企业亏损：财务管理要利润,还是要现金流-

企业亏损：财务管理要利润，还是要现金流？有些企业的营业额已经上到十亿、二十亿，但是这并不意味完全利润的实现，仅仅是一 个经营规模，营业额并不与利润成正比。现在的大多数企业都面临许多困境：营业额上 升了，利润没有同比上升，甚至利润呈负增长，这是其一。第二种现象有些企业的营业额已经上到十亿、二十亿，但是这并不意味完全利润的实现，仅仅是一 个经营规模，营业额并不与利润成正比。现在的大多数企业都面临许多困境：营业额上升了，利润没有同比上升，甚至利润呈负 增长，这是其一。第二种现象是，企业的资产在不断的增加，但是资产增加并不代表着 营业额的上升，更不能够代表利润的上升，尤其是很多的企业，在企业的运营当中资产 增长的越多，负累越重。第三种现象是有利润但是没有现金，通俗的说就是赚钱不代表 有钱，企业利润有了，现金没有，也就是说可能会出现现金流断流的问题。还有一种现 象就是有现金流，企业却是亏损的。这在很多服务行业中的企业身上显得非常突出。现在的企业，在追求利润的过程中，会出现这样一些误区：毛利额不断在下降。这其中 的问题是，毛利率和毛利额的下降，究竟是竞争使得我们不得不降低价格还是期间费用 上升导致管理成本的增加？毛利即售价减去成本。企业销售产品有了利润，但是由于期 间费用上升，利润就被抵扣了。企业成了所谓“过路财神”，“利润”只是在企业的运 营中走了一个过场。久之，企业的净利润下降了利润缘何成了过场？中国的企业一般都会经历发展的三个阶段：第一阶段一一创业期。 这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的问题需要控 制好，那就是：主营业务是否成熟；客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下去的关键就 是需要有稳健的现金流。第二个阶段一一高速发展的成长期。在这个阶段，企业的主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是抓住了第 二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长起来的企业： 当你处于创业阶段的时候，就像一首词所写的“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯 路”，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能力稳定下来，如果 这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。在 这个阶段仍然做得很好，那么企业会上到一个更高的平台：“蓦然回首，那人却在灯火 阑珊处”，即企业迈向成熟了。这就使企业进入了第三个阶段一一转型期。在转型期，企业的增长率下降了。今天中国很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征是什么？就是成长减慢、利润流 失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢，净 利润流失严重。所以今天的中国企业，要解决的根本问题是遵循企业发展的规律，与时 俱进，适时而变。横向观察世界知名的大企业，无不是经历了这样一个过程，不管是 旧M ,还是惠普，它 们在十五年到二十年的时候都要经历一次变革，这次变革要么凤凰涅，再次腾飞；要么 缓慢下滑，风光不在，甚至销声匿迹。在这个时期，康柏没有了，戴尔不断扩张。在这 样一个转型期，对照我们中国企业来说，面临着三大问题： 第一大问题我们很多的企业要克服自己创业和成长期的惯性，很多的企业正在前赴后继的走上这条不归路。原因是它们还在用创业阶段的方法在管理企业。这个典型的特征表现在盲目的追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的扩充。这种扩充表现在对资产、资源的占有。它们认为这就是企业的成长。我们现在经营一个企业关键看什么？关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的 发展了。信息时代的到来预示着财富的积累，不是仅仅的占有资源，不仅仅是投入产出 比，还要讲求速度，所以企业的增长模式亟待改变。第二个问题对企业规模的误解。一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会 被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字第三个问题 就是上文提到的营业额问题。企业家们应该都熟悉的一个指标：销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼声，就是“高成本时代到来”，原材料在涨价！能源在涨价！劳动力成本在上升！地价也在上升！高成本时代到来以后，销售净利润已经越来越低了。这种销售净利润的下降也已经影响了中国整个的 企业层面。我们可以看到一个很明显的特征，今天中国绝大部分的上市公司，销售利润百分之七点几、八点几，都低于我们国家 GDP,也就是低于我们国家经济增长率。这充 分说明。我们企业自身创造财富的能力并不强。如何创造利润？创新思维创造企业利润利润是什么？我们先要从一个利润公式来解剖它：利润等于收入减去支出。我们在企业中的表现是营业额，营业额减去了成本与费用就是利润。营业额是从数量times;价格或者说销量times;售价，因此你的营业额怎样取决于销量和单品价格。但是很多企业单纯 的追求高销量，这可能由两个原因造成的：很多人认为有销量，也就是营业额，就有了 利润，因为原来的利润空间很大。第二种思想是对营业额，有一种盲目的心态，销量使得我们有业绩，最起码从数据上比较好看，因为这样不赚钱的订单也去做。然而不是所有的产品都能创造利润。20%的产 品创造了 80%的利润，这就是著名的“二八定律”产品的数量和价格取决于市场需求的总量，所以对一个产品来说，首先是如何提升销量,找到适合市场很重要，有了合适的市场才会有销量。其次，要产品定价准确，细分市场 中的客户群体。特别是终端企业，随着经济的发展，客户在选择商品的时候越来越多的 考虑了心理需求，如品牌、款式等。因此产品的定价要特别重视对特定市场的匹配度，总结来说就是营业收入是企业和市场 之间的连接能力的体现。一个企业营业额的上升有一定的阶段性。我们称之为企业在营 业额发展过程中的节点，在每个不同的节点，企业面临的问题也不一样。收入不代表利润营业额上升的同时，同期的费用支出可能会更大。因为营业额增加、企业规模扩大的同 时企业的系统管理能力没有与之匹配。有些企业在盲目扩充时候没有进行利润测算，支 出只会让利润流失得更快。支出的失控是企业控制能力不足造成的，它的表现是：一是企业运行的无序性，也就是 说企业的经营中不断出现问题，每次都要从头开始，每一次的管理都不能够复制。有序 性的管理使得企业在管理中的有可复制性，管理成本必然就可以控制。二是企业缺乏预 控度。一个健康的企业，年终的利润保障就是有效的控制体系。这就是企业管控的预控 度，企业创造利润不仅要关注利润，也要关注期间费用。企业的管理需要预控，收入是营业额，支出是成本和费用。只有在这两个问题之间找到平衡，才能得到一个良好的利润平衡。收入和支出同等重要，都是支撑企业利润的重要部分。