大工16秋《内部控制与风险管理》大作业

网络教育学院内部控制与风险管理大作业学习中心： 专 业： 年 级： 学 号： 学 生： 完成日期： 注意：请从以下题目中任选其一作答！题目一：某集团公司从以下几个方面保证内部控制的全面性、重要性和客观性：在自我评价方面，各个职能部门按照职责负责日常监督，对业务按月测试和监控，并将结果反馈内部控制部门，以保证全面评价并为内部控制部门提供重点监控的基础。针对高风险领域增加评价力度和频度，开展专项自评，加强自评工作的专业纵向指导。年末评价时，要求根据所属单位的业务性质和收入、资产占比较大原则，确定需要的评价单位，并按照重要性原则和日常监督、专项监督情况，确定需要评价的业务流程和控制点，填写测试底稿。在保持客观性方面，制定了完整的内部控制评价体系，建立了领导机构和组织体系、操作程序和规范，保证组织有章、程序科学、评价有依、记录规范。设定了评价方式方法，有明确的评价结果记录格式，并加以固化保证填制规范，记录清晰完整。公司以独立于内部控制部门的审计部为主每年开展巡查工作，抽查各下属单位评价工作的组织、实施和记录情况。审计人员和参加巡查人员在评价前参加内部控制评价培训，学习内部控制知识、业务流程、检查方法等内容。另外，董事会审计委员会每季度听取内部控制方面的汇报（常和内审工作一起汇报），并强调和督促在内部控制评价工作中坚持客观性。要求：（1）内部控制的原则有哪些？并加以解释。（2）该案例中体现了内部控制的哪些原则？并加以简要说明。题目二：38岁的程某是锦化化工集团氯碱股份有限公司聚醚分厂八万吨环氧丙烷车间工段长。程某在任职期间，发现在对本厂丙烯（环氧丙烷原料）回收装置的尾气排放进行控制后，可使丙烯消耗降低，进而提高环氧丙烷产量，产生超过公司计划的“余量”。为此，程某曾问过企业有关负责人：“我们超额完成生产计划，能不能多发点奖金？”得到的回答是：“我没有这个权力。”这就造成了一种局面：一方面，职工超额完成产量的积极性得不到鼓励；另一方面，节能回收装置长期得不到有效利用，大量的环氧丙烷随着尾气排放消耗掉。于是，程某就从生产的源头开始，买通了车间主任、段长、班长，为其提供货源；对计量人员、门卫施以小恩小惠，用空车票充当重车票出厂；买通监控人员，删除监控录像。这样，自2002年3月到2006年1月间，以程某为首的犯罪团伙先后作案100余起，共盗窃本单位环氧丙烷和聚醚3500余吨，价值3900多万元。他们根据每名成员在作案中所起的作用分赃，每人每次所得少则数千元，最高达到15万元。可见，程某等人的合谋串通行为形成“侵占国有资产一条龙”，破坏了内部控制交叉控制的功能，内部控制制度形同虚设。要求：（1）内部控制的局限性可以概括为几个方面？（2）该案例中体现了内部控制的哪方面局限性，请结合案例加以解释。题目三：据浙商报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工和至少12亿元银行欠款、8亿元民间借贷。据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有决策权。要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是陶寿龙一句话。在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。但就在上市前一月，陶寿龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市融资，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。题目四：某公司最高权力机关是董事会，指定财务部为预算管理机构。2010年初董事会根据上年度的生产经营状况，结合对未来各种因素的合理估计，制订当年的年度预算方案，并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。到2010年10月，年度经营实际执行只完成了预计的一半。销售部门认为下半年属于销售淡季，全年任务肯定不能完成，因此向预算管理机构（财务部）提出调整经营预算。财务部认为，既然实际销售情况和预算相去甚远，预算不能发挥应有的作用，那么就将预算中销售收入调整为原来的2/3。年末，预算管理机构向董事会报告，全面完成全年经营预算。要求：从内部控制活动的角度分析该公司在预算控制过程中存在哪些问题？应该采取哪些措施？题目五：可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）采纳了卡普兰和诺顿的建议，在公司治理中推广平衡计分卡，从财务方面、客户和消费者方面、内部流程方面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神，自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保在各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向变化。要求：（1）在实践中普遍应用的绩效考评模式有哪三种？CCBS的绩效考评方法属于哪一种？（2）目前平衡计分卡绩效考评方法在实际应用中还存在哪些局限性？学习心得为区分该课程大作业是否独立完成，请写些自己对该课程的想法或者学习心得。字体大小：宋体小四。（本段在完成后删除。）5 / 5