LASI领导型态问卷及答案0001

_ASI领导型态问卷(Leader Adaptability and Style Inventory说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。总共有12道题目，每道题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。每个答案并无好坏之别， 只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，回答问题时请在答案上打。十二种状况：状况1 :一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经 验。A、指导下属按标准步骤完成工作。B、提出工作要求，也听听下属的建议。C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。D、尽量不干扰他。状况2 :你的下属经过一段时间的培训， 已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。B、尽量不做什么。C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。D、强调工作完成的重要性及期限。状况3 :你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况， 但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。A、加入进来和他们一同解决问题。B、让他们自行处理。C、尽量纠正他们。D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。第1页共14页状况4 :你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。A 、 让他们来共同参与变革，并适当提供意见。B、宣布变革并严密予以监督。C、让他们自行变革，将结果向你汇报。D 、 听取他们的意见，但决定权在于你。状况 5 ：你刚接任一个工作效率一般的团队， 前任主管经营的生产力较低， 你知道团队成员对你的到来充满 了信任和期待。A 、 让他们来决定自己的工作方向与内容。B、 听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。C、 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。D 、 让他们自己设定目标，并予以支持。状况 6 ：几个月来你的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标， 你想带领团队尽快度过这个时期， 提升生产力，且使工作环境能更人性化。A、尽量做些使他们感觉很重要并有参与感的安排。B、强 调按时完成工作的重要性。C、尽量不去干扰他们。D、听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。状况 7 ：你的下属建议改变部门内部的架构， 而你也认为很有必要； 日常工作中下属拥有足够的弹性和工作 经验，只是遇到重大问题时他们缺乏足够的勇气。A、细心指导并监督改变。B、认可他们的建议，由大家集思广益进行改变。C、听取他们好的意见，并控制改变的进行。D 、 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。状况 8 ：你的下属表现杰出， 在团队内维持良好的人际关系， 尽管你很少过问， 但常常有令你意想不到的业 绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向和进度。A、顺其自然，由他们自己去完成工作。B、跟他们讨论，并着手进行需要的改变。C、以明确的态度，来批示他们工作的方向。D 、 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。状况 9 ：你的上司指定你负责一个工作团队， 但该工作团队对工作目标认识不够清楚， 每次会议的效率很低， 常常会而不议，议而不决，可你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。A 、 顺其自然B、 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成C、 重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标D 、 让他们加入进来，共同参与目标的设定状况 10 ：你的下属， 以往对工作都很有责任感， 最近由于工作经验不足而受挫折， 并对新设定的工作任务敷 衍了事。A 、 让他们共同参与目标的重新界定B、 重新界定工作任务，并细心地督导C 、 避免施加压力，造成麻烦D 、 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成状况 11 ：你刚新任一个职位， 以前这个职位的主管较少参与下属的事务， 而下属多数情况下能够自已处理事 务，并保持和谐，面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。A 、 以明确的态度来指导他们的工作B 、 让他们参与决策，并刺激他们作出一些贡献C、 和他们讨论过去的表现，并要求按新程序工作D 、 顺其自然状况 12 ：最近下属间有些内在的问题，但他们以前表现很好，且维持很长时期的目标达成。A 、 试着和他们一起解决问题B、 让他们自己解决C、 快速地纠正他们D 、 提供讨论的机会，但以不伤害上司与下属关系为原则第3 页 共14 页选题状况ABCD123456789101112、选题状况、ABCD1+2+1-1-22+2-2-1+ 13+1-1-2+24+1-2+2-15-2+1+2-16-1+1-2+27-2+2+ 1-18+2-1-2+ 19-2+1+2-110-1+1-2+211-2+2+ 1-112-1+2-2+ 1小计S1计分卡选题状况、ABCD123456789101112S2计分卡选题状况ABCD123456789101112S4计分卡状况、选题ABCD123456789101112第11页共14页分数总S4S1个人领导风格的诊断LASI领导型态调查表共有 12个情景。其中，员工处于D 1、D 2、D 3和D 4发展阶段（员 工从新入职、到成长、成熟、独当一面各阶段）的各有3种情况。即采用命令式的方式 3次、 教练式的方式3次、支持式的方式 3次、授权式的方式 3次。如果得分是正分，说明领导风 格对于下属的匹配度还不错。分数越高，说明匹配性越强；分数越低，则这种匹配性越弱。如果负分很多，那么就需要注意多多提高自身的领导水平。S 1、S 2、S 3、S 4重叠的数字加在一起为 12个。如果在S 1板块的得分最高，表明主要 的领导风格是S 1。在这四个领导方式中，分数最高的就代表主要领导风格，也就是该领导者 最习惯使用的方式；分数第二高的是次要领导风格。主要领导风格和次要领导风格结合在一起，就是领导风格影响区域。准确地说，对于最好的领导方式，其领导风格的最佳分布应该是“3、3、3、3 ”。接近于这个标准分布，说明领导风格具有相当的弹性度。时期研究途径研究主题1940年代以前特质论途径领导能力是天生的1940年代到1960年代早期行为论途径领导效能与领导者行为的 关连性1960年代晚期到1970年代晚期权变理论途径有效领导取决于情境因素 的影响1980年代早期至今新型领导途径具有愿景的领导者勒温理论（社会心理学之父）专制型民主型放任型权力分配权力集中于领导者个人 手中。权力在团体之中。权力分散在每个员工 手中，采取无为而治态 度。决策方式领导者独断专行，所有的 决策都由领导者自己做 出，不重视下属成员的意 见。让团队参与决策，所有的方 针政策由集体讨论做出决 策，领导者加以指导、鼓励 和协助。团队成员具有完全的 决策自由，领导者几乎 不参与。对待下属的 方式领导者介入到具体的工 作任务中，对员工在工作 中的组合加以干预，不让员工可以自由选择与谁共同 工作，任务的分工也由员工 的团队来决定。让下属员工为员工提供必要的信 息和材料，回答员工提下属知道工作的全过程，了解整体的目标。出的问题。影响力领导者以权力、地位等因 素强制性地影响被领导 者。领导者以自己的能力、个性 等心理品质影响被领导者， 被领导者愿意听从领导者的 指挥和领导。领导者对被领导者缺 乏影响力。对员工评价 和反馈的方 式采取“个人化”的方式， 根据个人的情感对员工 的工作进行评价。采用惩 罚性的反馈方式。根据客观事实对员工进行评 价。将反馈作为对员工训练 的机会。不对员工的工作进行 评价和反馈。勒温认为这三种不同的领导风格会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标。仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团对 的成员不够关心；被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大；领导者对被领导者缺乏敏 感性；被领导者对领导者存在戒心和敌意；容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要， 营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领 导风格下团体成员自己决定工作的方式和进度、工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式；对工作和团体成员的需要都不重视； 无规章、无要求、无评估；工作效率低；人际关系淡薄。领导理论代表人物背景领导风格或行为类型勒温理论勒温（P.Lewin ）德国心理学 家专制作风民主作风放任自流 作风领导行为四分图拉尔夫斯托格迪 尔卡罗尔沙特尔俄亥俄州立 大学与密歇 根大学高定规低关怀高定规 咼关怀低定规 咼关怀低定规低关怀管理方格图理论布莱克和穆顿美国德克萨 斯大学9.1任务式的管理9.9团队（或战斗 集体）式管 理1.9乡村俱乐部式的 管理1.1贫乏式的管理领导的四 系统模型伦西斯利克特教授和他的同事美国密歇根 大学心理学 家和行为科 学家专制一权 威式开明一权 威式协商式群体参与 式权变管理费德勒（Fred美心理学家认为任何领导型态均可能有效，其有效性完全取决于思想（随机 制宜领导 理论）E.Fiedler)和管理专家所崔的环境是否适合。领导生命 周期理论科曼首先提出，后 由保罗.赫西和冃 尼斯.布二查德予 以发展美国管理学 家S1命令式 领导方式（咼工作-低关系）S2说服型 领导方式（咼工作- 高关系）S3参与型 领导方式（低工作- 高关系）S4授权型 领导方式（低工作-低关系）管理方格图理论1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程 度和对人的关心程度。分为81种管理风格。横轴代表关心工作，纵轴代表关心人员。四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领 导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、 支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性 行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通 过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。支持性雳数媒式命令式图7- 1四种不同的领导风格1. 命令式的领导方式指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型，用S1表示。5是什么意思呢？ S (Style)是领导风格的类型。 命令式的领导方式和风格有什么样的特征呢？2. 教练式的领导方式见图7 - 1 ,在右上角的部分，这种领导方式称为S 2 ,教练式的领导方式。指挥性行为偏高, 支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵 型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指 挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。你适合指导什么样的员工呢？高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什 么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需 要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员 工。教练式的领导方式和方法有这样一些特点：面对第二阶段的员工，教练式的领导者应该如何去做呢？首先要帮助下属确定问题，下属可 能还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。第三，务必说清楚决策的理由，同 时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的 任何意见和建议。但是在决策的过程中， 领导者依然是最后的决策人。 这就是S 2的领导方式一一 教练式适合指导的是第二阶段的员工。因为第二阶段的员工能力和意愿都不足，正好用双高的领 导模式来对称地指导他。3. 支持式的领导方式图7 1左上角这个部分，用S 3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指挥，多支持，少 指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的 时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决 定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因 为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。支持式风格的领导者他适合指导谁呢？高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导 的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的 经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领 导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么 公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓励。4. 授权式的领导方式指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，本文用S4表示。双低的领导模式适合的是谁呢？自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥，员工的意 愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的员工。领导方 式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠 正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工，领导者根 本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给 指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工 会懂得自我激励。第13页共14页