6[1][1].3李宁管控模式之三(管控流程)

Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002February 14th, 2003李宁集团公司发展战略 管控模式报告 （三）集团关键管控流程Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 2目录0 背景、本报告目的 1集团管控架构2重点流程设计 a.全面预算b.财务核算与报告c.投资管理3改进目标、要点Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 3前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程近期近期：集团总部重点发展资本运营的能力，并为上市而逐步推行价值管理模式.行动行动：从加强总部职能和完善管理流程完善管理流程两方面向战略管控架构和价值管理模式发展 以逐步加强财务管理手段和职能财务管理手段和职能为基本出发点，并逐步增强战略和业务监控职能 按照三个阶段，与业务公司协同，逐步建立财务报告流程、投资与运营流程和综合计划流程财务报告流程、投资与运营流程和综合计划流程李宁集团应首先准备向战略集团管控模式过渡集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程集团发展重点集团总部能力水平业务的发展程度业务主要集中在李宁品牌开始发展国际品牌代理业务李宁品牌国际市场的开拓收购兼并新的体育用品品牌国际品牌代理业务发展成熟体育用品行业多品牌经营李宁品牌成为国际性品牌从体育用品向体育行业延伸李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领以上市公司的标准来规范业务公司经营 收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控价值管理/业务优化 资源共享控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力具备极强的业务管理协调能力能提供共享服务职能混合型混合型财务管控型财务管控型 战略管控型战略管控型李宁集团李宁集团管控模式管控模式 较强的战略并购和新业务拓展能力战略管理能力现状现状中期目标中期目标远期远期时间时间现在现在Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 4本报告主要目的：为李宁集团向战略管控型集团管理转变提供先进的流程作参考 为李宁集团在管控流程方面提供先进管理流程作为参考，以帮助李宁集团建立适合自己的管理流程。公公司司战战略略活活动动公公司司业业绩绩评评估估公公司司经经营营活活动动经营预算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算分解调整业务计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划分析和评估战略规划战略规划财务模拟战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略公司战略经营战略经营战略内外驱动因素内外驱动因素战战略略目目标标/ /指指标标/ /规规划划经经营营目目标标/ /指指标标/ /计计划划财财务务目目标标/ /指指标标/ /预预算算公公司司战战略略活活动动公公司司业业绩绩评评估估公公司司经经营营活活动动经营预算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算分解调整业务计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划分析和评估战略规划战略规划财务模拟战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略公司战略经营战略经营战略内外驱动因素内外驱动因素战略规划财务模拟战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略公司战略经营战略经营战略内外驱动因素内外驱动因素战战略略目目标标/ /指指标标/ /规规划划经经营营目目标标/ /指指标标/ /计计划划财财务务目目标标/ /指指标标/ /预预算算内部审计内部审计战略制订行动计划成功要素选择指标财务计划预算预算考核与激励业绩分析与评价回馈与修正会计核算与结算会计核算与结算财务与管理报告现金预测与安排财务制度/ 政策制定项目立项项目审批项目实施项目验收项目运行日常经营项目监控-目前李宁集团基本具备的流程财务报告流程投资与运营流程整合的计划流程内部审计内部审计战略制订行动计划成功要素选择指标财务计划预算预算考核与激励业绩分析与评价回馈与修正会计核算与结算会计核算与结算财务与管理报告现金预测与安排财务制度/ 政策制定项目立项项目审批项目实施项目验收项目运行日常经营项目监控-目前李宁集团基本具备的流程财务报告流程投资与运营流程整合的计划流程Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 5目录0 背景、本报告目的 1集团管控架构2重点流程设计 a.全面预算b.财务核算与报告c.投资管理3改进目标、要点Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 6作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设战略规划战略规划投资管理投资管理 ( (项目投项目投资、兼并、和收购资、兼并、和收购) )企业经营和收益企业经营和收益人力资源管理人力资源管理技术与研发技术与研发集团的核心业务职能多元但协同的业务发展多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展新产品、新业务的发展核心竞争力的强化核心竞争力的强化财务计划财务计划预算预算投资财务管理投资财务管理业绩管理业绩管理资金管理资金管理内部审计内部审计对应的财务职能财务信息报告财务信息报告财务财务分析分析贯穿贯穿始终始终决策支持报告决策支持报告全面全面预算预算流程流程监控监控集团管控的核心职能-以财务管理为核心和出发点Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 7集团公司的管理框架-财务管理发挥主导或重要支持作用预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。战略制订战略制订行动计划行动计划成功要素成功要素指标评估指标评估财务计划财务计划预算预算考核与激励考核与激励战略规划预算管理业绩分析与评价业绩分析与评价回馈与修正人力资源全全面面预预算算流流程程会计核算与结算会计核算与结算 财务与管理报告财务与管理报告内部审计内部审计现金预测与安排现金预测与安排财务制度财务制度 / 会计会计政策制定政策制定项目立项项目立项项目审批项目审批项目实施项目实施项目竣工项目竣工项目运行项目运行项目监控项项目目投投资资流流程程财财务务报报告告流流程程财务分析财务分析付款控制效益评估财务指标财务分析- 财务职能介入的业务领域- 财务部主导的阶段流程- 业务部门或联合小组主导的阶段流程Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 8集团管控架构-五大管理流程将来的李宁集团管控架构应由整合的预算与业绩管理、集成的财务与管理信息框架、统一计划但分级将来的李宁集团管控架构应由整合的预算与业绩管理、集成的财务与管理信息框架、统一计划但分级实施的内审、投资监控、资金准集中管理等五大手段来构成实施的内审、投资监控、资金准集中管理等五大手段来构成本部财务与管理报告集团总部集团总部业务单元综合的财综合的财务和管理务和管理报告报告财务与管理报告合并后的报告合并后的报告本部财务与管理报告财务公司资金准集中管理下属单元头寸信息资金资金平衡计划整合 预算预算与业绩业绩管理管理整合 的计划与业绩管理投资投资项目审批与监控投资项目实施监控业务单元业务单元 行动计划 财务计划 业务计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测二级内审资金平衡计划延伸审计头寸信息一级内审内审Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 9集团公司管控 整合的全面预算全面预算流程概览整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。战略制战略制订订行动计行动计划划成功要成功要素素指标评指标评估估财务计财务计划划预算预算考核与考核与激励激励战略规划预算管理业绩分业绩分析与评析与评价价人力资源会计核会计核算与结算与结算算 财务与财务与管理报管理报告告内部审内部审计计现金预现金预测与安测与安排排财务制财务制度度 / 会会计政策计政策制定制定项目立项目立项项项目审项目审批批项目实项目实施施项目竣项目竣工工项目运项目运行行战略方案战略方案指标评定指标评定财务计划财务计划财务预算财务预算战略规划运营计划与预算滚动预测滚动预测回馈与修正行动计划行动计划业务计划业务计划战略远景目标业绩分析与评价业绩分析与评价战略方案目标关键成功要素战术目标战略假设预算假设高层业务数据关键业绩指标预算目标年度预算详细业务数据年度预算业绩分析报告前次预测新的预测调整后的业务数据计划调整议案行动计划/预算目标调整议案战略方案调整议案去绩效考核流程去项目投资流程投融资计划季度流程年度流程 财务与管理报告 关键外部数据 财务与业绩审计结果 项目实施与运行评估报告Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 10集团公司管控 财务与管理报告财务与管理报告流程概览财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。时为集团各层面的财务部门和决策层服务。战战略略制制订订行行动动计计划划成成功功要要素素指指标标评评估估财财务务计计划划预预算算考考核核与与激激励励战略规划预算管理业业绩绩分分析析与与评评价价人力资源会会计计核核算算与与结结算算 财财务务与与管管理理报报告告内内部部审审计计现现金金预预测测与与安安排排财财务务制制度度 / 会会计计政政策策制制定定项项目目立立项项项项目目审审批批项项目目实实施施项项目目竣竣工工项项目目运运行行政策与报告政策与报告内容设定内容设定报告基础准备合并输出交易处理核算交易处理核算报告单元财报告单元财务报告准备务报告准备报告单元财报告单元财务附表准备务附表准备报表合并报表合并外部报表外部报表准备准备内部管理报内部管理报告准备告准备交易处理业务单元报告内部审计流程去战略计划流程上报各级决策层的管理报告业绩审计报告政府、股东等利益相关着各种外部会计报表关键外部信息预算/预测业务数据预算/预测流程信息管理流程外部法律法规内部管理需求Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 11项目投资管理流程同企业的战略规划和财务预算管理紧密相联。其项目投资管理流程同企业的战略规划和财务预算管理紧密相联。其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。战战略略制制订订行行动动计计划划成成功功要要素素指指标标评评估估财财务务计计划划预预算算考考核核与与激激励励战略规划预算管理业业绩绩分分析析与与评评价价人力资源会会计计核核算算与与结结算算 财财务务与与管管理理报报告告内内部部审审计计现现金金预预测测与与安安排排财财务务制制度度 / 会会计计政政策策制制定定项项目目立立项项项项目目审审批批项项目目实实施施项项目目竣竣工工项项目目运运行行集团公司管控 投资管理投资管理流程概览 战略规划阶段 项目准备和审批阶段 项目实施阶段 项目运行阶段 战略及行动战略及行动计划制定计划制定项目立项项目立项/准准备备项目审批项目审批项目监控项目监控项目回顾项目回顾项目竣工项目竣工项目运行项目运行融资安排融资安排/财财务可行性复合务可行性复合资金调度资金调度项目实施项目实施经营监控经营监控付款控制付款控制财务计划财务计划运行成果绩效管理绩效管理绩效管理Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 12集团公司管控 现金预测与安排流程概览收款业务收款业务处理处理现金预测与安排战略战略制订制订行动行动计划计划成功成功要素要素指标指标评估评估财务财务计划计划预算预算考核考核与激与激励励战略规划预算管理业绩业绩分析分析与评与评价价人力资源会计会计核算核算与结与结算算 财务财务与管与管理报理报告告内部内部审计审计现金现金预测预测与安与安排排财务财务制度制度 / 会会计政计政策制策制定定项目项目立项立项项目项目审批审批项目项目实施实施项目项目竣工竣工项目项目运行运行付款业务付款业务处理处理将银行对帐单将银行对帐单与公司帐核对与公司帐核对管理管理现金头寸现金头寸会计期间结束会计期间结束预测和报告预测和报告会计核算与结算银行对单对帐后的总帐现金预测现金修正经管理的现金批准安排财务与管理报告流程信贷计划和现行信贷条件此处的现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集此处的现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面的流程细化。中的资金管理在集团层面的流程细化。Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 13集团公司管控 内部审计流程概览战略制战略制订订行动计行动计划划成功要成功要素素指标评指标评估估财务计财务计划划预算预算考核与考核与激励激励战略规划预算管理业绩分业绩分析与评析与评价价人力资源会计核会计核算与结算与结算算 财务与财务与管理报管理报告告内部审内部审计计现金预现金预测与安测与安排排财务制财务制度度 / 会会计政策计政策制定制定项目立项目立项项项目审项目审批批项目实项目实施施项目竣项目竣工工项目运项目运行行审计需求审计需求批准计划批准计划季度计划季度计划实施审计实施审计审计计划审计实施和后续审计处理决定处理决定回馈与修正年度计划年度计划行动计划处理执行处理执行业务部门需求审计计划要素审计股份内审计划监控网络专项审计授权详细审计计划审计报告常规审计授权执行报告调整后的财务和绩效考核数据重大事项处理议案战略与业务计划业绩分析与评价专项审计需求投资项目监控季度流程年度流程审计实施人事考核后续后续跟踪跟踪集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内部审计对战略和决策的支持作用。部审计对战略和决策的支持作用。Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 14目录0 背景、本报告目的 1集团管控架构2重点流程设计 a.全面预算b.财务核算与报告c.投资管理3改进目标、要点Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 15整合的集团预算流程 年度预算流程总览 战略方案战略方案 业务计划与预算业务计划与预算现状评估集集团团总总部部业业务务实实体体现状评估战略方案准备战略方案准备战略方案评估确定战略方案评估确定行动计划集团行动财务计划质询确定财务预算核查确定业务计划财务计划财务预算重点重点本部行动与财务计划评估确定战术指标正式提交草案行动与财务计划行动与财务计划 Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 16整合的集团预算流程 季度预算流程总览 战略规划战略规划 业务计划业务计划集集团团总总部部业业务务实实体体业绩分析业绩分析 / 滚动预测滚动预测非例行现状评估非例行战略调整非例行行动计划调整非例行财务计划调整滚动预测业绩分析本部业务计划调整非例行行动计划调整非例行财务计划调整滚动预测业绩分析(2)(3)(1)(2)(二)(三)(IV)(III)(II)(V)(VI)(四)(VII)(五)(VIII)(六)(一)(I)(五)(VIII)(四)(VII)(VIII)(五)(1)到(3)：业务计划调整层面(一)到(六)：行动计划调整层面(I)到(vIII)：战略方案调整层面Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 17整合的集团预算流程 预算流程日程安排滚动的预算和预测循环使得长期战略规划流程和短期的预算流程有机地结合在一起滚动的预算和预测循环使得长期战略规划流程和短期的预算流程有机地结合在一起五月六月七月八月九月十月十一月二月三月四月一月一季度二季度三季度四季度十二月总部总部业务业务实体实体战略方案评估行动计划财务计划年度预算战略方案评估行动计划指标评定年度业务计划年度财务预算滚动预测滚动预测业绩分析业绩分析滚动预测业绩分析年度业绩分析年度业绩分析滚动预测业绩分析调整计划滚动预测业绩分析调整计划财务计划指标评定滚动预测业绩分析调整计划Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |整合的集团预算流程 年度预算预算制订时间表二个层面同时进行现状分析一、二层准备战略方案业务实体评估确定本层面的战略方案，并提交总部总部准备集团的备选战略方案评估选定集团和业务实体的战略方案、战略指标和目标业务实体准备配套的各行动计划和整体财务计划业务实体落实行动计划中自身相关的具体部分，以及相应的财务计划总部准备本部行动计划和财务计划总部质询确定各行动计划以及战术目标和预算目标评定集团本部和业务实体的战术指标123456781110周数评定业务实体的关键指标9二个层面编定业务计划12二个层面编定财务预算13总部汇总审定集团预算141234567891011121314151617181920年度流程的起始日是8月的第一个星期一，历时共20个工作周Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 19与战略方案依据的战略假设相比，预算依据的假设往往更加具体、明确、而且特定。预算假设应由与战略方案依据的战略假设相比，预算依据的假设往往更加具体、明确、而且特定。预算假设应由战略假设派生得出，因此，业务实体设定假设，特别是第一年的假设，应在战略假设的基础上充分论证战略假设派生得出，因此，业务实体设定假设，特别是第一年的假设，应在战略假设的基础上充分论证、细致考虑。、细致考虑。整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（1） 预算假设预算假设关键产关键产品市场品市场供需假供需假设设关键原关键原材料市材料市场供需场供需假设假设关键技关键技术前景术前景假设假设合作伙合作伙伴假设伴假设对应对应的战的战略假略假设设最重最重要的要的预算预算假设假设主要产品价格假设主要原材料价格假设能源(水电等)价格假设长短存贷利率假设利率假利率假设设宏观经宏观经济假设济假设生产能力假设公司股价假设资本市资本市场走势场走势假设假设政策法政策法规假设规假设销售或业务量假设市场容量和总供给量市场细分和占有率汇率假设Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 20整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（2） 预算模型预算模型财务计划的最大作用是分别和汇总地衡量各个行动计划对企业财务结果，特别是现金流造成的影响，从财务计划的最大作用是分别和汇总地衡量各个行动计划对企业财务结果，特别是现金流造成的影响，从而在行动与财务之间，总部与业务实体之间取得匹配和平衡，实现资金收益最大化。而在行动与财务之间，总部与业务实体之间取得匹配和平衡，实现资金收益最大化。专专业业计计划划财财务务计计划划导出反馈与 平衡 汇总后的业务量和项目 费用 营运资本变量分到1至5年信息技术计划人力资源计划资产运营计划科技研发计划投资计划运营计划融资计划还款计划股利计划财务费用计划 收入 成本 金额 投资方向总体框架 实施中的项目 已立项的项目 潜在的项目 机动预算利润预测资产负债预测现金流预测预算指标和目标分到1至5年 增发新股 配股 债券 股票回购 项目贷款 流动资金贷款 其他 融资计划消化不良短期资产短期投资消化不良长期资产Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 21整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（3） 预算主要内容预算主要内容财务预算应分到五年，但把重点放在第一年。模型中涉及到的表格应尽量简化，但要突出重点财务预算应分到五年，但把重点放在第一年。模型中涉及到的表格应尽量简化，但要突出重点u合并范围表（股权比例）u简化的资产负债表 - 仅需罗列主要的资产负债项目，但存货一栏需要分析说明存货结构u利润表u简化的现金流量表 - 经营活动部分仅保留经营净流量，该项目直接根据利润、营运资本变量、折旧摊销的预测计算 - 投资、筹资活动的所有项目保留u投资收益表u融资与借贷余额发生表u简化的销售与管理费用表u主营业务利润表 - 需要详细说明主要产品的价格与成本组成财务预算表格应包括：财务预算表格应包括：Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 22整合的集团预算流程（4）预算流程财务功能分解 目标下达目标下达 审查与合并审查与合并下达战术与预算目标集集团团总总部部业业务务实实体体计划计划 与预算与预算本部财务预算本部业务计划总部财务预算总部预算审查本部计划预算审查合并与审查合并与审查来自行动与财务计划流程通过的总部预算目标通过的业务实体行动与财务计划以及目标本部财务计划与预算目标本部行动计划与战术目标本部财务预算本部业务计划总部财务预算去业绩分析与预测流程所有报告单元的财务预算重点重点3.13.23.23.33.43.43.53.5Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 23n步骤步骤 1: 1: 总裁根据董事会决议向集团本部和各业务实体下达行动和财务计划后，业务实体根据原先分解的结果向本部下达对应的行动计划、以及各单元的财务计划和预算目标。n步骤步骤 2: 2: 业务实体层面的财务部门根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门的业务计划编制财务预算。集团总部和业务实体本部根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门上报的业务计划编制财务预算。n步骤步骤 3: 3: 业务实体层面的职能部门编报业务计划。集团总部和业务实体本部的职能部门编报业务计划。期间根据财务部门的反馈意见会有反复和调整。n步骤步骤 4: 4: 各层面的各计划对口主管领导和财务部门分别预审、决策层终审通过本单元的业务计划和详细预算。财务部门在这个过程中要充分发挥资源平衡与协调的作用，根据各业务计划编制分解预算，并重点审查汇总后的详细预算是否与本单位的财务计划与预算目标相符。n步骤步骤 5: 5: 业务实体财务部审查下属部门上报的财务预算中的各预算附表是否互相匹配，是否与财务计划相符，汇总后的业务实体详细预算有无重大问题。如果没有发现异常情况，一般报财务总监和总经理批准后就予以通过。集团财务部执行相同的程序，最终报总经理审批通过。然后总裁下达总部和各业务实体的财务预算。业务实体总经理报董事会、股东大会批准，成为正式预算。整合的集团预算流程（4）预算流程财务职能简述Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 24零固采购计划生产计划材料采购计划重要项目计划维修维护计划工资计划培训计划其他责任落实费用支出计划沟通确认落实到自身的特殊费用目标财务计划没有涉及的产品销售或营业收入营业费用的主要细项预算指导原则特殊费用预算与分解非责任落实费用预算下达战术和高层预算目标审定分项业务计划和汇总财务预算计划预算初审与意见反馈预算汇总财务计划没有涉及的产品生产或营业成本存货收发存计划整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（5 5） 角色与责任角色与责任行动计划层面的行动计划层面的专业计划的展开专业计划的展开和细化和细化Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 25整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（6） 预算的上报、合并与审查预算的上报、合并与审查预算单元在完成预算以后，从业务实体开始上报和汇总。集团的财务部负有审核的责任。预算单元在完成预算以后，从业务实体开始上报和汇总。集团的财务部负有审核的责任。需要说明的是，预算单元上报的预算表格和内容由集团财务部统一制定下发。预算单元在内部编制需要说明的是，预算单元上报的预算表格和内容由集团财务部统一制定下发。预算单元在内部编制预算时可以按照自己的管理需求设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格。预算时可以按照自己的管理需求设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格。u合并范围表（股权比例）u资产负债表u利润表u现金流量表u主要产品利润明细表u主要产品生产成本表u主要期间费用表标准预算上报表格共标准预算上报表格共11张，包括：张，包括：u主要期间费用表u长期股权投资明细表u固定资产变动表u在建工程变动表u金融资金借贷表u内部往来和交易表Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 26整合的集团预算流程（7） 业绩分析与预测 战略方案调整战略方案调整 季度分析、决策与预测季度分析、决策与预测集团集团董事董事会会业业务务实实体体行动与财务计划调整行动与财务计划调整滚动预测业绩分析本部业务计划调整滚动预测业绩分析集团集团常委常委会会集团集团联合联合小组小组行动决策退回行动决策建议 行动/财务计划调整申请 总体分析报告 行动/财务计划调整申请 总体分析报告调整业务计划的纠偏行动行动决策 总体分析报告行动决策 战略方案调整申请 总体分析报告行动/财务计划调整行动/财务计划调整战略方案调整战略方案调整来自年度预算和上季度预测流程各层面计划/预算/预测 战略方案/行动/财务计划调整申请以及相应意见4.14.14.44.44.34.24.54.74.64.84.74.94.9去下季度业绩分析流程总部业务计划调整调整业务计划的纠偏行动4.3不调整业务计划的纠偏行动Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 27n步骤步骤 1:1: 集团根据数据仓库提供的各类财务和业务数据，以及掌握的其他来源的数据，在财务分析器OFA的帮助下展开业绩分析。集团分析的执行者是联合小组，其中各专业人员分别通过非财务指标针对自己的专业计划执行情况进行分析，财务人员就财务指标揭示出的问题联合其他专业人员展开重大差异的溯源分析，并汇总成为总体业绩分析。业务实体以类似的方式结合各部门人员展开业绩分析。n步骤步骤 2: 2: 业务实体决策层召开季度业绩回顾会议，在研究本单位的分析报告和相应建议后，根据计划执行差异的性质和严重程度作出不同的行动决策：(1)制定需要调整业务计划的纠偏行动；(2)制定不调整业务计划、在作业层面的纠偏行动方案；(3)向集团总部提出调整行动计划和预算目标的申请。 n步骤步骤 3: 3: 各层面单元根据行动决策自主调整本部业务计划。n步骤步骤 4: 4: 各层面单元在调整或不调整业务计划后，都须根据内外部情况的变化和业务计划的调整情况和相应的财务影响，针对最重要的若干预算项目，编制后五个季度的滚动预测。经层层汇总审核后进入数据仓库用于下季度的分析流程。上层单元的形式审核由财务部担任即可，审核重点是预测对部分预算项目的调整是否影响了年度预算目标。n步骤步骤 5: 5: 总部联合小组对于本部业务计划有权作出调整决定，对于业务实体上报的计划调整申请则需要做出审查意见，连同总部自身的行动计划调整申请（如果有），报常委会决策。n步骤步骤 6: 6: 总裁在听取业务实体和总部联合小组的意见和解释后作出是否批准的决定。n步骤步骤 7:7:集团联合小组批准后，有关业务实体分别调整各层面的行动（如果有）和财务计划。对应业务计划随之调整，并做出相应的滚动预测。n步骤步骤 8: 8: 对于战略方案调整议案，集团联合小组在做出意见后向集团董事会汇报。董事会成员在事先审阅议案的基础上，展开讨论，最终决定是否通过调整议案。n步骤步骤 9: 9: 董事会作出调整决定后，集团联合小组和业务实体依次调整战略方案和对应的行动/财务/业务计划，并做出相应的滚动预测。整合的集团预算流程（7） 业绩分析与预测流程简述Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 28整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（7） 业绩分析回顾业绩分析回顾 三个最重要的业绩分析要素：三个最重要的业绩分析要素：关键业绩指标关键业绩指标 预警重要差异，引导溯源分析预警重要差异，引导溯源分析财务与关键业务及市场数据财务与关键业务及市场数据 对比印证，揭示问题对比印证，揭示问题由结构分析、对比分析、趋势分析组成的多方法分析架构由结构分析、对比分析、趋势分析组成的多方法分析架构财务与业务实绩数据当期与累计关键业绩指标值指标与实际的差异指标组成要素与实际的差异相关财务分析(确认根源)单个指标分析结论综合分析结论初步判断原因二次判断根源 相关财务指标/数据 相关关键业务数据 相关关键外部数据其它指标分析结论行动建议 累计或当期预算(目标) 累计或当期预测(目标)对比分析对比分析结构分析结构分析溯源分析溯源分析本指标历史数据-上年同期- 以前若干月(季)本要素历史数据趋势分析趋势分析趋势分析趋势分析业绩分析方法Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 29整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（8） 行动决策行动决策 计划与目标的调整原则计划与目标的调整原则业务单元有权自行调整业务计划以及低层预算业务单元有权自行调整业务计划以及低层预算/ 业务目标，但对于需要执行的行动计划、业务实体为其设业务目标，但对于需要执行的行动计划、业务实体为其设定的高层预算定的高层预算/ 战术目标，只有调整建议权，没有决定权。因此，调整申请必须报到集团审批。申请报告应详战术目标，只有调整建议权，没有决定权。因此，调整申请必须报到集团审批。申请报告应详细阐明本单位业绩回顾会议对预算假设、差异原因、市场机会、自身能力等方面的分析结论和计划细阐明本单位业绩回顾会议对预算假设、差异原因、市场机会、自身能力等方面的分析结论和计划/目标调整目标调整的理由。的理由。集团经过对调整申请的评估，如果认为调整理由不充分，可以退回业务单元；也可以仅批准计划调整申请集团经过对调整申请的评估，如果认为调整理由不充分，可以退回业务单元；也可以仅批准计划调整申请，拒绝目标调整申请。但如果同意，必须针对此项调整对业务实体整体战术和预算目标的影响做出评估。，拒绝目标调整申请。但如果同意，必须针对此项调整对业务实体整体战术和预算目标的影响做出评估。行动计划调整申请行动计划调整申请u与预算假设相比，外部环境或内部资源发生重大改变，并对计划造成影响u计划的调整能够使集团避免遭受较大损失，或者获得更大的收益u新出现的市场机会更加诱人，且符合战略u此项调整不影响其他单元的行动计划战术战术/预算目标调整申请预算目标调整申请u与预算假设相比，内外部环境发生重大变化u上述变化对目标的完成造成重大的负面影响u没有理由认为上述变化是可以预计的u没有理由认为上述变化是管理层有能力控制的u依靠单元自身的能力（或者新的市场机遇）无法弥补环境变化带来的目标差距五项原则必须五项原则必须同时满足！同时满足！Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 30整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（8） 行动决策行动决策 集团与业务实体业绩回顾会议集团与业务实体业绩回顾会议 业务实体联合小组利用存储在数据仓库的数据，展开业绩分析。业务实体联合小组利用存储在数据仓库的数据，展开业绩分析。联合小组的另一项任务是提出业务实体整体的行动建议以及计划联合小组的另一项任务是提出业务实体整体的行动建议以及计划/目标调整建议。另外，小组根据集团整体目标调整建议。另外，小组根据集团整体情况和外部环境的变化，也可能主动提出新的目标和计划调整。上述建议在小组内部讨论和组长审定后，决策情况和外部环境的变化，也可能主动提出新的目标和计划调整。上述建议在小组内部讨论和组长审定后，决策层召开高级管理人员、小组关键成员和主要业务单元经理参加的季度业绩回顾会议，逐项展开与业务单元会议层召开高级管理人员、小组关键成员和主要业务单元经理参加的季度业绩回顾会议，逐项展开与业务单元会议相似的议题，对小组与下属单元两方面提出的申请进行质询，并最终决定业务实体的对应行动。相似的议题，对小组与下属单元两方面提出的申请进行质询，并最终决定业务实体的对应行动。集团在收到业务实体提交的分析报告与调整申请前后，执行与业务实体相似的业绩分析集团在收到业务实体提交的分析报告与调整申请前后，执行与业务实体相似的业绩分析/行动决策流程。唯行动决策流程。唯一的区别是，对于战略方案的调整申请，常委会作出意见后，必须经董事长提交董事会审议决定。其中与业务一的区别是，对于战略方案的调整申请，常委会作出意见后，必须经董事长提交董事会审议决定。其中与业务实体有关的战略方案的变更下达到业务实体后，还必须经业务实体董事会审议通过。实体有关的战略方案的变更下达到业务实体后，还必须经业务实体董事会审议通过。业务单元分析报业务单元分析报告告/ 调整申请调整申请/ 滚动预测结果滚动预测结果业绩回顾会议业绩回顾会议联合小组评联合小组评估讨论估讨论集团整体分析报告集团整体分析报告/ 本本层面与下属单元行动与层面与下属单元行动与目标调整建议目标调整建议新的目标新的目标新的计划新的计划Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 31整合的集团预算流程（整合的集团预算流程（9） 滚动预测滚动预测 预测流程预测流程在四月、七月、十月的业绩分析与行动决策流程中，预算单元需要根据计划调整情况或环境变化因素编在四月、七月、十月的业绩分析与行动决策流程中，预算单元需要根据计划调整情况或环境变化因素编制以后制以后15个月的滚动预测，并与分析报告一起上报预测结果。预测采用与预算相同的表格，只需要在月度个月的滚动预测，并与分析报告一起上报预测结果。预测采用与预算相同的表格，只需要在月度预算或以前季度预测版本的基础上，更新与计划调整预算或以前季度预测版本的基础上，更新与计划调整/ 假设变化相关的几处内容，并保持表表相平即可。假设变化相关的几处内容，并保持表表相平即可。与预算上报流程相似，预测通过上载中央报表系统进行分级合并的方式完成预测数据报告流程。预测进与预算上报流程相似，预测通过上载中央报表系统进行分级合并的方式完成预测数据报告流程。预测进入系统后，将形成各季度的预测版本，预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了本年的预测入系统后，将形成各季度的预测版本，预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了本年的预测，可以与全年预算比较分析和趋势分析。，可以与全年预算比较分析和趋势分析。年度年度/ /第一第一季度计划季度计划年度预算年度预算第二季度第二季度经营计划经营计划第三季度第三季度经营计划经营计划第四季度第四季度经营计划经营计划滚动预测滚动预测滚动预测滚动预测滚动预测滚动预测Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 32目录0 背景、本报告目的 1集团管控架构2重点流程设计 a.全面预算b.财务核算与报告c.投资管理3改进目标、要点Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 33集团财务和管理报告流程 流程总览 报告基础准备报告基础准备 合并输出合并输出政策政策颁布颁布单位单位报报告告单单元元中中央央报报表表系系统统交易处理交易处理 交易分录归集分摊期间调整会计政策制定会计科目更新报表输出设定核算政策调整内部交易对帐调整总账总账截止试算平衡准备会计主表准备财务附表报告单元准备报表报告单元准备报表 报表汇总内部交易抵消试算平衡人工调整合并财务报告合并管理报告报表需求更新政府、股东的报表需求关键外部信息相关业务数据预算/预测数据业绩审计报告总体分析报告Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 34集团财务和管理报告流程 角色与责任目标流程中，财务和管理报告的流程是从政策颁布单位起始，经过报告单元，最终到中央报表系统完目标流程中，财务和管理报告的流程是从政策颁布单位起始，经过报告单元，最终到中央报表系统完成。与现状相比，流程的巨大改进来自于数据仓库、财务分析器等先进信息系统的引入。成。与现状相比，流程的巨大改进来自于数据仓库、财务分析器等先进信息系统的引入。政策颁布单位政策颁布单位报告单元报告单元中央报表系统中央报表系统角色角色根据政策法规的更新、决策层和其他管理部门的需求、以及财务部门自身的管理发现和需要，在本级财务管理权限范围内，对本部和下级企业下达会计与报表政策更新或补充的规定。责任责任按照会计政策进行交易处理、核算、成本费用的归集和分摊、以及税务、外汇和应计事项的期间调整。总账截止后，通过对帐、调帐、试算平衡，编制会计主表和财务附表。报表内容与格式须符合上级的报表政策要求。系统根据更新后的企业股权与结构图，和业务单元上报的财务报表执行汇总和抵消。对于差异在抵消原则下人工调整，输出合并财务报表。根据政府、股东等外部信息相关者的报表需求形成外部报表；配合其他数据来源，形成面向决策层的管理报告。担任的单位担任的单位集团总部和业务实体的财务部门。具体操作人一般应是财务总监或总会计师或财务经理。集团总部和业务实体的财务部门。控股单元对上级的负责人是总经理；非控股单元的负责人是派出董事。集团总部直接管理的信息系统，包括财务管理系统、全球合并系统（GCS）、数据仓库、财务分析器（OFA）。主要操作部门是集团财务部。Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 35集团财务和管理报告流程 各子流程的输出内容在这个集成的集团财务与管理信息框架中，财务报表勾稽关系的准确和快速流畅的上报，特别是内部在这个集成的集团财务与管理信息框架中，财务报表勾稽关系的准确和快速流畅的上报，特别是内部交易和往来的对帐的协调一致，是集成的集团报表系统发挥最大效用的保证。集团应通过工作考核指标交易和往来的对帐的协调一致，是集成的集团报表系统发挥最大效用的保证。集团应通过工作考核指标（报表准确率和及时率）对各报告单元进行考核，以此加强流程的效果和效率。集团对下的考核责任人就（报表准确率和及时率）对各报告单元进行考核，以此加强流程的效果和效率。集团对下的考核责任人就是业务实体总经理。是业务实体总经理。报告基础准备流程报告基础准备流程输出的会计与报表政策包括： 会计科目政策 会计核算政策 输出报表内容要求输出的财务报表包括： 会计主表（其中现金流量表每半年输出） 财务附表（产品收发存表、主营业务利润明细表、期间费用表等） 其他（关联交易与往来表、基本情况表）报告单元交易处理报告单元交易处理和报表准备流程和报表准备流程合并输出流程合并输出流程输出的报表包括： 集团和各业务实体的合并会计主表 集团外部利益相关者需求的外部报表（不包括股份公司年报、中报） 面向决策层的管理报告： - 重要的合并财务附表 - 关键业绩指标（KPIs）报告 - 在财务分析工具帮助下，融入人工 分析和判断的总体分析报告 - 决策或分析人员自定义的输出报表Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 36集团财务和管理报告流程 报告单元报表准备流程准确、及时的集团报表基于报告单元遵守共同的准则：通用合并科目、预定义报表集、统一结帐周期和严肃报表纪律。通用合并科目是集团报表的基础，报表单元在完成各自的财务报表后，需将科目余额按通用合并科目转换成中央报表系统可接受的合并试算平衡表。预定义报表集体现了集团报表标准和简化报表单元的上报过程，所有合并企业间交易在此报表集中应详细体现。结帐周期将采用月末“软”关帐、季末完整关帐技术，即在非季度末的月份，允许非重要的差异不作调帐，直至本季度末再于调整。这样，月度结账就只需更短的时间和更少的人工（财务简报在1天内完成，月度/初步年末报告在5天内完成）。 报表纪律要求：所有数据和相关文件都必需经过上层责任经理批准，帐目操作处理应遵从会计准则，同时还应保持集团内部处理程序的一致性，所有差额都必需经过相应上层责任经理批准。报表单元必需将报表与实际总帐进行核对，所有报表都必需经过负责人签字。财务数据上报集团总部后，除非特殊原因一般不得更改。审计部门将不定期核查上报数据Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 37目录0 背景、本报告目的 1集团管控架构2重点流程设计 a.全面预算b.财务核算与报告c.投资管理3改进目标、要点Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 38项目投资管理直接管理直接管理投资项目投资项目 对于集团本部直接审批的所有投资项目，集团本部应在项目准备、项目审批、项目实施、项目运行过程中进行实质性的全过程和全方位的管理。 这里关于直接管理的讨论主要针对项目投资管理的方式和方法，关键要做到以下两点，以保证投资项目管理的效率和质量： 全过程指项目投资管理要求贯穿于投资项目的事前，事中和事后。事前，应做到同集团战略目标紧密相联，作好详细的项目预算等准备工作，并具备规范和高质量的审批流程。事中，应在项目实施过程中定期的和在关键里程碑的时间点上，根据项目预算和行动计划对项目的进度和质量进行监控；并跟踪外部和内部环境因素的发展趋势，比照项目可行性研究的假设前提，及时调整策略，作出暂停、前进、停止、整顿或转向的决定；同时，有效地结合有关负责人员的绩效考核，保证投资项目的质量。事后，应做到同经营监督部门的有效衔接；对项目正式运营后和达纲验收之前战略发展部继续对投资项目进行监督，及时调整策略；项目达纲后有选择地对投资项目进行回顾，总结成功和失败的经验教训，并反馈到战略规划和今后的审批和项目监督工作之中。 全方位 指项目投资管理要求以战略发展部门为核心，充分同其他各职能部门合作，共享资源，提高决策质量，协调好各职能部门的后续工作。财务部门：战略发展部门应密切配合财务部门集团预算的制定，包括投资预算和融资预算；在年度预算的框架范围内，同财务部门合作做好项目的投融资预算；协助财务部项目投资的付款监控；做好项目验收后同财务部的交接工作。审计部门：从项目启动开始，审计部或应有关部门的邀请或自主的，在项目实施阶段做项目审计，在项目运行阶段做财务审计或流程审计。审计部门应有权限方便地了解投资项目风险和实施情况。其他部门，如战略发展部门应在项目审批阶段征询法律部门的意见和协调人事部门人力资源计划，在项目实施阶段请法律部门草拟或复核投资合同，密切配合人事部门做好业绩评估工作。(详情请参见下一页的流程概览图)Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 39项目投资管理直接管理直接管理投资项目投资项目集团战略发展部项目实施部门集团财务部 集团法律部集团审计部 战略规划阶段 项目准备和审批阶段 项目实施阶段 项目运行阶段 战略及行动计划制定项目立项与准备项目审批项目监控融资安排/财务可行性复核项目回顾财务计划资金调度付款控制经营监控项目审计财务及流程审计项目实施项目竣工项目运行反馈 / 学习曲线法律意见合同复核绩效管理绩效管理在这些环节应结合绩效管理进行监控或反省。绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理合同、章程复核意见项目批准文件各部门意见汇总表融资计划- 可行性研究报告- 专家意见- 各部门意见汇总表- 科技于投资委员会 书面意见- 项目实施进 度跟踪表- 阶段验收报告- 内部审计报告- 完工验收报告- 审计报告- 项目实施进 度跟踪表- 内部审计报告资金调度指令融资决策- 付款申请- 相关支持文件运行结果财务报表调整要求Business Consulting Services Copyright IBM Corporation 2002 |Page 40业务