专升本管理学管理学基础

第一章管理的概论 管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。性质管理的自然属性一种客观存在管理的社会属性管理学的研究方法三种：归纳法、试验法、演绎法（一） 归纳法通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别一般1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显2：运用归纳法时应注意的几点a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素b：选择好典型c：按抽样检验原理，保证样本容量d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。（二） 试验法（三） 演绎法 一般个别管理：通过计划、组织、领导、控制、协调以人为中心的组织资源和职能活动，以有效实现目标的社会活动组织职能：管理者为实现组织目标而建立的组织结构并推进组织结构协调运行的工作过程管理研究对象：以各种管理活动中普遍适用的原理和方法作为研究对象管理者特征：一、 基本素质二、 技能三、 管理情商四、 创新管理对象概念：指管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体管理对象特点：一、 组织形态二、 资源与要素（人员、资金、物资设备、时间、信息）管理环境特征：一、 环境对组织管理的影响二、 技术环境的影响三、 政治法律环境的影响四、 社会心理环境的影响管理学特点：一、 管理活动的对象、内容、性质、职能、方法有许多共同的规律二、 管理学是一门综合性的学科三、 管理具有自然与社会的两重属性，是有国界的管理学基本原理：系统原理、人本原理、伦理原理、效益原理、责任原理管理学运行机制：是组织中最基本的管理机制，是管理机制中的主体，主要指组合基本职能的活动方式，系统功能及运行原理各种管理方法特点：经济方法：靠利益驱动，利用经济手段通过诱导和满足被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法行政方法：依靠行政的权威，借助行政的手段，直接指挥与协调管理对象实现目标法律方法：借助国家法规和组织制度严格规制管理对象为实现组织目标的工作社会心理方法：借助社会心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动积极性的方法特点：1、 利益驱动性2、 普遍性3、 持久性1、 强制性2、 直接性3、 垂直性4、 无偿性1、 高度强制性2、 规范性1、 自觉自愿性2、 持久性缺点：管理者过分看重金钱，影响工作主动性和创造性由于强制干预，容易引起被管理者心理抵抗，难以进行持久的有效管理对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性对紧急情况难以适应，单纯使用这一方法难以达到目标 第二章二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能 代表作科学管理原理1911年亨利。甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作工业的领导1916，工作组织1919布雷斯及他的妻子两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题（二）对“泰罗制”的评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。（三）法约尔的“组织管理理论”泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 韦伯的行政组织理论贡献：提出理想的行政组织理论观点：理想的行政组织必须通过职务和职位来管理，而非世袭特点：1、 机构按明文规定的制度组成，有明确目标2、 有明确任务分工，规定权力义务3、 各种职能职位按等级划分，形成自上而下的指挥链4、 人员的任用，需按职务的需要，通过培训、考核、任命5、 管理与资本分离6、 组织内人员之间的关系是工作与职位的关系，而非人格化 一：行为科学学派（一）行为科学的由来泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学一门研究人类行为规律的科学（二）“行为科学”的早期理论人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法结果：生产率提高不在于工作条件变化，而在于人的因素，生产不仅受物理、生理因素的影响，更受社会环境、社会心理因素的影响影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。管理理论丛林二：“管理科学”学派（一） 管理科学学派的特点1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：强调使用先进的科学理论和管理方法主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素（二） 系统管理理论的应用 卡斯特把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！（三）：“决策理论”学派“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策 西蒙2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。社会系统学派：巴纳德观点：组织是一个社会系统，是一个人们之间相互关系的体系特征：1、 组织是一个协作系统2、 组织三要素：共同目标、协作意愿、信息沟通3、 组织发展的两项重要原则：组织效力、组织效率4、 管理者的权威来自下级的认可5、 经理人职能：通过信息沟通协调组织成员的协作活动经验主义学派：德鲁克特征：1、 关注管理者实际管理经验，认为管理学就是研究管理经验2、 主张通过对实际经验的研究来概括管理理论3、 归纳出经理的管理职责：为企业确定目标，建立组织，选拔人员，鼓励人工做好工作，对企业成果及员工的工作进行评价，促进员工成长4、 提出目标管理等现代管理方法与技术权变理论学派：卢桑斯观点：不存在无条件适用于一切组织的最好管理方法，强调在管理中根据组孩子所在内外环境的变化而随机变化，针对不同的具体条件，探索与采取不同的，最适宜的管理方案、模式、方法管理科学发展的新趋势一，西方管理思想中对人的认识的发展变化1，经济人2社会人3自我实现的人4复杂人二，管理科学研究的内容的发展变化第三章计划职能（一）计划工作：即制定工作，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需求和主观可能，通过科学的预测提出在未来一定时期内组织所要达到的目标和实现目标的方法。（二）类型：时间长短分长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。综合程度分：战略性计划、战术性计划战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标明确性分：具体性计划、指导性计划具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权程序化程度：程序性计划、非程序性计划（三）步骤：一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经实现目标的途经三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化（四）要求和原则：预见性，针对性，可行性，指导性。（五）计划工作的方法和技术滚动计划法 甘特图法 计划评审技术一：滚动计划法的基本思想这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果二：滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。二,甘特图法 甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利 甘特开发的,它基本上是一种线状图,横轴表示时间;纵轴表示安排的活动;线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况.甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,以及实际进展与计划要求的对比.它虽然简单但却是一种重要的工具,它使管理者很容易搞清楚一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并且能够评估工作是提前了还是拖后了,或是按计划进行. 甘特图可以作为一种控制工具,帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况. 三,计划评审技术 计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,通常称为 PERT 或 PERT网络分析技术)是在20世纪50年代末开发出来的.PERT网络是一种类似流程图的箭线图,它描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或者相关的成本.对于PERT网络,项目管理者必须考虑要做哪些工作,确定时间之间的依赖关系,辨认出潜在的可能出问题的环节,借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果.因此,PERT 可以使管理者监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时调度资源确保项目按计划进行. 为了运用PERT网络技术,应该掌握事件,活动和关键路线三个基本概念,也要掌握开发PERT网络的步骤.所谓事件,表示主要活动结束的那一点;活动表示从一个事件到另一个事件之间的过程,它要花费时间和资源;关键路线是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.另外,开发PERT网络可以按以下步骤来进行: (1)确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动,完成每项活动都产生事件或结果; (2)确定活动完成的先后次序; (3)绘制活动流程从起点到终点的图形,明确表示出每项活动及与其他活动的关系,用圆圈表示事件,用箭线表示活动,结果得到一幅箭线流程图,这就是PERT网络; (4)估计和计算每项活动的完成时间.在理想条件下完成活动所需的时间为乐观时间();以最可能时间( )表示正常情况下活动的持续时间;以悲观时间( )表示在最差的条件下完成活动所需的时间.通过分析,PERT网络计划技术的优点有: (1)能把整个工程的各项任务的时间顺序和相互关系清晰地表示出来.并指出完成工程的关键环节和路线,使管理人员在制订计划时既可统筹安排,又不失去重点. (2)可对工程的时间进度与资源利用实行优化.通过调动非关键路线上的人力,物力与财力加强关键作业,既可节省资源,又能加快工程进度. (3)可事先评价达到目标的可能性,指出实施中可能发生的困难点和这些困难点对整个任务产生的影响,以便准备好相应的措施,以减少完不成任务的风险. (4)便于组织和控制,特别对于复杂的大项目,可分成许多子系统采分别控制. (5)简单易懂,具有中等文化程度的人就能够掌握,对复杂的多节点工作,可以利用已有的软件在计算机上优化. (6)应用范围十分广泛,适用于各行各业.战略性计划管理 性质：让组织的管理人员和工人亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。远景和使命陈述两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景一：核心价值观核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化二：核心目标企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目标四：生动逼真的描述战略环境分析战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客一：外部一般环境1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额c：技术转移和技术商品化速度d：专利及保护情况5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。二：行业环境1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析（一） 行业竞争结构分析1：行业内现有对手研究a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究c：主要竞争对手的发展动向研究 2：入侵者研究影响行业进入的障碍因素主要有规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资3：替代品生产商研究a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁4：买方讨价还价的能力研究5：供应商的讨价还价能力研究（二） 行业内战略群分析1：行业战略群（战略集团）属于次行业战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性 c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图c：企业在战略群中的地位3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图三：竞争对手1：竞争对手研究的第一步识别竞争对手a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方2：竞争对手分析的目的是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在四：企业自身关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 （图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购五：顾客（目标市场）（一） 总体市场分析市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。（二） 市场细分市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段2：典型的消费品市场细分变量有四类a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素（三） 目标市场确定企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场1：评价细分市场的主要目标a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况2：细分市场特征可测量性、丰富性、可接近性、可实现性（四） 产品定位产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略目标管理的基本思想和方法1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标了解各种新型的企业资源计划方法 物料资源计划及制造资源计划企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划二：1970年代闭环的物料需求计划MRP闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。三：1980年代制造资源计划（MPR11）1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。MRP11在企业实践中取得了显著的效果决策理论概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。类型：（一） 长期决策和短期决策1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。（二） 战略决策、战术决策与业务决策1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（三） 集体决策与个人决策（四） 初始决策和追踪决策初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策（五） 程序化决策与非程序化决策1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。原则：赫伯特。西蒙管理行为中提出“有限理性”“满意原则”决策的过程（程序）1：识别问题 2：确定决策的标准3：给标准分配权重 4：拟定方案5：分析方案 6：选择方案7：实施方案 8：评价决策效果定性决策法 即决策的软技术，旨在决策过程中充分发挥专家的智慧、能力、经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。 1头脑风暴法 指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无拘无束地畅所欲言。2德尔菲法 向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景材料及预测事件一览表，并提出预测的要求。各位专家采用书面形式独立回答预测组织者提出的问题，并经过反复修改各自的意见，最后由预测组织者对预测结果进行统计分析。 德尔菲法具有匿名性(即不记名投寄征询意见)、统计性(即统计归纳)、反馈性（即沟通反 馈 意 见）的特点。例如：已知某集团公司选定11位专家用德尔菲法对2007年的利润率进行预测，最后一轮征询意见对2007年的利润率估计（表7-1）计算中位数和四分位数，对明年的利 润 率进行点值预测和区间 预测。 解：先将利润率进行排序：6.5、6.7、7.5、7.7、8.0、 8.3、8.4、8.4、8.4、9.0、9.4 中位数位置 =（N +1）/ 2 = 12 / 2 = 6 第一个四分位数位置：（N +1）/ 4 = 12 / 4 = 3 第三个四分位数位置：3（N + 1）/ 4 = 36 / 4 = 9 即：中位数是8.3，第一个四分位数是7.5，第三个四分位数是8.4。 对明年利润率估计点值是8.3，区间为（7.5，8.4）。3名义群体法 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。 4电子会议 决策问题显示给决策参与者，决策意见或表决票数统计都投影在会议室的屏幕上。定量决策方法 定量决策是决策的硬技术，是运用数学模型及计算机手段，在对决策问题时行定量化分析的基础上进行决策的方法。 静态定量决策法有三类：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。 （一）确定型决策法 对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 确定性决策法的主要方法为盈亏平衡分析，也称其为量本利分析法。 追求盈利目标的企业在决定行动方案时必须考虑利 润的实现情况。利润是总收入减去总成本后的余额，而总 收入等于销售价格()与产销量(Q)的乘积，总成本的高低 与产销量(Q)有密切关系。因此，为了研究企业的盈亏状况，必须分析产销量、成本和利润之间的变化关系,这种研究就称为量本利分析法或盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点，在 这 一 点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就是所得收入恰好等于所花成本的状态，这种状态亦被称为保本点。所以，应用量本利分析法时，关键是找出企业总收入等于总成本，即不盈不亏时的产量(称为保本点产量或盈亏平衡时产量)。 企业生产经营的成本，可以区分为固定成本与变动成本两部分。 固定成本，或称不变成本，是指一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。 变动成本是指随产销量的增加而同步增加的费用或成本利润产销量单价产销量单位变动成本固定成本 QP-QCV-FQ(P-CV)-F 式中，P-CV为单位贡献毛益，即产品销售单价超过单位变动成本的 部分。 若计算保本销量，或称保本点产销量，只要取利润等于零（即不盈不亏），即可。由 Q(P-CV)-F=0 推导得：当要获得一定利润时 式中：R预期的目标利润额； Q实现目标利润时的产销量。 （二）风险性决策法 风险型决策是指决策方案有若干种随机发生的自然状态，但每种自然状态发生的概率可以做出客观估计的决策，所以也称为随机型决策或统计性决策。 风险型决策的数学模型如下： 例如：某公司为投产某种新产品，对未来三年市场的预 测资料如下：现有三个可供选择的方案：一是建设规模 较大的新车间，需要投资140万元；二是扩建原有车间，需要投资60万元；三是协作生产，需要投资40万元。三 个方案在不同自然条件下的年收益见表7-2所示，决策应采用哪个方案？表7-2 方案损益表 （单位：万元） 1.决策树法 这是一种以树形图来描述各方案在未来期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如图7-6所示。在图7-6中，方框“ ”表示决策点，从决策结点引出的分枝称为方案枝，表示在该项决策时可供选择的几种备选方案；带有编号的圆形结点、等称为状态点，由各状态结点向右引出的枝条称为概率枝，代表方案未来执行时随机遇到的各种自然状态，每一状态出现的概率可标在枝条的上方，其右端可标出方案在该状态下执行时所带来的损益值。在方案枝上， “ / ”为剪 枝符号，表示对该方案的舍弃。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作： 1）根据备选方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。 （2）计算各方案的期望损益值。首先计算各概率分枝的期望值，用方案在各种自然状态下的损益值（S11,S12,S13）、(S21,S22,S23)、（S31,S32,S33）分别乘以各种自然状态下出现的概率（P1,P2，P3）；然后将各状态枝的期望值累加，并将该数值记在相应的状态点 的 上 方。上例中： 方案的期望损益值 E10.31700.5900.2 (-6) 284.4(万元） 方案的期望损益值 E20.31000.5500.220 177(万元） 方案的期望损益值 E30.3600.5300.210 105(万元）（3）考虑各方案的投资成本（该数额可记在相应的方案枝的下方），比较不同方案的期望损益值求出每个方案的净收益值，并将净收益值大的方案确定为实施方案。上 例中： 方案预期的净收益284.4 140144.4（万元） 方案预期的净收益17760117（万元） 方案预期的净收益1054065（万元） 三者比较，可以看出新建方案的净收益为144.4万元，大于扩建方案和协作方案的收益，所以应选择新建方案，未被选中的扩 建 方案和协作方案进行剪枝处理。2.决策收益表法 决策收益表又称决策损益矩阵。该表包括可行方案、自然状态及其概率和每个方案的损益值等数据。仍以上例为例，其决策收益表见表7-3。若净收益 = max144.4,117,65=144.4（万元）则确定方案（新建车间）为选择方案。（三）非确定性决策法 非确定性决策指决策中存在着许多不可控制的因 素，而且各种方案结果出现的概率又是未知的，只有靠决策者的经验确定一个主观概率而做出决策。非确定型决策主要采用悲观原则、乐观原则、折中原则和最小后悔值原则。下面用实例说明非确定型决策的方法。例如：某企业准备生产一种新产品，估计这种产品在市场上的需求状况（自然状态）大体有四种情况：高需求、一 般需求、较低需求和很低需求，对每种情况出现的概率无法预测。为了生产这种产品，企业考虑了三种方案：A方案是自我改造原有设备；B方案是淘汰旧设备，购进新设备；C方案是购进部分关键设备，其余自己改造。据测算，各个方案在各种自然状态下的损益值如表7-4所示。要求企业利用非确定型决策方法选择决策方案。表7-4 某企业不同自然状态下各种方案损益状态悲观原则悲观原则又称小中取大原则，即将各方案最不利的自然状态概率视为1，其余皆为零，并以此为条件进行决策。其决策过程是找 出 每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者，其所对应的方案即为合理方案（C方案）。悲 观原则体现了决策者稳妥思想和谨慎的行为 表7-5 各种方案损益状态及方案选择乐观原则 乐观原则又称大中取大法，即将各方案最 有 利 的自然状态出现的概率视为1，其他状态皆为零，以此为 条 件 进 行 决策。其决策过程是找出每个方案在各种自然状态下最 大 损 益值，取其中大者，其所对应的方案即为合理方 案（A方案）。乐观原则体现了决策者勇敢和冒险的精神（表7-5）。折中原则 折中原则又称乐观系数法，它是把最有利和最不 利状态的 概率估计在01之间，使这两种状态成为具有互补关系的数值，就可以减少过于乐观或过于悲观造成 的 损失。其决策过程是先估计一个乐观系数，并用对各方案中的最大损益值进 行 加权，再用（1-）对该方案中的最小损益值进行加权，求出每个方案的期望值，然后选取最大期望值的方案为决策方案。数学表达式为：后悔值原则 后悔值原则又称大中取小原则，即以最小的最大后悔值作为判断方案优劣的准则。后悔值又称为机会损失值，是在一定的自然状态下由于未采取最好 的 行 动 方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。其决策过程是先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（后悔值等于某种自然状态下的最大损益值与各方案损益值之差），列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中最小者，其所对应的方案为合理方案（表76）。 表7-6中，左半部是原来的损益值表，在各列中最 大 的数（各种自然状态下的最大损益值）上打“*”，然后用这个数减去本列 中 各数即得到这一列相应的后悔值，填入右半 部后悔值表的相应格中。例如，95是高需求状态列的最大 值，分别用它减去95、70、80、得0、25、15，将其填入相应 格中即得后悔值表的一列。其他各列可 用 类似方法求得。最 后一列是各行的最大值，即各方案的最大后悔值。A方案、B方案、C方案的最大后悔值分别是27、25、20。其中最小 的 是20，因此选C方案作为合理方案。5矩阵汇总法 许多决策者希望能把抉择中所必须考虑的因素集中到一个焦点，通过给各种因素一个重要性权数，就可以做通盘考虑。矩阵汇总法就是基于这种考虑。 例如：某公司希望有四种产品可以发展，其明年的预计利润与市场占有率各不相同，具体情况见表7-7。解：公司因为资金有限，因此打算综合权衡利润与市 场 占 有率。确定利润的重要性权数为0.6，市场占有率的重要性权数为0.4。把利润最高的B产品250万元利润算作利润指数100，按比 例 计算出其他产品的利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场占 有率最高的D产品的市场占有率作为100，按比例计算出其他各产品的市场占有率指数，再计算出市场占有率指数的加权值。将利润指 数加权值与市场占有率指数加权值加起来 得 到 总 分，结果见表7-8所示。从表78可以看出，由于D产品总分83为最高，因此决定发展D产品。预测理论预测是预计未来事件的一门艺术，一门科学。它包含采集历史数据并用某种数学模型来外推与将来。它也可以是对未来的主观或直觉的预期。它还可以是上述的综合，即经由经理良好判断调整的数学模型。 经济预测：通过预计通货膨胀率、货币供给、房屋开工率及其它有关指标来预测经济周期。 预测方法有四种基本的类型：定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。 定性预测 定性预测属于主观判断，它基于估计和评价。常见的定性预测方法包括：一般预测、市场调研法、小组讨论法、历史类比、德尔菲法等。 时间序列分析 时间序列分析是建立在这样一个设定基础上的,与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。常见的时间序列分析方法主要有：简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析、鲍克斯詹金斯法、西斯金时间序列等。 因果联系法 因果联系是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。常见的因果联系法主要有：回归分析、经济模型、投入产出模型、行指标等。 模拟 模拟模型允许预测人员对预测的条件作一定程度的假设第四章组织职能组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转这就是组织的职能。组织目标决定着组织的具体形式和特点组织工作：作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次，部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作的原则：1.统一指挥原则2.例外原则3.等级原则4.部门化原则5.分权原则6.适度管理幅度原则7.弹性组织原则组织结构的类型：影响组织结构设计的因素：1经营环境对企业组织设计的影响2.经营战略对企业组织设计的影响3.技术及其变化对企业组织设计的影响4企业发展阶段对企业组织设计的影响组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 职务说明书要求能简单而明确地指出: （1）该管理职务的工作内容、职责与权力； （2）与组织中其他部门和职务的关系； （3）担任该项职务者所必须拥有的基本条件。组织设计的原则 （1）因事设职与因人设职相结合的原则； 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 （2）权责对等的原则；（3）命令统一原则。管理幅度与组织结构的关系：管理幅度与管理层次相互制约，之间存在反比例数量关系，组织规模既定的前提下，较大的管理幅度，会形成较少的管理层次，起主动作用的是管理幅度，管理层次的多少取决于管理幅度的大小部门与职权划分的类型及相互关系直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵组织结构、集团结构的优缺点，及管理特点，了解如何发挥每一种组织形式的作用一、 直线制结构 这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例二、职能制结构 这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组 织三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化的能力较差。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。四、事业部制结构 特点是按地区或所经营各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强。 该类组织结构有利于组织最高管理者摆脱 日常事务而专心致力于组织的战略决策和 长 期 规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 这种组织形式主要适用于产品多样化和从 事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业 和 巨 型 企业。五、矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部 门 的领导,又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各 职 能部门之间的 协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系 容 易引起冲突，还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。企业集团：企业集团的职能机构。依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任；独立型组织职能机构独立的专门职能机构；智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司；非常机构临时性工作机构（临时团队）。人员配备的涵义及原则它是指管理者进行恰当而有效的选拔培训和考核，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常的进行，进而实现组织的既定目标。原则：1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则人员配备的基本要求和内容：人员配备的基本要求1、人员配备应能满足组织的需要从组织的需要出发，人员配备应满足以下三方面的要求：使组织系统得以运转为留住人才创造条件适应组织发展需要2、人员配备应考虑到组织成员的需要使每个人的知识和才能得到公正评价和运用使每个人的知识和能力得到不断发展和提高人员配备的内容1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量任务有三：评价现有的人力资源的配备情况；根据组织发展战略预计将来所需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案；2、招聘与甄选：选配合适的人员招聘是组织按照一定的程序和方法招募具备岗位上岗素质要求的求职者担任相应岗位工作的系列活动。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。管理人员的来源：（一） 外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击（二） 内部提升优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象管理人员工作评价的原则：管理人员的培训和发展的方法1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理”4、参加委员会工作 5、在岗辅导 6、外部培训正式组织和非正式组织一：正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准二：非正式组织的影响（一） 非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。（二） 非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。直线、参谋及相互关系直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力委员会概念：集体工作的一种形式，为解决专项问题或i长期存在，涉及多个部门，具有执行与决策的权力，存在于基层、中层、高层一：运用委员会的理由（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。 2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可