10%的情况如图2-3所示）。真是不算不知道，一算吓一跳。由此可见，执行必须不打折扣。有人曾经向柳传志讨教联想集团晋级“财富500强”的成功秘籍，柳传志的回答就是四个字：说到做到。其实，说到做到也就是不打折扣。图2-3每个层次都打10%折扣的情况打折扣是执行能力的最大障碍，打折扣的主要原因是表率不足、沟通不够、循章不力和处置不当。生产总监如果表率不足，上梁不正下梁歪，工作不但会在自己这里打折扣，更会在下属那里打折扣；生产总监如果沟通不够、循章不力、处置不当，工作也就必然会在下属那里打折扣。生产总监要想提高执行力，就要加强自律、注重沟通、有章必循、奖惩分明。1、加强自律。始终明白自己的首要职责是辅佐，要全面执行企业的目标，从自身做起，率先垂范，贯彻公司意图不走样。2、注重沟通。要为部下指明工作的方向，要让部下知道要做什么、应该怎么做。3、有章必循。要在建立健全生产管理制度的同时，让员工明白制度不是摆设，必须做到有章可循，有章必循。4、奖惩分明。要做到有功必赏、违规必究。对在执行方面有成效的单位和个人要及时表彰和奖励；对各种执行不力的现象和违反规章的行为要严肃处理，不手软、不姑息。生产总监如果能做到发挥自律表率、明确工作导向、认真贯彻规章、严格考核兑现，在执行企业决策的过程中就可以无坚不摧。案例一位中国留学生到日本后，在餐馆找了一份洗盘子的工作，利用课余时间勤工俭学。餐馆老板告诉他，要把用过的脏盘子先用洗洁精洗干净，然后再用清水冲洗7遍，才算合格。这位留学生刚开始的时候严格按照标准操作，但由于洗盘子是按件计酬，按这种洗法，忙活了一天也赚不了多少钱。为了多赚钱，他开始投机取巧，尝试少清洗两遍，少洗两遍的效果看上去与原先并没有什么不同。于是他就把清洗数量减少到了5遍，结果很“不错”，洗盘数量大大上升，报酬随之增加，他暗自得意。好景不长，在一次抽查中，餐馆老板通过专用的试纸，检测出已清洗的盘子清洁度没有达到标准，就问这位留学生是什么原因。留学生告诉老板，他把清洗7遍改成了清洗5遍，并觉得清洗5遍与清洗7遍的效果差别不大。餐馆老板没有多说什么，只是告诉留学生：“清洗7遍是标准，这是工作的流程。你没有按照标准和流程来做事，那么只好请你离开。”从这一案例中，我们可以看出这位餐馆老板具有很强的执行力。首先，自律意识强，对于抽查洗盘子这样职责所在却极为琐碎的工作，他也一丝不苟地执行；其次，指导方向明，他提前明确地告诉员工做什么、该怎么做；再次，工作要求严，要求员工必须按标准流程执行；最后，处理跟进快，一旦发现员工违反规定立刻作出处罚。二、不留死角的控制力生产总监的控制力，是企业完成生产的前提。没有控制力，各自为政，生产就没有方向，就无法实现预定的进程。控制力的要求是不留死角。为什么？我们可以通过一则新闻报道来说明。新华网有一篇题为铲车为何成无牙老虎？施工机械事故频，管理死角多的报道，记者针对柳州2006年上半年连续发生的几起铲车翻车造成人员伤亡的事故，走访了事故现场，并与铲车司机、交警和相关管理部门进行了沟通，发现问题出在几个方面：一是施工现场的管理不善，缺少施工现场预估；二是设备管理不善，施工设备没有年检规定，铲车多缺乏保养维修；三是人员管理不善，许多铲车司机都是无证上岗操作；四是监督管理不善，管理部门对施工设备的管理职责不明、处罚不严。正是由于这些管理死角的存在，才造成了铲车事故的频发。所以，控制必须不留死角。死角就是没有控制到的地方。要有效控制全局，就必须不留死角。留死角是控制力的最大障碍，造成留死角的主要原因在于责任不清、规范不严、协调不力、信息不畅。职责不清就会相互扯皮，规范不严就会造成投机，协调不力就会引发内讧，信息不畅就会延误时机。生产总监要想提高控制力，就要做到明晰职责、严格规范、协调得法、信息畅通。1、明晰职责。要在权衡的基础上明确各分管部门的职责，力争做到不交叉、没空白，以减少扯皮、杜绝推诿。同时，要把相应的职责落实到具体岗位，让每个人都清楚自己的职责所在。2、严格规范。要通过制定生产制度、提出工作标准和明确管理流程，推进生产、工作和管理的规范化进程。同时，要培养员工按照相关的制度、标准和流程行事的意识，并将这种意识转化为自觉的行动。3、协调得法。要有效处理生产中出现的各种矛盾和冲突，防范和化解各种矛盾、冲突的消极影响，利用各种矛盾和冲突的积极作用，把消极的因素转化为积极的力量，以确保生产的正常秩序。4、信息通畅。要建立生产的信息反馈渠道，确定信息追踪内容、规定信息报告时限，保持生产信息畅通，保证问题出现时可以在第一时间掌握信息并及时应对。生产总监如果可以做到职责落实到人、规范无处不在、冲突化解有术、信息疏通有方，在控制生产的过程中就可以得心应手。西汉名将李广，与匈奴征战一生，官至二千石达四十余年，却到死也没得以封侯，让后人发出了“李广难封”的感叹。李广难封，事出有因，在一定程度上要归咎于他的治军不严，也就是控制力不足。李广带兵的原则是爱兵如子，宽缓不苛，深得官兵爱戴，以致他死后“一军皆哭”。但正是由于他的疏于管理和放任自流，军队的战斗力大打折扣。他率领精兵先后与匈奴作战五次，结果不是无功而返，就是损兵折将，他自己甚至还当过匈奴的俘虏。李广不但没有在汉武帝开拓疆域、抗击匈奴的战斗中旗开得胜，反而屡传败绩。所以，李广难封也就不足为怪了。李广难封的结局说明，作为一个将领，如果没有足够的控制力，不但会影响到自己的功绩，甚至还会影响到自己的前程。因此，生产总监要想有较好的业绩和理想的前程，就必须不断提升自己的控制力。否则，李广就是前车之鉴。三、不容内耗的凝聚力凝聚力是企业完成生产任务的保障。没有凝聚力，企业一盘散沙，生产任务就很难顺利完成。为什么说凝聚力的要求是不容内耗呢？国美的权力之争就是最好的说明。2006年7月，国美收购了陈晓的永乐，黄光裕和陈晓走到了一起，并由陈晓任国美总裁一职。黄光裕对此非常满意，曾公开说再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。后来黄光裕因涉嫌经济犯罪接受羁押调查，陈晓被推至前台。为了减轻罪责，黄光裕多次给国美管理层发出指令，要求采取相应的措施，但方案始终未被采纳。2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕，引发了黄、陈二人的决裂。2009年7月，105位国美高管（包括陈晓在内）总计获得3、83亿元的股票期权。黄光裕非常不满，要求董事会取消激励机制，但这项提议也没有被采纳。2010年5月，在国美股东大会上，黄光裕提出了“否决委任贝恩为投资董事总经理”等人事议案，遭到董事会否决，内部矛盾完全公开化。且不说国美权力之争的结果和走势，也不论黄光裕和陈晓的谁是谁非，但有一点是不能否认的，就是这种内耗让国美损失严重，国美电器2010年前三季度财务报表显示，公司实现净利润仅14、4亿元，只有竞争对手苏宁净利润的一半。内耗对企业的危害由此可见一斑。内耗，俗称“窝里斗”，是造成企业管理紊乱的一大症结，是阻碍企业良性发展的重要因素。只有清除内耗，企业才能运营有道，才能向前发展。容许内耗是凝聚力的最大障碍，企业内耗的主要原因是人心不齐、公信不足、干劲不大、动力不强。企业内耗会导致企业缺乏向心力、管理缺乏公信力、员工缺乏贡献力、环境缺乏吸引力。因此，生产总监要想提高凝聚力，就必须创造向心力、提高公信力、激发贡献力、增强吸引力。1、创造向心力。要在企业文化的框架内，大力宣传企业的理念，引导员工为了共同的目标和利益，齐心协力，确保生产任务的完成。2、提高公信力。要在制度的合理性、执行的公正性方面多下工夫，使管理的内容和方法更具人性化，减少员工对管理的疑惑，从而提高员工服从管理的自愿性和自觉性。3、激发贡献力。要从尊重员工个性、提供发展空间、开发利用潜能几个方面入手，努力增加员工的