PMC视角下的库存分析逻辑

PMC视角下的库存分析逻辑PMC视角下的库存分析逻辑老板最悲哀的三代等：企业干死累活，却没有盈利；感觉应该可以赚不少，却拿不到货款；好不容易赚了点钱,却不在账户上，全躺在仓库里睡觉。关于阵存控制，是4王何企业都,关心的”问题，也是PMC经理（供应链经理、斐材经理）要面对的一个核心课题。但是，在绝大多数时候，对库存问题的分析，都是从奥卢负债表.周转率等等“结果上,评价，可是对其究竟如何产生，如何治疗却都是说得语焉不详。甚至包括我所见的所谓很多,.高阶的供应链总监，,奥深的咨询段问“，都只是在“库存怎么怎么坏，对企业产生什么什么的影响这个问题上进行阐述，危言耸听一搏眼球，而无力真正说得清楚，,阵存是怎么来的.如何控制以致于消减”?1.看待库存增量的定量分析。为什么要先搞明白增量问题？这是因为：1）“库存变多了“是眼下最紧迫需要看明白的，,上个月库存1000万，这个月变成1500万.为什么”，会让老板更纠结，而往往他并不会去问“为什么上个月我们库存有1000万？”2）相对于“存量”问题，它的发生周期较短，可以更容易被看的更明白。3）若果增量的问题被分折清楚，也才可以接着看存量问题：因为存量无非就是增量的累讨而已。库存金酸二库存数量/库存成本。（期末库存数量*期末库存成本期初库存数量.期初库存成本）假设：期末库存数量为xl期末座存成本为pl期初阵存数量为x2期初库存成本为p2为R么阵存增量=x2*p2xl/pl=（x2xl）*pl+（p2pl）*x2请注意，为什么要做这么个变换?这是非常关键的一个推导逻辑：忤存金嵌的变化是数量“与成本（价格）“双因素变化而导致的！区看清楚这一点库存的分折，根本没有实用价值，所以前面为什么要强调一定要先看清楚库存的塔星，意义就在这里。（x2-xl）*pl星憎（p2-pl）*x2（介墙当然这两个名词是我自己的发明.不一定准确，试圉要定量的描述”究竟是付么引起了库存变化”，从公式看出，它们有时候也可以是负数值（塔量为负值）。二者的相互作用，对库存塔量的影响组合有以下四种：接着，我们可以再深入一下一量堵的发生，是企业内部供应量运作失效或生效的结果，是属于可控领域；价墙的发生.是外部因素，比如材料价格波动，或是标准成本重估引起的结果，是属于不可控领域.是企业经营中的环境风险（当然后面会在存量分折中阐述.如何对这种,环境风险”进行控制）。关于以上分析应用的一个小案例：期末库存金额增加了，一定是控制失效吗？期末库存减少了，一定是PMC经理的功劳吗？也许恰恰相反,这个“库存的结果”与“管理的有效性”之间，其联系刚好与表面的数据相反。分析到这里，结论就是，作为PMC部门，要看明白的是“量增”部分的变化因素，并且将之作为突破的重点。笼统的说“库存”并不能够让你得出针对性的解决办法。周转率，或周转天数的计算，层管在资产负债表研判角度可以很宏观的说明存货对企业的影响，但是要突破这个问题，必须微观的定量分折，所以，玩运作的人，要了解财务的逻辑，但是更要从专业的运作逻辑分析库存问履，不能“结果一结果“而是要原因一结果“。尤其是在大宗存货、批蚤流程制造的企业中，这种分析非常必要。2、看待库存存量的定性分析逻辑。存量是增量的累计，这句话要牢牢记住.前面量化分析的，说的是“是什么”，现在接着要回答“为什么”.教科书上说的ABC分类法也好，二A原则也好，从早期台湾制造业中流传至今，其最大的问题是就库存谈库存，其实是非常粗放的一为什么C类库存就可以丢在一边不管，就是因为它“价值低？价值无论高低，都要一以贯之的管理价值现予以关注.要老板给某个员工加薪100块，他都要仔细掂量后才能够做决定，那凭什么，那些C类摩存，可以忽略，难道它们不值一百块？金存境日度电厚呼,有非常多的切入点,但是二在实战四度,我个人倾向于这个等式：时点库存存量=安全库存+策略库存+周转库存+冗余库存；或者是，乾点库存存呈二（安全库存+安全库存冗余）+策略库存+（周转降存+周转库存冗余）+冗余薛存;为什么需要有两个变换的公式？请注意，这又是非常关健的一个推导逻辑：说库存“很不合理，或是“我们要降低库存”的时候，必须先弄明白”那什么样的库存量是合理的“，或是“我们降低库存的目标是什么“，笼统的喊“降库存，并不能实实在在的解决问题。多数的咨询顾问、实施顾问，都没有能力来碰这个问题，而只是对着客户喊“你的库存水平太高了，必须要消减“，所以，咨询顾问说的都是客户已经知道的事情，只是他们说得比较动人而已。甚至，前些天有个搞姿材的朋友，得意洋洋的说他上任才1个月，就帮助老板处理掉多少百万的呆滞库存,我心里觉得很好笑，因为这只是老板痛下决心割瘤子而已，但是并没有解决病根，这次割完了，一阵子过后又要长的。所有的库存，都来自于需求”，并不是它们自己凭空变出来出现在仓库的，这是库存产生的本质，所以,库存控制的本质，MHKS11求”二字.pmc经理也好，总监也好，玩的就是供、需平衡，其工作实质，就是要有强大的分析与推理能力，去发现数据背后的真相。俗话说“没吃过猪肉，也见过猪走路”，多数人就是这样凭着自己“多年的工作经验”，似是而非的去忽悠老板，可是真正的高手，是要知道“猪究竟是怎么走路的，要怎么样能够“让猪走得和模特一样标准，只见过猪走路”算什么本事？以下分折，将再次证明,PMC的高手,在做定性结论的时候，仍然需要强大的定量分析能力。定性分析的意义在于，必须先抛开现有的库存水平，不管它现在是io。万还是一个亿，先建立起,合理的库存结构”，然后再用这个结构去比照现状，分清楚哪些是真正必要的，哪些是冗余的，才能够对症下药。事实上，库存高的企业，不见得准时交付就好，往往这二者在现实中是背离的，所以阵存控制，具结论并非要求绝对的减少”，说不定还要“堵加”呢。往往PMC里没有人敢去和老板谈要求,增加库存”，因为似乎这是违背基本价值观的，但是，也许这就是必要而且可行的政策。1）为什么需要安全库存？什么东西决定安全库存水平?安全阵存，顾名思义,就是为了安全”的需要而产生的,主动阵存”。简单的理解.就是试图,花钱买平安”，但这往往是最冤的阵存产生因素。好吧，安全库存的必要性，似乎就是这三个因素的作用结果：客户订货周期vs（采购周期+生产周期），当然，为了规避某些物料采购与生产过程的风险性是另外一个角度。所以，确定合理的安全库存水平，是一个需要非常谨慎，也值得花时间做的事情，需要针对每一项物料（注意，不是每一类，而是每一项），去非常清晰的统计订货周期、必要的采购周期、必要的生产周期.找出它们的对应规律，确定每一项的库存水平。再次强调，关于安全库存的设定,是一则蹿硝的量化工作，而不是一个拍脑袋的决策”；反过来说，要解氐安全库存水平，其实质是需要仔细分析安全库存设定的原则，井质疑其必要性。前面说，,安全库存是最冤”的怠思就是，它，有时候是几百万.甚至是几千万,却往往仅来自于少数人对某些事的某些,印象”，而非是严谨的推导结论。注意.这就是,需求分析”的价值，这种工作，也是PMC的价值，所以，不管是MRP.SAP并不可能来解决这个问题，因为这是个管理性工作。若这个工作没有做好，通过系统来“管理安全库存，有可能是,因为过程越正确，所以结果越，揄吴“。2）为什么需要策略库存？什么东西决定策略库存水平?什么叫,策略库存”？大致有这么JV中因素：老板拍脑袋说的,某某东西估计会涨价，或是某某客户会下大订单、老板为了某种形式上的整断或是囤积居奇投机.生产上的经济批量问题而需要的、采购上最小订单量而需要的。好吧.老板自己拍脑袋的事情,我们暂且不管他,也管不了他,这是他的权力.老板有槽蹋自己财富的自由。我们来说,经济批量”与,最小采购量”的问题，因为企业中，只有老板有权力犯错误。,经济批量”应该是多少?怎么算出来的，有谁真真算过吗？一般的理解，为了减少调模.换机、调试、预加工等“异常工时”，多做一点”似乎是有理由的，可以带来一定意义上的节约，但是光看这一方面是不够的，必须与它造成阵存奥金的机会成本.阵存减值风险来对比。这只是个比大小，找平衡的算数题，少调试一次设备，节约4小时，每小时人工加固定费用假设是50,无形中节约200块，但是多出了10000块钱的库存要放上一个月，利息殒失300块，哪个合算?,羟济批量”,和安全库存的计管一样.没有什么好办法,必须用最笨的方法,一项一项的去过港，不要凭感觉拍脑袋。来自生产现场的声音,当然是巴不得一个月都不要换机换模,看起来这样,效率最高”，可是也许没有任何实际意义。有没有人嫌一口一口的吃饭太麻烦，而希望把一碗饭直接吞下去的？这样“效率”确实高。“最小采购批量”，是谯说的？采购说，,没办法供应商要求每次就要定一吨，少了他不送货，于是好吧，这个物料的,最小采购批星”就设定成1吨。请注意，往往库存就是这么简单的被生出来了。作为专业的PMC经理，哪容许这么轻易的出卖自己的老板，因为小姑娘一句话，就要老板多陶几万块丢在仓阵?去谈判，去软利，去恐吓.都要让厂商把这句话收回去。或者是，宁可自己多掏运费，给他旅价，都不能够轻易的接受“最小采购批量”,当然,这也要和计算“经济批量”一样,去衡量叙外付出的代价与导致的冗余库存的机会成本与减值风险,经济批量”、,最小采购批量”，两个词，听上去挺专业，但是要去刨根问底，水落石出.不要把“合理性”等同于,必要性”。3）为什么需要周转库存？什么东西决定周转库存水平?什么是,周转库存”？说的是，针对订单需求（MTO）的在库原料、在制半成品.在库半成昴、在库成昴等因为生产、流通需要的那些存货。这往往是阵存类别中最大的一类。这是阵存控制上的真正难点，因为涉及到生产运作，或是内部物流的每个作业领域.作业环节的基础流程设定、基础作业约束。是运作管理的核心任务之一。不管是组装制造.还是流程制造，所谓的JIT”.一个流”，在绝大多数企业的管理上要实现是非常漫长的道路，所以在管理实践中，有以下角度是可能来部分的解决周转库存存量的：3，）外部采购的进料模式。通常情况下.采购的作业，都是要求厂商,按交期”交货，并且,交货达成”是对采购员的重要考核指标，这没有错。但是，实际上在内部生产过程中,生产进度会发生变化，也就是说，,物料的实际需求日期已经发生了很大的偏移，交期越靠后的偏移越大。所以，若果作为物控，或是计划员，与采购之间缺乏平滑的沟通渠道、沟通平台，常常出现的结果就是，真正要的物料没有到，反而现在用不着的物料，还是在“按期交货。PMC经理要能够充分意识到这个问题对库存的影响济且要有能力解决这个问题要决定双方的沟通方式、沟通渠道、沟通平台；要公正的评价,采购交期达成率”与采购员的工作结果；要妥善的解决与供应商对真实需求的传递与实现。,恰当的时间“，在库存规模的形成上，比,恰当的数量”更关键，企业中，真正意义上的,呆料”占比不大.为什么屯存在几千万，,看上去都是有用的，但为何用不掉的库存？关健是“时间点”的问题。物控物控,控什么?控的是“物料”吗，错，哥控的是时间”！这才是物控工作的精髓。当然，通过MRP+APS,可以部分的解决信息传递的问题，但是不同企业在管理软件的功能实现上各不一样，具体的系统实现路径也不一样；不同企业在供应链中的话语权不一样，能够实现的程度也不一样。但是,若果接受JIT是个未来的目标，在建立了有效平滑的沟通渠道后，针对进料模式去做些改变的宏试,对深入摸索阳氐周转库存是一定有帮助的，比如，在某些类别物料上.由,按期交货“，进化为“叫料式的按需交货“3.2 ）内部物流搬运.交接流程，或作业模式。往往企业的硬件布局与功第区域规划是很难去改变的，但是深刻理解,布局”对周转的影响.是PMC经理的基本功，为什么许多进化到高阶段的企业，厂房选址.区域规划、周转工具，需要用非常多的时间与精力来做，道理也在这里。外行人看工厂，是,规模大啊、”很干净啊,”设备先进啊”，内行人,看的是,规划.定位”。但是，我们可以宏试改变作业流程与作业要求。影响内部周转速度的，因素非常多的,在流程设计上比较通常的有以下方面：A、那些讨厌的交接、入库单据到底是些什么.潴来写.什么时候写？往往看到车间里头的物料员丢下一堆物料，干嘛去？找某某人签宇去了，因为没有他的签字，这东西不能往下工序走；B、检验的问题。PQC完了FQC,FQC完了再OQC,一批次物料机台加工4个小时，可是检验可能去掉2小时，甚至某些企业，检验区和生产区还不在一起，还要拉着物料走10分钟，或是还要电梯上下。这也是PMC成员最痛恨的问题，也是最没办法的问题，哪怕咬牙切诙，都没办法，因为“流程是这么规定的“。所以，PMC经理、生产经理.质量羟理，必须有新的眼光来看待这个问题一某某产品通过改善，生产效率提升50%.可是带来的时间节约，完全被埋没在周转环节中，这个改善带来了什么？所以.必须非常仔细的推敲，每个流程节点，是否有简化的可能，加快周转。,加快周转”，意义在哪里？亲注意，只有物品交付到客户手上了，才体现了企业的盈利与运作成果（应收货款我们暂且忽略），否则，厂内堆了再多的成品.半成品，对企业经营来说，都是等于零蛋，也没有客户会感谢你”啊，谢谢你为我准备了这么多存货，你真是个好的供应商”。用数据说话，就更好理解意义所在了：假设一共有10个工序，每个工序生产时间400分钟，因为检验要30分钟，物料搬运10分钟，那么从投入生产，到入库，合计需要4400分钟，那么，其中有10%是周转时间；继埃假设周转库存是1000万，周转天数是10天，那么机会成本（利息）就是10万，那么，其中有10000是浪费在这个该死的,流程上。每月10000块若是用来给质量部门的QC和姿材的物料员发奖金，他们会开心死了。提升内部周转，解氐存量.是一个非常细致，非常苦的活，因为，你必须把每个人都当成是“故人，要与之斗争；相比之下，,安全库存、,策略阵存”的解决真的是非常简单，只是分析数据而已。但是，这是PMC经理的硬功夫.也高度考验,他能不能有效的组织斐源.协同作业,改善运作的基本面。傻瓜才会用“金钱去换时间”一用很多的库存，去迎合慢节奏的生产，保证出货，这是偷懒.是在出卖公司，老用100个人去打10个人，打赢了算很厉害吗？商手该会用“时间去换金钱”一用很少的库存,去要求快速的周转流通,保证出货,这才是在为企业创造价值,就是要用10个人去打100个.而且要打赢,才是真本事.3.3 ）“现场无物”的价值观。我常常在想,那些搞珠宝深加工的企业.瑞士那些钟表厂，如果也是这么做现场管理的,那不知道要破产多少次了一注意，又是非常关键的一个结论：你对问题的价值判断，会决定你的管理行为与管理结果，所以，“僮不懂管理“并不是技术层面上的东西，首先是你的价值观问题。为什么车间里头的东西满山遍野，也.,没人管”，甚至还认为这很正常，这是管理能力问题吗？不是，这只是因为你没看出来这些东西其实时时刻刻都是在烧钱，是在浪费，这就是价值观。记得有次因为连埃的客户质量投诉，我痛骂我的质量部经理，说他“如果我们这是制药厂.我们俩要被一起抓起来坐牢判刑了.你要判死刑，我要无期，他顺口答我,如果我们真的是制药厂.我也不会这么做了“。请注意，他回答的隐藏意思是,其实并不是他不知道该怎么做，而是他认为没必要这么做，所以才没有这么做“，所以，这是价值观问题，不是管理技术问题。所以.我们不得不佩服日本人对改善的精神，因为，不管是做什么，都要,把事情做得到最好“，就是一种发自内心的价值观、存在感、荣言感；相比之下，因为中国人总喜欢自以为是，小聪明，“差不多”，,也可以“，所以学PTS,永远也学不到。制造药品食品，和制造加工设备，有区别吗?表面上有区别，实质是没有区别的，干万不要自作聪明的去以为“这是两码事。,现场无物”，说的是出现在现场的所有物昴，都要质疑它.,为什么要出现这里等待“，理解了这一点，就理解了一个流”的所有精华。从技术角度看，要实现LEAN是非常困难的，但是,只要优秀的生产经理，PMC经理，在巡查现场的时候,永远都不满意永远都在追问,为什么稗什么更好的办法而不是默默的接受了“现实”,就是走向LEAN的最有力武器.什么是执行力？余世维老头到处讲，因为他讲故事讲得太精彩了，所以却一直没有讲明白执行力是什么。执行力的本质，就是对目标结果的坚持；团队的执行力从哪里来?从主管的坚持而来。千万不要以为斩钉截铁、切金断玉.舍生忘死、轰轰隆隆.万死不辞、雷厉风行.晴天高雳的才看起来比较像“执行力”。刚不一定是强，菜不一定是弱，水滴石穿，绳锯石断，铁杵磨针，坐冷板凳，于无声处听惊雷，才是真正了不起的“执行力”。改善本身就是铁杵磨针的过程。超喜欢这句话一,天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所持者甚大，而其志甚远也“（苏轼，贾谊论），说的也就是“价值观”对个人的判断.行为、结果的决定作用。4）为什么会产生冗余库存?若前面的三种情况都被看清楚了，那么剩下的，基本就无关大局了。往往那些说不清道不明的冗余库存，也是以上多因素的共同作用结果，当然也可能是来自于某些,意外”的原因一下单操作失误.客户取消订单、系统不明原因的错乱。但是，这种偶发的因素，并不是造成库存存量规模水平的主要原因。关健的关键,还是要把前囿三种指明白。3.看待库存，以及其他管理职能的几个基础价值观。1）星数据,讲逻辑,分析问题是解决问题的必要条件,喊口号是没用的。2）现未见，知未明，群众都认为是对的事情，往往就是错的事情，“合理性不等于,必要性3）替存的本质,就是需求,不要就结果而结果.就库存谈库存，一切一切还要回到源头。4)的本质，就是要利用时间W,多、快、好、省”，不能执其一点，必须有权衡的大局观。5）不傕管寸并不是技术层面上的东西，营先是价值现向鼠6）“*你能做的,做你该做留“，企业经营结果不论是恶化还是好转，固然有外部因素，但是请把眼光对内.审视自己的工作价值一天天叨”中小企业融奥困难”，天天骂GCD腐败，解决得了你企业的问题吗？天天痛恨银行那些官员，还不如把时间花在把车间里头的一筐放了几个月的呆料搞清楚一好比一个人.自己做乞丐讨不到钱.与其整天在大街上咒骂这个社会没有爱心，还不如发里靠自己双手吃饭一换句话说，自己的企业管的乱七八槽，就算融斐给你了.你这个企业就可以变成500强？若果企业的管理问题，都以用钱来解决，都需要用钱才能解决，那我们这些.管理人员”一起跳楼吧，活着还有什么怠思。