时代光华培训课程《企业规范化管理》.docx

第1讲 企业的规范化管理概述【本讲重点】.规范化管理系统的内容及侧重1 .企业战略规划系统的规范化企业管理中两个值得关注的问题本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的 问题：盖房子首先应做什么？中国功夫和褰萋的本质区别是什么？ I这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于 前者讲究内功修炼，后者那么强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍 就与上述两个问题相似。，第一个问题是：不打地基，猛盖房子目前中国很多企业一味强调规模开展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速那么不达，往 往在过快的开展中迷失自己。，第二个问题是：不练内功，猛练外功很多企业的开展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来 的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续开展。Ei?您:现、22许多企业在短短的几年之内快速开展并大量嬴利，但在短短的时间内破产倒闭。在行业中那么表现为行业景气的某段时间，会有大批企业开展起来，但是一旦行业进入成熟期，这些企业却难以长久立足于市场。以上现象都是企业管理不到位造成的。解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全而提 升企业管理水平，放弃好高筠远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使 企业保持可持续开展。企业管理的系统,个科学的企业管理系统需要以卜.五大模块组成：开展战略规划、规范化管理、人力资 源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如以下图所示：图2-1某企业的核心流程结构图识别出公司的核心流程是非常重要的，如果错误地将一些不重要的、非核心流程归类为 核心流程，造成错误识别，就会给企业带来很多麻烦。每一个企业的行业背景不同，规模不 同，核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图，从中我们可以大致了解一个公 司怎样去进行有效的流程规划。如图2-2所示，为一家工业企业的详细的流程规划图。基战略 |战略管理流程融经营计划 区营计划管理流至 管财务 帧务管理课程一 理 人力资源 队力资源管理流避管理体系管理体系情理体系规划流程管理评审流程T管理改进流程采购洗煤 燎焦营销供应商证做流程营销计划制定流程户发程 客开流产品销售流程客户管理流程投诉处理流程，原煤检验流程焦炭检验流程过程检验流程过程控制流程仓储管理流程原煤入库流程原煤库存流程原煤出库流程-|成品入库流程成品出库流程设备管理流程技术工艺管理流程技术工艺管理流程术技术工艺规划流程-技术工艺研究流程T 工艺改进流程技术资料管理流程民事处理流程民事处理流程用车管理流程文件管理流程档案管理流程接待管理流程平安事故处理流程图2-2 XX公司流程规划图第3讲程序流程系统的规范（;）【本讲重点】.流程设计实例一流程再造的流程1 .流程设计实例一流程改善实施步骤流程设计实例一流程再造的流程下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要 的一个方面。在进行上营业务流程设计和优化时，应当考虑作为主营流程的人力资源管理流 程有哪些具体环节，在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上，这样就可以 形成一个分层级的流程图。公司的流程就像一张网，首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流 程，再细化下去可能有几百个小流程，这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提 是要将各个层次和环节识别出来。表2-1人力资源管理主营业务流程设计核心流程流程作业内容定义人力 资源计划 和政策L制定和管理员工编制计划；2.制定和管理人力资源策略、计划、 政策；3.进行员工编制预测和预算；4.设计和制定组织结构及文化； 5.制定和实施继任者规划；6.管理兼并和收购引起的人力资源问题； 7.管理环境问题；8.管理工会关系；9.确保政府法规和条例的符合。招聘人才1.评估和定义岗位；2.定义招聘策略；3.招聘人才：4.定义候选人 选择策略；5.选择人才；6.实施内部招聘。部署员工 队伍1.管理和促使员工适应环境；2.部署员工队伍；3.管理重组、兼并 和拆分；4.管理调动和搬迁：5.管理跨国工作指派：6.管理免职：7.管理请假和缺席；8.提供新职介绍和职业转变辅导。管理员工 关系L制定员工保存策略；2.制定薪酬策略；3.设计和管理奖励制度； 4.设计和管理福利制度统计考勤：5.管理工资发放；6.设计和实 施与人力资源相关的活动；7.管理员工关系。提高员工 素质1.制定和管理职业道德模型；2.管理技能和能力；3.管理员工绩效；4.管理员工沟通：5.规划和实施员工学习和提高活动；6.辅导员工。管理人力 资源资讯1.制定和管理平安；2.管理和维护员工变化信息；3.管理员工服务 和运作；4.管理人力资源知识；5.提供人力资源和员工队伍资讯及 报表；6.评核人力资源和员工队伍绩效：7.提供和管理稽核及控制： 8.实施同行调研和标准借鉴。COPQ冰山理论和流程优化冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失，如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一 角，最可怕和最大的损失远不在于此，而在于客户忠诚度的下降，我们把这种损失称为低质 量的本钱损耗（简称COPQ）。如以下图所示，企业的本钱构成包括很多方面，如原材料本钱、 生产本钱、管理本钱等，在中国企业的本钱构成中非常大的块就是低质量本钱损耗。低质量本钱损耗（COPQ）传统着千工tztA（产能损失/n降等级）V/吟J/的损失 一 重新认证的本钱7失去交易的机会过长的生产周期/ 检验 诉讼费用赶工本钱 /交货过度的维修费用二d）过度库存客户忠诚度下降图2-3低质量本钱损耗示意图所以企业不仅要设计流程，而且在设计流程以后，还要不断地去优化它，从而不断降低 低质量本钱损耗。如何进行流程优化才能够到达减少本钱损耗的目的呢？以下图是某公司对其 新产品研发流程进行优化的示意图。从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流 程中存在两个问题：第，新产品研发流程的第流程是市场定位识别流程，技术部从事具体研发工作，而 研发方向应由技术部确定，还是市场部来确定呢？这上下两个环节中，两个部门应如何衔 接？第二，我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了 30%的时 间，于是就出现了两个低本钱损耗区，无法实现增值。对这两个问题进行整改，将本钱损耗转变成利润，这就是流程再造的功能。世界级的企业都非常重视流程优化工作，都是在战略的高度上来对待这个问题，它们每 年都会检讨自己的流程，通过流程的再造，降低低质量本钱损耗，使整个公司的运营更加顺 畅。流程改善实施步骤流程改善主要有四个步骤：选定主题、流程分析、流程设计、实施维护。1 .选定主题选定主题是指确定流程优化的顺序，设定预期到达的目标并编制改善的计划。2 .流程分析分析目前流程的现状，发现问题并分析其原因，制定初步的解决方案，这是进一步制定 解决方案的前提。3 .流程设计重新设计流程，包括流程图、流程说明，制作输入输出表单，明确一级流程、二级流程 和三级流程之间的关联。4 .实施维护流程在实施过程中，要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。暴露出新问题之后，企、也应及时提出解决方案。通过监控、反响结果,、也应及时提出解决方案。通过监控、反响结果,对优化后的流程进行进一步的改进。选定主题流程分析流程设计实施维护分析现状、发 现问题、分析 原因、制定初 步解决方案分析现状、发 现问题、分析 原因、制定初 步解决方案确定流程的优 化喉序。设定 预期到达的目 标。编制改善 计划重新设计流程 包括流程图、流 程说明、输入/ 输出森里、流程 之间关联性流程发布试运行。实施问题解决方案、建立流程绩效评价与改善机制I柏拉图I I敌点图I I直方图II特性要因图I I控制图I I也移图I柏拉图I I敌点图I I直方图II特性要因图I I控制图I I也移图育检表图3-2流程改善实施步骤和内容通过上面识别、分析、设计、改善、反响、维护的整个过程，构成一个循环，在不断循 环中，企业作业流程的运作会越来越通畅。【本讲小结】本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面，程序流程系统的规范化。问题的提出 源于对企业各部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门 机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。流程规范和优化的重点在于充分 发挥企业规模采购和规模生产的优势，降低内部管理本钱。在流程设计过程中，我们应当本 着实用、简明、无边界的原那么，同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设 计分别举例进行了分析。【心得体会】第4讲 程序流程系统的规范（三）【本讲重点】.流程设计实例一流程设计理念1 .流程设计实例一部门职能与工作流程流程设计案例分析（下）我们来看下面的示意图，从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此 截然不同，从中我们可以体会流程优化的基本思想。优化之前,流程有30个步骤，欠缺逻辑性优化之后,减少到12个步骤，作业效率提高_=亘:(一0庭|isnsKaalissSBS!一一三i_l=_snwffil_su=sclrM而一s-i-流程结束流程开始no图3-1流程优化前后状况比照从上图可以看到，优化流程前后，作业步骤从30个减到12个，作业效率、速度、各环 节的衔接通畅程度明显改善，这就是流程优化的作用。所以，流程再造和流程优化对公司的 整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造和优化，公司管理会越来越成熟，工作 越来越顺畅，流程越来越简单，本钱越来越低，应变能力越来越强，公司开展越来越健康。企业流程再造本身也需要一个科学的过程，一般而言,需要通过以下五个最主要的流程:1 .明确企业开展战略方向和目标公司的战略应永远放在第一位，没有公司战略的方向，任何阶段性的目标、部门开展目 标都无从谈起，更无法确定流程，难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业 开展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。2 .识别影响战略的核心业务流程识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别 出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程，属于核心业务；哪些流程是二级流程，属于主 营业务：哪些是属于H常工作的三级流程。3 .展示所有核心业务流程的现状展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括 业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来，还要展示出来。4 .分析所有核心业务流程的问题前面之所以要展示核心业务流程的现状，目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。 具体而言，就是寻找企业作业流程中的低质量本钱损耗区。5 .制定优化核心业务流程的方案如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题，那么最后一个步骤就是制定优化 核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质显本钱损耗区去掉。本着两个关键原那么：优化的持续性和严肃及时地整改.提醒您：对企业作业流程进行优化，要“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念流程设计有两种完全不同的设计理念，一种我们称之为推式流程，另一种称之为拉式流 程。1. “推式”流程设计理念推式流程是我们最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，转给第二道工序，第二道工序 完成后，转给第三道工序，依此类推，每道工序完成产品加工的一局部，到最后一道工序完 成，产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下 图所示，从采购开始到最后一个环节总装，各环节层层相扣，当总装将产品包装好放到仓库 时就可以进行销售了。推式流程:图3-3推式流程例如推式流程最大的问题在于如果在上述工序或作业环节中任何一个出现问题，都会影响到 整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题，是非常难的。 而且在“推式”流程中，对员T的绩效考核也是比拟困难的。今天的企业总是在讲“以客户 为中心”，但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。2. “拉式”流程设计理念在拉式流程的示意图里，总装从最后个环节变成第个环节，它是后面所有工序的核 心和龙头，每一道工序的具体T作都没有改变，惟一改变的就是所有的职能部门都服从总 装部门，所有的环节都有统一的整体目标，也就是完成总装的目标。拉式流程:总装采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）图3-4拉式流程例如从推式流程到拉式流程，企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核，一下变得具有目标 导向，绩效考核目标清晰明确了。所以，企业在进行流程设计和优化时，一定要将推式管理转变为拉式管理，而且要配套 相应的绩效改革措施，使作业流程一环扣一环，先有战略再有流程，流程下面有组织结构, 组织结构下面有部门和岗位，部门和岗位下面有目标管理，形成一个非常有逻辑的、非常连 贯的管理体系。部门职能与工作流程为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的_L作完成情况，或者出现客户退货或投诉 问题后，能够有效及时地追查出由问题的环节和部门，我们需要根据流程，构筑业务和职能 部门的关系矩阵。部门2业务主导部门业务1部门1业务2业务3业务4O-6-Y-6-o业务辅助部门部门3部门4图3-5业务和职能部门关系矩阵上图中，我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时，我 们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门，流程流经比拟多的职能部门就应标注 为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部J o 一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的 责任。【自检】下面不是“推式”流程设计缺点的是（）A.不利于检查和发现流程中存在问题的环节B.某一环节出问题会导致整个流程瘫痪C.只有到最后一个环节产品才生产出来【）.各个环节缺乏统一的目标，环节之间联系松散 见参考答案3-1流程设计举例1.发出 流程图3-6发送 作业流程例如2.工资计算、发放、核算流程总经理财务部经理会计出纳人事行政部 考考表A工资表（二份）记账凭证审核-4莘V 账订档发放工资记账图3-7工资计算、发放、核算作业流程例如3.客户投诉处理流程图3-8客户投诉处理流程例如4.文件和资料控制流程图3-9文件和资料控制作业流程例如5.工作流程目录下面我们将企业日常使用的些流程详细地列举出来，以供参考。年度经营目标及计划的控制流程年度预算计划的控制流程组织机构及职责控制流程4,合同管理流程核心流程、组织结构、 齿位描述、规章制度、 关屣词：数字化管理财务预算、本钱费用、 债务重组、收购兼并 关曜词：企业效益目标管理、绩效管理、 两位价值、人才招聘、 关健词：企业文化市场分析、营销策略、 通路渠道、客户管理、 关隧词：品牌内涵公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略信息分析、资源配置、核心竞争力关隧词：可持续开展工作流程、 管理控制薪酬激励、 企业培训营销组织、销售技巧、企业信用、部门描述任职资格、营销团队、价值链分析投资决策、提醒您:每当提到现代企业的规范化管理，很多 人都会想到一个东西一规登制度。他们认 为公司的制度越多、越健全就说明其管理越规 范.这是非常错误的，事实上制度健全仅仅是 管理规范的一个局部内容0图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统 地讲解企业开展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。规范化管理系统内容正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成,只有把这六根支柱深 深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、 程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规 范，如图卜2所示。5 .文件资料的控制流程.办公和服务设备采购控制流程程.印刷品的印刷控制流程11 .财务计划的控制流程.广告管理控制流程15 .分部、办事处对职能部门投诉流程 控制流程.特价机及提价机的申报控制流程 流程19 .信息处理控制流程.市场细分流程23 .销售路径的选定流程.产品调运流程27 .员工招聘、入职流程.费川报销流程31 .人员请假及出差流程.员工离职移交手续办理流程35 .客户投诉处理流程6.会议流程8.办公服务用设备报废控制流10.品牌战略规划的控制流程12.销售管理制度控制流程14.产品发货指令控制流程16.派出机构设置、市场区域划分18.坏账及诉讼案件的申报控制20.市场调查流程22.产品价格控制流程24.市场推广促销流程26.员工升职调薪流程28.纠正和预防措施控制流程30.借款流程32.表格、记录的控制流程34.员工培训流程6.会议流程8.办公服务用设备报废控制流10.品牌战略规划的控制流程12.销售管理制度控制流程14.产品发货指令控制流程16.派出机构设置、市场区域划分18.坏账及诉讼案件的申报控制20.市场调查流程22.产品价格控制流程24.市场推广促销流程26.员工升职调薪流程28.纠正和预防措施控制流程30.借款流程32.表格、记录的控制流程34.员工培训流程图3T0企业日常工作流程目录【自检】请您针对贵公司的具体情况，思考以卜问题：贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”？贵 公司的流程是否已设计“大圆点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与缺乏，并设计一个更佳的优 化方案。【本讲小结】本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤和理念以及流程优化的例如分析。首先我 们介绍了流程优化的五个主要流程，在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计 有两种基本的理念和思路：一种是“推式”流程，另一种是“拉式”流程设计。以集中统一 流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是 不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题，我们还需要使用部门职能 和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大家提供了 、工资管理、客户投诉和 资料文件控制四个流程的优化案例，以供企业参考.【心得体会】目标市场第6讲 组织结构系统的规范（二）【本讲重点】.塔式管理的优缺点1 .塔式管理组织结构的核心塔式管理的优缺点塔式管理的优势塔式管理结构被中国企业使用了这么多年，也并非一无是处，对于小规模企业这种组织 结构还是非常适用的，塔式组织结构的特点有三个：，通路短小，指挥灵活；，样样俱全，自成体系；，独立自主，政策优惠。每一个宝塔都是五脏俱全，自成一体，都能够独立运转。所以这样的结构比拟适合于企 业在外地设置的办事处，外企在我国设立的代表处等等。塔式管理的缺点塔式管理结构的缺点也是十清楚显的，主要有以下三个缺点：，封闭独立，占山为王；，工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。总体来看，宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题，正是这三个问题是这种组织结构 的症结所在。第一，各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源；同时企图最大限度地摆 脱总公司的监控；第二，部门建设越健全，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，即部门之间的边界矛盾会 越来越多；第三，在宝塔式的组织结构中，有效沟通和优选授权不通畅。组织结构的核心为了防止塔式结构所带来的上述问题,企业应该如何对其组织结构进行变革呢？组织变 革的核心思想应该是什么？我们认为就是无边界管理思想。客户满意图4-2无边界的企业管理组织结构企业首先要锁定目标市场，1目标市场一经锁定，所有的职能部门都应按照公司的战略意 图做出应有的贡献，制定具体的实施计划，进行资源的配置和整合，实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上:年度经港计划和工作Fl标承 诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进 行整改，使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。在一个现代化企业中，我们不应去强化和界定部门之间的工作界限，而应模糊部门之间 的工作界限，采用两种方法来连接各个部门：一种方法是我们在前面儿讲中提到的流程拉动 法；第二种方法是对每个部门的职责进行延伸，不仅要界定本部门的职责，还必须制定本部 门和相关部门之间沟通、联结和合作的规那么。国外无边界管理思想在企、也组织框架中最重要 的成果就是矩阵式组织结构。第7讲 组织结构系统的规范（三）【本讲重点】.矩阵管理概述1 .矩阵管理与其他管理模式的区别.矩阵应用实例矩阵管理概述什么是矩阵模型随着公司规模的扩大，由于每一个职能部门的具体工作和任务不同，看问题的角度也不 同，不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩 阵结构模式如以下图所示：矩阵机织结构框架图4-3矩阵组织结构框架示意图矩阵组织结构有三点要求：，任务不一致的团队必须共享人、财、资源；，任务不一致的团队必须设法共同服务客户；，两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。在矩阵结构中，不同部门的员工必须通力合作，所以公司开展得越久、规模越大，就越 需要组织模型的变动，也更加需要矩阵式的组织模型。矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候创造的。当时要在短 时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员，而且在作、也过程中， 还不能允许出现一点点错误，于是美国航天部门就设计了这样的组织模型，从而成功地完成 了登月计划，至今国外很多企业都使用了这种方法。矩阵模型的优势矩阵式的组织模型有什么优势呢？能够同时向多个方面（如技术革新）作出迅速的反响；提高了企业应对高度专业化工作的能力；，改善复杂性工作的问题；，能够分享企业有限的货源，包括人、财、物、技术和时间；，能够为顾客提供更高质量的服务。学习矩阵模型的目的矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和 使用矩阵组织结构模型之前，我们需要明确以下儿点：首先，我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度，来了解组织结 构和整个公司的商业目标有什么关联。其次，我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同，为什么矩阵模 型适应大型企业并能支持一个企业快速开展。再次，我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。最后，我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中，更加有效地开展工作以支持企业 的开展，这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。宝塔式和矩阵式的比照下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图，在这个示意图中我们可以看到有三个 标记，这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。“2”的功能:“2”经常是“人的”管理者，对某地区由有某种技术的“人”负责； “3”的功能：“3”向“2”负责，但也向“1”汇报。“BC”的功能：“1和2”也许不会有相同的上级，因此要在上层组织找一个可以左右双 方的人。E表示大的环境，矩阵模型中每件事情都处于组织的背景之中，影响矩阵模式的因素 包括赋予这个组织的具体任务；整个组织的结构、过程；商场上所发生的变化：公司的企业 文化；组织之间的关系以及相关的技术等等，。如果将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行比照，我们就可以非常直观地看到这 两个模型有什么不同。图4-5宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的比照上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型，以宝塔式组织结构里的第二层结构（分公 司）为例，每个塔头表示分公司的经理，该经理对分公司具有全部的管理权。把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后，从横向来看，分公司经理具有对部门事 务的管理权；从纵向来看，职能负责人也有定决定权，两者的职责划分以矩阵功能模块为 主导。即同个部门有多个领导，这样的组织结构安排会带来两点重要的改善：从权力分布来看，矩阵式结构中部门经理权力缩小，受到制约在宝塔式结构中，部门经理占山为王，黑箱操作现象严重，中部对其控制力较弱，现在 因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理，从而形成制约，上述现象会大大减少，总 部对各分部门的控制也大大增强。从业绩评估和问责来看，更有利丁找到实际运作中的问题，并进行改进在宝塔式的组织模型下，如果销售业绩下滑，需要“塔头”（部门经理）负责；但是在 矩阵结构中，销售业绩下滑，部门经理不再负直接负责责任，而是由矩阵式结构中负责销售 的经理负主要责任。在矩阵蛆织框架中，公司所拥有的资源，工程所需的 人力、资金等，都要侬据矩降来审批；虽然各分部负责人 和矩阵职能板块负责人共同参与和领导工程，存在 多重领导的问题，但是权责划分以矩阵为基础。从 塔式结构到矩阵结构，部门经理的职能发生了转变 他们从全权管理转变为协调、跟进整个分支机构的 所有功能模块的工作，还包括监督、公关等工作， 并不对具体的人和事负责。而且部门和矩阵职能 板块之间相互监控、互为制约.总体来看，从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式，各个下属部门从封闭的、独立的机构 转变为开放的、与其他部门相互联系的机构，各部门之间的摩擦会减少，企业的整体运作效 率就会增加。矩阵管理的特性矩阵式组织结构有四个主要特性，分别是垂直性，互.动性，共享性和监督性。这是矩阵 式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。1 .垂直性矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通，每个矩阵职能部门都能够为每 个工程运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有 业务中得到垂直化，这是宝塔式结构根本做不到的。【案例】麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点每家餐馆在开他的时候，都不得不花费一定本钱来设计店面.，麦当劳这样的国际著名快 餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣 传都是由其公司专门的形象筹划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的 设计公司来为其设计店面和广告，支付本钱非常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计 的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店 中摊销。2 .互动性矩阵式组织结构中，工程的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完 成项A,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互.动 性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。3 .共享性矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式 中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公 司范围内得到共享。4 .监督性定阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构 后，工作和工程的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一 个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人手遮天、吃回扣的现象在矩 阵式组织中必将会暴露无遗。矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。矩阵管理的优缺点1 .矩阵式管理的四点优势唾直管理，长线沟通在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不管地理位置、相互环节存在多长距离，在项 目操作上都会时时保持沟通；资源共享，充分利用所有的工程、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比方麦当劳公司全世界所有的分 店都早受到了总部广告设计部门的成果；互助互动，防止山头所有的职能板块和分部门的互动互助保证了工程的执行和完成,防止相互之间的摩擦和 扯皮;.监督制约，难以违规所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。2 .矩阵式管理的四点缺陷田，沟通通路较长，可能费时费事；员工多重领导，可能顾此失彼；走，管理相互制约，可能协调困难；正，全员素质要高，可能难以到达。上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速开展，很快就弥补了矩阵式组织模 型的缺乏。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。矩阵管理应用实例【案例一】 分镯部: 产品部:增值伙伴、产品促销、 服务部：安装调试、分耦政策、 销售方案、 售后服务、管理培训、 市场评估、 技术支持、协调竞争 价格控制 业备培训图4-6某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用例如。这家跨国公司在中国的销售系 统分为四个主矩阵，分别是客六部、分销部，产品部和服务部。这很像中国企业的宝塔式管 理部门设置，但是当我们把它们放到矩阵模块中，就完全不一样了。关健区别就是矩阵式的 部门赋予的功能和宝塔式的部门赋予的功能完全不同，也就是说只要有工程需要运作，这四 个主矩阵必须联动，而传统宝塔式的各个部门那么可以独立运作。矩降式管理的核心：矩阵式管理不仅能够围绕着工程的推广，把握 住市场的动态，还可以按照企业的战略规划、开展策 略把握住商机。矩阵管理的关键词就是联合、协调、 其享，互动，形成一个有机的整体。 企业程序流程系统的规范企业组织结构系统的规范 企业部门岗位设置的规范 企业规章制度系统的规范 企业管理控制系统的规范图1-2规范化管理的六大支柱规范化管理系统内容侧重规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时 应当在重点方面利环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重 要性。星级越高，就越重要，反之那么次之。规范化管理系统内容星级评比战略规划的规范： 程序流程的规范：组织结构的规范： 部门岗位的规范：规章制度的规范： 管理控制的规范：图1-3规范化管理六大支柱的重要性从上面各系统的重要程度来看,在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项, 且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内 功、表现出色的企业。【自检】请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。见参考答案1T战略规划的规范管理在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业开展战略规划系统。2.矩阵式管理的四点缺陷沟通通路较长,员工多重领导,管理相互制约,全员素质要高,沟通通路较长,员工多重领导,管理相互制约,全员素质要高,可能费时费事; 可能顾此失彼; 可能协调困难; 可能难以到达。上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速开展，很快就弥补了矩阵式组织模 型的缺乏。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。第9讲 组织结构系统的规范（五）【本讲重点】矩阵管理使用的关键矩阵管理使用的关键1.矩阵式管理的使用要注意的三个关键点 矩阵间成员的沟通与协调：矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通，矩阵式组织 模型的核心思想就是协作与沟通。 矩阵模块权、责、利划分：权责利在管理上不可分割，而中国的企业管理，常常把 权责利割裂。 充分利用信息网络的优势，塑造学习型企业：要想真正地使用矩阵式的组织模型， 一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业，坚持企业的培训，先学习、思 考、讨论，等观念一致了再行动。2.矩阵式管理的企业适用性什么企业需要矩阵化管理呢？跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续开展的 企业以及注重远期价值观取向的企业，都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结 构的特性和优势只适用于中小企业。什么公司在使用矩阵模型：美国通用电气公司；杜邦化学公司；壳牌石油；德克萨斯仪器公司；波音公司；IBM公司；微软公司等等。第10讲 部门岗位设置的规范（一）【本讲重点】.部门职能界定的原那么1 .部门职能界定实例部门职能界定的原那么旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不管是宝塔式结构还是矩阵式结 构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？职能界定的原那么在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原贝IJ：1 .工作目标的一致性所有部门的工作应该受到一致目标的统领，这样公司的合力才会更强，部门摩擦才会更 少。2 .机构不重置不矛盾岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否那么 方面会导致资源浪费，另方 面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。3 .能共享信息、资源这一点是矩阵式管理的最大特色，但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资 源和信息共享既可以节省公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。4 .分工协作加强服务在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的 分工协作是实现资源利信息共享的重要前提，也是工程工作得以展开的重要前提。5 .扁平化、慎设副职矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于控制，但是也 更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致，不设和慎设副职 就在于防止这种不以效率为原那么进行岗位设置的企业行为导向。6 .小“政府”大“社会”总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，但是在考虑各岗位职能分工的时候， 不能够仅从领导的本位出发，而应该从所有职能部门的共同目标出发，这就是小“政府”大 “社会”的内涵。案例分析1 .质量管理部门职能以下是一家大型国有企业的质量管理部门的职责。我们看看在这个大家都非常熟悉的、 典型的部门职责设计中到底存在什么问题，是否符合上述儿个原那么。在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质显法规政策，负责全厂质量管理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。主要问题是：，怎么负责采购物料和成品的质量检验工作？如何确保物料及产品质量的管理？，如何负责、检验和监督生产过程中的半成品？，怎么防止不合格品出现？怎样做可视为积极？先进质最标准如何衡晨？怎么实施？,满足顾客的什么要求？，做好职工的质量培训工作，什么才算到达好的要求？等等。从中可以看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话，根本无法解决实际问题。像 这样 类所谓的管理文件大量地充满在我国的企业中，我们却司空见惯、熟视无睹。2 .人力资源部职能说明表下面给大家展示一个设计比拟科学的人力货源部门的职能表述。在下表中，有两点是非 常有特色的：与其他部门的公共指标这局部清楚地对职能延伸的部门职贡进行了说明，也就是我们在前面讲的，每个部门都 不是孤立的，都有一些需要与其他部门共同完成的任务。工作的形式即应该用什么样的工具，川什么方法来完成你的工作，比方人力资源存量、利用季报统 计资料、绩效考核季报和年报，员工满意度调查分析年报，人力资源分析年报，人力资源发 展规划年报，这些都是非常具体的方法和工具。比拟上面的质量管理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表，显然是后一种将 该部门的职能表达得更清楚，而同可操作性也较强。我们的企业就应该制定这样的部门职能 说明书。表5-1人力资源部职能说明表部门名称所属部门基本目标：负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业人力 资源竞争力以支持企业经营目标的实现。主要职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管理、外部招聘、内 部竞岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训计划制定与实施，职业 生涯设计；资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、 意见沟通：资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设；资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。与其他部门公共职能：1 .协助开展研究部完成公司开展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2 .协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力本钱计划；3 .协助行政管理中心完善各项管理制度；4 .与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职也生涯设计。工作形式：1 .职位空缺月报2 .人力资源存量与利用统计季报3 .绩效考核季报及年报4 .员工满意度调查分析年报5 .人力资源本钱分析年报6 .人力资源开展规划年报部门设置：4个部部门名称编制配置实际配置人力资源开发 培训中心 劳资 考评对部门考核主指标： 对部门考核副指标：备注：部门设计指引上面两个鲜明的比照使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识,一个部门的岗 位职能设计应该包括以下八局部的内容。，部门目标说明，部门关系说明，部门任务说明，公共职能说明工作形式说明，部门编制说明，考核指标说明，其他事项说明在具体实践中，我们可以参照上面八局部内容，去尝试设计企业各个部门的职责说明表。思考和练习：请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各 功能的“工具”系统。第n讲 部门岗位设置的规范（二）【本讲重点】岗位职能界定的原那么规章制度岗位职能界定的原那么岗位职能界定的原那么确定了部门的职能后，部门还需设置相应的岗位，对岗位职能的界定也应当遵循一定的 原那么。总体来讲，我们需要建立三张表，执行三个重要功能。为了规范部门岗位的具体职责，我们需要建立如下三张表格：1 .建立任职资格描述苜先是确定任职资格描述。定岗是说明需要什么岗位，定编说明这个岗位需要多少编制, 定员是说明什么样的人能够胜任这个岗位，这就是任职资格的问题。在什么时候用任职资格 呢？第是招聘时，第二是公司的人力资源部每年对公司的关键岗位和主要岗位做认真思考 时。2 .建立岗位价值分析岗位价值分析的作用在于考虑为岗位支出的人工本钱是否合理。岗位分析应该着重考虑 岗位对公司战略意图和战略目标的贡献有多大，而不是考虑在岗人员的学历、资历、岗位在 社会中的稀缺程度、风险的承当等因素。3 .建立能力模型系统能力模型系统的作用在于跟踪、考察各个岗位上的任职人员的能力和素质，看其在公司 开展过程中是否能够不断跟进部门开展的需要，如果不能够满足，那么要么重新招聘，要么将 不符合条件者转移到适合其能力的岗位上，要么对.目前任职人员制定培训计划。总而言之，我们使用任职资格描述来判断在岗人员所拥有的能力是否能够到达任职资 格，从而明确授权功能；用岗位价值分析去规范付酬的标准；用能力模型规范用人的判断，案例分析：质量管理科科长岗位职责以下是上例中那家大型国有企业质最管理部的科长岗位职贡说明。我们来看看这个说明 是否存在问题，是否具有可操作性。在处长的领导卜，负责全厂质量管理工作的检查、指导及管理；贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策；负责组织程序文件及其他质最管理文件的起草及其实施的监督检查；参与内部质量体系审核，负责准备相关院料；参与新产品生产质量体系的建立工作；进行日常的质量体系运行的检查和指导工作，确保质量体系有效运行；组织FI常QC小组活动，并做好指导和检查工作；负责做好质量考核工作；协助人事处做好职工的质量培训工作。岗位描述指引一个有效的岗位表述应包括以下三大局部的内容:五表即工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。二书即职业生涯设计书；工作计划承诺书。三指引即流程指引、表格指引、工作指导指引。以下是工作关系表、资源配置表、任职资格表、岗位责任表、工作标准表的例如，可供 大家参考。表5-2工作关系表基本 信息职位名称：职位编号：制定时间：职等：隶属部门：工作地点：督导 关系直接上级:直接下级：主要 工作 内容分类联系对象联系频率公司 内部公司 外部表5-3资源配置表类另IJ清单指引办公设备发放岗位：损害赔偿：通讯、工具配置岗位：费用标准：损害赔偿：信息管理岗位：利用方法：应酬费用标准：培训安排：表5-4任职资格表类别要求等级等级描述表5-5岗位职责表知识技能教育背景四级行业知识三级公司知识三级战略管理知识二级财务知识二级