XX集团《工程管理策划书》编制细则

精选优质文档-倾情为你奉上XX集团工程管理策划书编制细则1.目的在项目开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程中出现的难点及风险进行分析和预控，并综合考虑销售配合和采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性和前瞻性。2.适用范围本作业指导书适用于沈阳公司内所有项目的工程管理策划书编制。3.工作细则3.1编制及评审职责工程管理策划书由各项目项目中心工程组负责编制，项目总经理为第一责任人，负责组织相关人员进行编制，策划书经沈阳公司评审通过后方能实施，评审工作由沈阳公司项目中心工程组负责组织，集团技术管理部视必要性可对评审进行听证。3.2工程策划书主要内容工程管理策划书的主要内容应包括以下十个部分:(1)工程概况及项目总平面图(2)项目的组织架构及岗位职责(3)项目的范围划分(4)工程进度管理(5)工程质量及安全管理(6)工程成本管理；(7)采购与招标管理；(8)项目的沟通管理；(9)项目风险及对策；(10)项目的总体协调；工程管理策划书的内容应体现项目的真实特点，并且不得违背金地集团及沈阳公司市的有关规定与精神。3.3策划书编制的输入条件与输出要求3.3.1输入条件编制工程管理策划书，需要一下几个必要的输入条件：(1)项目总体开发计划，由沈阳公司项目中心工程组提供；(2)经确定的方案设计图，由沈阳公司设计管理部提供；(3)方案阶段成本测算，由成本管理部提供；(4)项目营销的工程协作需求，包括示范区位置等，由市场营销部提供；(5)项目人员基本配置完成。3.3.2输出要求时间要求：工程管理策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，总包招标之前；评审要求：工程管理策划书编制完成之后提交至沈阳公司项目中心工程组，由项目中心工程组组织沈阳公司评审，形成评审意见，评审通过后方能生效实施。归档要求：工程管理策划书经沈阳公司评审通过后，由项目中心工程组报集团技术管理部备案，同时上传相应项目协作网站。3.4策划书培训工程管理策划书经评审通过后，应组织项目中心工程组全体进行策划书内容的培训学习。3.5策划书的内容调整策划书经评审通过后，如有重要内容需作变更，需填写工程管理策划书内容调整申请单，向工程总监进行申请。变更后报送项目中心工程组备案。第一章工程概况及项目总平面图1.1项目概况金地项目位于 ，工程总占地面积： ，总建筑面积： 。本工程由 栋建筑组成，各楼栋建筑结构情况如下：1.2项目总平面图1.3项目工程管理的特点和难点（1）建筑规划以弧形组团为主，建筑总平面定位放线困难，也增加施工场地规划的难度。（2）全部 个单体建筑物，总共 万同步开工，同步竣工验收备案，包括室外道路、管线、景观绿化整个施工工期为 个月，工程量大，时间紧。（3）建筑物业形态多样，多层、小高层、高层、人防地下车库并存，工程管理难度大。第二章项目的组织架构与岗位职责2.1 项目开发过程中组织架构2.2项目中心组织架构及岗位职责2.2.1项目中心组织架构2.2.2项目中心工作职责及岗位职责项目中心的定位项目中心是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目中心是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目中心与公司各部门之间，项目中心与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。项目中心工作内容1）负责工程实施阶段主体工程和配套工程的安全、工期、质量、材料、成本、施工技术的统筹管理，材料供应商、施工单位、监理单位的协调管理，项目中心总经理承担直接领导责任；公司各职能部门承担指导、评估和监控职责。2）与项目相关的报批报建、设计、营销、客服、成本、材料采购等工作的目标分解与制定、跟踪推进和协调。3）项目控制要素的具体工作分工如下表4）项目中心是项目建造成本的控制中心，项目中心总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。2.2.3项目中心工程组工作职责2）负责编写工程管理有关的工程计划负责编写总包单位、监理单位、分包单位进场计划，并组织实施；负责编写材料、设备、构配件进场计划，并组织实施；负责编写工程开工前准备工作计划表及XX项目XX专业工作计划,并组织实施；3）负责组织对承建商/供货商考察，编制承建商/供货商考察报告及技术标书和技术合同；4）负责审核乙方自行分包的分承包商及乙定乙供有信息价材料品牌；5）负责审核乙方上报的施工方案、施工措施；6）负责审批乙方上报的工程联系单；7）负责项目施工各阶段设置定期不定期检查及诸多控制点；8）负责每月组织对工程质量及安全进行全面检查；9）负责按照政府有关规定组织正式验收；10）负责组织项目验收；11）负责督促项目移交工作。12）负责项目工程经验总结及项目后评估工作。2.2.4项目中心工程组经理工作职责1)负责协调施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；2)全面负责项目工程质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；3)执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。4)全面负责施工单位、监理单位、分包施工单位的考察工作；5)全面负责施工管理协调工作；6)全面负责与工程有关的工作计划并监控其实施；7)全面负责工程质量工作；8)全面负责设计变更的现场控制及现场签证工作；9)定期或不定期负责组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。10)全面负责项目中心工程组专业人员工作指导和培训及考核工作；11）组织工程的阶段验收、竣工验收、项目入伙、移交物业等工作12)全面负责工程经验总结和项目后评估工作。2.2.5专业工程师岗位职责2.2.5.1土建负责人：1)负责结构专业工程图纸的全面审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料的选用要求；2)负责施工现场准备工作：确定红线点；场地拆迁清理；复核单体建筑的放线工作；围墙、道路及临时设施施工；3)负责协调组织施工场地向施工单位移交工作；4)负责 “工作范围内分包施工单位进场计划”、“工作范围内材料、构配件进场计划”的编制，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；5)负责全面协调施工过程中土建、给排水、电气、暖通专业之间的配合工作；6)在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到金地公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；7)协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收工作，全面协调与物业公司的工程交接工作；8)负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证审核工作。工作范围：结构工程、内、外装工程、防水工程、门窗工程、道路工程，等等。2.2.5.2土建现场工程师：1)复核进场材料质量和数量；2)实际掌握施工单位现场施工人员资格及数量；3)实际掌握施工进度情况，及时向区域负责人反应进度滞后情况；4)对现场工程质量进行巡视，重点部位进行旁站；5)实际测量现场签证的工程数量，并拍摄照片进行记录；2.2.5.3给排水工程师：1)负责给排水设计及设备、材料的选用工作；2)负责给排水专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料、设备的选用要求；3)负责项目前期相关报批报建工作：办理施工临时用水手续；办理施工临时排水手续；4)负责施工现场准备工作：协调市政配套管线施工工作；5)负责协调组织工作范围内分包施工单位的考察工作；6)负责 “工作范围内分包施工单位进场计划”、“工作范围内材料、设备进场计划”的编制，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；7)负责配合土建、暖通、电气专业工作；8)在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到金地公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；9)负责协调组织工程建设中的专业验收工作，配合完成物业公司的工程交接工作；10)负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：室内、外给排水工程、市政工程、消防工程、中水工程、水景工程、燃气工程等及相关报批、验收手续等。2.2.5.4暖通工程师：1)负责暖通设计及设备、材料的选用工作；2)负责暖通专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料、设备的选用要求；3)负责协调组织工作范围内分包施工单位的考察工作；4)负责 “工作范围内分包施工单位进场计划”、“工作范围内材料、设备进场计划”的编制，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；5)负责配合土建、给排水、电气专业工作；6)在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到金地公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；7)负责协调组织工程建设中的专业验收工作，配合完成物业公司的工程交接工作；8)负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：暖通空调工程及相关报批、验收手续等。2.2.5.5电气工程师（强电）：1)负责指导强电设计及设备、材料的选用工作；2)负责强电专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料、设备的选用要求；3)负责项目前期相关报批报建工作：办理施工临时用电手续等；4)负责施工现场准备工作：协调市政配套管线施工工作；5)负责协调组织工作范围内分包施工单位的考察工作；6)负责 “工作范围内分包施工单位进场计划”、“工作范围内材料、设备进场计划”的编制，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；7)负责配合土建、给排水、暖通、燃气等专业工作；8)在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到金地公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；9)负责协调组织工程建设中的专业验收工作，配合完成物业公司的工程交接工作；10)负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：强电工程、消防工程等及相关报批、验收手续等。2.2.5.6电气工程师（弱电）：1)负责指导弱电设计及设备、材料的选用工作；2)负责弱电专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料、设备的选用要求；3)负责协调组织工作范围内分包施工单位的考察工作；4)负责 “工作范围内分包施工单位进场计划”、“工作范围内材料、设备进场计划”的编制，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；5)负责配合土建、给排水、暖通、燃气等专业工作；6)在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到金地公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；7)负责协调组织工程建设中的专业验收工作，配合完成物业公司的工程交接工作；8)负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：弱电工程及相关报批、验收手续等。2.2.5.7景观工程师：1）负责指导景观设计及环境材料的选用工作；2）负责景观专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内施工要求、材料、设备的选用要求；3）负责组织景观施工单位的考察及入围工作；4）负责 “景观施工单位进场计划”、“景观材料进场计划”的编制提交成本部作为编制招标计划的依据，并控制各单位、材料、构配件的进场时间；5）负责配合土建、电气、给排水、暖通、燃气等专业工作；6）在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到金地公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；7）配合完成物业公司的工程交接工作；8）负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：室外环境工程。2.2.5.8资料信息员岗位职责1）根据现场资料文件的种类、来源及要求事项进行分类编号、归档、传阅、分发。2）保证工程资料的完整、齐全，便于相关人员进行查询。3）熟悉公司管理流程，对于需要在公司存档备案的工程资料及文件，必须及时送达。4）外部往来文件，严格实行收发文制度。5）定期收集、整理工程照片。6）及时将工程动态、会议纪要等上传KM项目协作网站。7）领导交办的其它工作。2.3监理单位及总承包单位可能的架构及其它2.3.1 监理组织架构图2.3.2总包组织架构技术部第三章项目的范围划分3.1项目施工总平面布置图3.2总承包商施工范围划分备注：按公司招标委员会讨论决定招标方案。3.3总承包商、分包商的工作范围工程承包范围内建筑、结构、水电施工图中，除甲方另行分包、甲供材料设备所列项目以外的工程内容及甲方分包所列项目中的预埋（留）件、暗配及构件（或设备、部件等）安装后的堵补。竣工后的建筑垃圾及时清理、成品保护、竣工前和移交给物业公司前的外墙面砖的清洗、现场协调、现场配合验收、保修期内维修和保修、因质量问题引起的维修和更换、技术指导及技术培训等。3.4由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备第四章工程进度管理4.1项目总施工计划XXXXX4.2工程施工进度节点计划XXXXXX4.3 工程进度计划的特点本工程进度计划的主要特点：（1）整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高。（2）配合销售要求，销售大厅在 年 月 日交付，以临时建筑申报施工。（3）配合销售要求，需作样板楼和样板环境，与主体工程交叉作业，同步施工，对总包施工和电梯安装的工序安排需作调整。（4）项目报批报建工作相对滞后，桩基需先行施工，总包招标工作时间需压缩。（5）外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。4.4 工程进度控制措施4.4.1总包施工进度计划审核施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行性，以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目中心工程组审核。项目中心工程组着重审核总承包商项目总施工进度计划与项目总控制计划的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的项目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项目总施工进度计划组织施工，监理公司按此计划进行监督。4.4.2 施工过程中施工进度计划审核施工总承包商按照项目总施工进度计划编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与项目总施工进度计划的符合性和合理性。4.4.3 总包施工协调管理对于甲方分包工程和甲方供货材料，总承包商按合约规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制项目总施工进度计划时，应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。项目中心工程组负责协调和监督总包和甲方分包程、甲供材料供应商的关系。4.4.4 奖惩机制除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施（1）施工过程中的节点计划处罚标准：（2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚*万元。4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制各分包商在进场前，项目中心工程组对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，项目中心工程组联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。4.4.6 项目中心工程组内部计划协调项目中心工程组与成本管理部、设计管理部、市场营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据项目总控制计划要求，编制切实可行的相关工作计划：总施工进度计划招标考察计划分包队伍进场计划甲供材料进场计划样板确认计划出图计划当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，项目中心工程组组织召开工程协调会，在不影响公司项目发展计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目发展计划关键目标的，应上报公司总经理层。项目中心工程组将调整后的项目总控制计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.4.7 总包计划控制总承包商按照项目总施工进度计划和各细部施工计划，组织施工。每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。每月总承包商提交工程月报，项目中心工程组和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足项目总施工进度计划，该方案报项目中心工程组存档。第五章工程质量及安全管理5.1工程质量与安全管理目标5.1.1工程质量管理目标项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率 *条每百户的有效投诉率；墙体开裂投诉率 *条每户的有效投诉率；卫生洁具投诉率 *条每户的有效投诉率；门窗投诉率 *条每户的有效投诉率；装饰投诉率 *条每户的有效投诉率；电气投诉率 *条每户的有效投诉率；给排水投诉率 *条每户的有效投诉率；部品投诉率 *条每户的有效投诉率。优质结构、杯质量标准5.1.2安全文明施工管理目标市级安全文明工地标准5.1.3工程质量与安全管理依据(1) 现行有关的规程、规范：XXXXXXX(2) 现行有关的标准、规定XXXXXX(3)现行有关的图集XXXXXX(4)其它XXXXXXX当同一事件适用的国家法律、法规、规程、规范；地方规程、规定与企业标准三者之间有不一致时，以标准高者为适用条件。5.1.4 质量与安全管理奖罚措施（1）质量目标奖罚措施达到优质结构、奖。按所获奖工程的单体建筑面积奖励 元/，奖罚对等；其他单体工程的质量需达到优质结构、世纪杯工程的质量标准。按总建筑面积奖励 元/，奖罚对等。（2）文明施工的目标处罚措施工程获得市级文明工地的称号，按总建筑面积奖励 元/，奖罚对等；工程施工过程中的文明施工，按市级文明工地的标准进行检查，按总建筑面积奖励 元/，奖罚对等。5.2质量与安全管理指导思想5.2.1依靠监理的力量控制质量及安全（1）监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助项目中心工程组进行成本控制，项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。（2）现场工程师要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解公司的管理思路、工作方式，尽快与项目部合拍。（3）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境5.2.2优选队伍，杜绝多层转包（1）选择承包方时，要考察承包方的成本构成、管理组织架构是否适应我们的成本控制目标是有必要的。（2）杜绝层层转包是我们选择承包商的重要指标。（3）优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司。（4）提高自身管理能力。在一个项目按专业分工、适当拆分分包，增加甲供比例，广泛进行社会资源的整合。（5）每次投标的投标方应有足够合格的数量，保证每次投标的竞争性是很有必要的，中标率应控制在30以内。5.2.3强化过程监督（1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。（2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。（3）重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。5.2.4沟通与支持（1）沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持（2）管理与技术支持：设计交底；施工节点与细部交底；技术标准交底；施工工艺交底；施工组织与配合交底；质量控制点交底；施工样板交底；（3）财务支持：目前，工程承包方的注册资金都很少，通常的承包模式都是：工程先干后付款，工程承包方的资金压力是很大的，同时妨碍工程承包方组织优秀的社会资源。我们应按合同（同时合同支付条款也不要太苛刻）及时支付。5.2.5分户验收把握竣工验收最后防线工程完工验收、分户竣工验收是最后防线，不放行任何不合格的产品，将从政府的抽样验收提高到100的验收。5.3工程质量管理措施5.3.1 图纸审查制度施工图出图前，由设计管理部组织，项目中心工程组参加，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。开工前，由项目中心工程组组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查：0.000绝对标高与周边场地标高的协调总图坐标封闭复核基础梁顶标高与室内外地面标高关系，底层凸窗、空调板的标示及节点索引结构梁的布置对住户室内和阳台上空的影响楼面（卫生间、阳台、露台、退台）降板标高、导墙、拦板、凸窗、空调板的标示及节点索引外圈梁底标高与外门窗顶标高的吻合性屋面排水坡度、防水节点、导墙高度计算复核统一技术条件：阳台反沿、厨房卫生间导墙、屋面女儿墙、降板高度、凸窗节点、老虎窗节点是否统一栏杆、扶手详图庭院围墙详图塑钢门窗规格、数量、分格设计的统一门庭、电梯厅、楼梯间地面铺贴图雨水管、空调孔洞、厨房、卫生间预留孔、预埋件定位标注开关、插座、灯具、配电箱、弱电箱定位室外景观、管线综合平衡设计5.3.2 施工单位质量保证体系总承包商在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制项目质量计划，并上报项目中心工程组和监理公司。项目中心工程组协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。5.3.3 设备材料进场验收制度对于工程中甲供材料，甲指材料，施工前，项目中心工程组必须进行实地考察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并由相关部门进行封样。不论是甲供材料设备、还是承包商供应的材料设备，进场时，都由总包按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。5.3.4 样板引路制度样板引路是工程质量管理的重要手段，在本工程中，任何一分项工程，尤其是防水层、保温层、钢结构施工、转换层施工、塑钢门窗，都要由承包商先做样板（样板间、样板工艺等），然后报监理公司和项目中心工程组进行验收，验收通过后，方可进行大面积施工。对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司、项目中心工程组、成本管理部、项目中心工程组、设计管理部，通过试验和鉴定后，才可应用的工程上。5.3.5项目质量管理要点根据本工程项目的设计特点，结合工程管理要求，拟将以下项目中心工程组位作为本工程的管理要点，施工中应加强管理：（1）定位放线；（2）桩基施工；（3）地下室施工；（4）外墙外保温体系施工；（5）塑钢门窗安装；（6）单元门、入户门安装；（7）栏杆扶手安装；（8）地下室、屋面防水施工；（9）卫生间防水涂膜施工；（10）精装修；（11）水暖电管线预留预埋；（12）配电箱、配电柜安装；5.3.6技术方案先行制度总承包商和各分包商在施工前，应编制各分项工程施工技术方案，并报监理公司和项目中心工程组审批，审批通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。项目中拟审批的施工方案包括：（1）施工组织设计（2）测量方案（3）雨季施工方案（4）冬季施工方案（5）桩基施工方案（6）基坑支护施工方案（7）地下防水施工方案（8）混凝土施工方案（9）钢筋施工方案（10）模板施工方案（11）砌筑施工方案（12）脚手架施工方案（13）屋面工程施工方案（14）装修施工组织设计（15）成品保护施工方案（16）外墙外保温施工方案（17）设备专业施工组织设计5.3.7质量通病处理针对经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由项目中心工程组组织设计院、监理公司、设计管理部、项目中心工程组承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。5.3.8日常质量管理项目中心工程组督促监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。每周监理例会，总承包商负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，监理公司协助总承包商分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现。5.3.9设计协调问题对于在设计中（包括塑钢门窗二次设计、精装修、专业设计）应注意的问题，项目中心工程组配合设计管理部，以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。5.3.10质量事故处理对严重的质量事故，由总承包商提出技术处理方案，并经监理公司和项目中心工程组认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。对于一般的质量事故，由总承包商按技术处理方案处理后，重新检查验收。5.3.11入住前质量检查和维修根据完工后内部检查的流程和方法，项目中心工程组与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。5.3.12成品保护措施（1）塑钢门窗：运输时应妥善捆扎，幢与幢之间用非金属软质材料隔垫开，吊装时选择牢靠固定的着力点，防止窗体互相磨损、挤压、扭曲变形、损坏附件；进入施工现场后应在室内竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。禁止人员踩踏，不得在其上面安放脚手架，悬挂重物。在清洁时，保护胶纸要妥善剥离，注意不得划伤，刮花表面。门窗在安装过程中及验收前，采取可靠的保护措施不得污损。已安装的门窗框洞口不得作为运料通道。严禁在门窗框上、扇上安装脚手架、悬挂重物。外脚手架不得压在门窗框上，并严禁瞪踩窗框、窗扇或窗撑。应防止利器划伤门窗表面；防止电、热i和焊花烧伤或烫伤面层。门窗框的上槛及两侧用胶带纸、薄膜保护好，下槛用九夹板制成马蹄形盖板保护。在玻璃安装后，应在玻璃上贴上保护膜，并贴上明显提醒标志。（2）入户门：运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运。进入施工现场后应进专门仓库保存，竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。进入现场后安装前应测量其对角线的长度和平平整度，并采用可靠的保护措施。对选用门洞口作运输材料的出入口或进出频繁的门洞口，应在门框边加设防护板，以防碰伤撞坏框体；如果长期作上料口时应采取预留门洞开的方法，作后塞口。施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物。应防止利器划伤门窗表面；防止电、热i和焊花烧伤或烫伤面层。（3）防水层基层砂浆必须进行养护，可用蓄水养护或用草包、纸袋覆盖后浇水养护。养护期间必须保持覆盖层材料湿润并禁止闲人上层面踏踩火灾说明继续施工。合理安排施工流向，避免过早上人走动。已铺贴的防水层，应及时采取措施保护，操作人员不得穿戴钉鞋作业。穿过地面、墙面等处的管道根部、地漏等不得碰损、变形，以免铺好后更换。地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层的施工质量。（4）涂料与油漆在涂刷涂料前，预先清理基层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气的侵蚀。将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，影响质量和美观，同时防止门窗玻璃损坏。涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸。（5）地坪安装施工有铁爬梯或有钢管等铁制品等接触地坪时，必须事先垫好麻袋或夹板，以防划伤地面。粉刷施工手推车运输材料时，不得随意碰磕地坪，同时粉刷时应在墙面附近的地坪上垫好夹板或麻袋，防止砂浆污染地坪。（6）地砖急促砂浆尚未达到强度前，其他各种不得进入同一施工区操作。不得使用铁制爬梯，以防破坏地砖其他各种施工时，应尽量避免尖利物品直接作用于瓷砖表面。施工时，人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺设完毕以后，要做好围档，禁止人行；待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时有重物压砸、拖拉。（7）电梯电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏。调试运行后一般不作施工运输用除特别需要征得同意后方可使用。电梯在使用过程中派有证书的专人开启，并定期进行保养。5.4安全文明施工管理5.4.1施工现场CI标识系统施工现场按公司CI形象设计要求做好标识，当公司无规定时，按沈阳市有关安全文明要求执行。施工现场CI标识系统要求在总包合同中注明，并由项目中心工程组在总承包现场临建施工前进行交底。（1）施工主入口大门施工主入口临时大门如图所示。（2）施工主入口形象要求入口处设置工程概况牌、工程目标牌、项目组织架构牌、文明施工管理牌、安全及防火牌，工程现场平面布置图，如下图。大门口作硬地处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后才能驶入城市街道。（3）临时围墙设计围墙高度不小于2m。在总包合同说明，现场临时围墙的包装宣传权归公司所有，宣传策划由市场营销部统一制定要求或设计。（4）项目部铭牌设计项目部铭牌上写公司LOGO和项目名称，悬挂于项目部入口的显眼处。（5）项目中心工程组上墙资料要求上墙的主要资料包括：项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。如图所示。（6）项目中心工程组工作人员配备要求在安全帽的前方正中粘贴或喷绘公司标志，安全帽后侧正中粘贴或喷绘“金地”。安全鞋：配备防水、防钉高帮安全鞋。对讲机：管理人员在现场均携带对讲机。胸卡：按公司要求制作，进入现场必须佩戴。（7）公司CI标志塔吊的配重臂上悬挂公司标志和“金地地产”字样的组合标志，建筑物悬挂公司统一宣传标语。（8）现场道路现场临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，门口设置洗车池等降尘、防遗洒设施，保证交通畅通，路面平整、清洁。（9）卫生间项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。5.4.2施工过程管理工程开工前，项目中心工程组协助监理公司对总承包商施工组织设计中的安全文明要求进行审核，检查其与公司CI形象标识系统符合性，是否满足沈阳市安全文明要求。监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否得力、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内。对于发现的问题，要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。监理公司对场地安全文明施工的检查，以周报形式报送项目中心工程组；每月底组织一次对进场施工单位的检查、评比工作。第六章工程成本管理6.1 项目成本控制目标项目成本控制目标：设计变更与现场签证控制在合同总价的 内。6.2 项目成本控制措施6.2.1招投标及材料采购方式根据公司规定，总包招投标原定采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。现由于报批报建和施工图设计滞后，建议采用费率招标，节省招标工作时间。对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。对于限价、指定品牌设备材料，项目中心工程组、成本管理部、设计管理部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。6.2.2推行限额设计根据目标成本的要求，将目标成本具体分解到不同的物业类型，要求设计院按照施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议进行限额设计。6.2.3设计奖罚制度为鼓励设计院积极配合成本控制工作，进行多方案技术、经济认证，针对工程设计中对造价影响明显的经济指标：桩基费用、钢筋含量、混凝土折算厚度、开窗率等进行量化，与设计费直接挂沟。6.2.4部品部件调查研究在扩初设计和施工图设计阶段，对工程中的部品部件如：门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等进行全面的调查研究，在部品部件的设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一。6.2.5图纸审查开工前，项目组织施工图内部，总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。6.2.6变更签证管理对于工程施工过程中发生的现场签证，项目中心工程组要求承包商在工程变更、计日工、零星工程及合同外配合工作引起的现场签证工作持续进行过程中，每天提交有关该项工作所用的人工、工种、材料、机械设备、测量等原始数据，报监理单位、甲方确认；每项现场签证工作完成后2天内，乙方应提交该项签证费用清单及相应的原始记录确认文件，报监理单位、甲方审批。专业工程师负责审核承包商上报的工程量；成本工程师负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的审核。6.2.7进度款支付采用月度付款形式，每月总承包商按合同约定上报工程月报，项目中心工程组专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量，成本工程师负责按确认的工程量审核确认工程进度款。第七章采购与招标管理7.1 监理招标7.1.1入围资格（1）工业与民用建筑甲级监理资质。（2）无通报批评或重大投诉记录。（3）近三年来同类工程监理服务总建筑面积不小于30万。（4）拟定总监理工程师同类工程监理服务经验不少于2项，总建筑面积不小于10万。（5）拟定的项目主要监理人员在本公司的工作时间不少于2年。7.1.2监理人员的资质审查（1）招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求，要求土建工程师不少于2名，配套工程师不少于2名，其中必须配备一名弱电工程师，其余的专业工程师均不得少于1名，专职资料员1名。（2）评标时应对拟派的项目总监理工程师和主要监理公司人员进行面试。（3）核对进场监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。（4）及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在监理人员登记表上。（5）定期（每月）对现场开展工作的监理人员进行考核，填写监理工作考核表，及时调整不合格的监理人员。7.1.3检查现场办公设备项目监理部必须在现场备置以下仪器设备及办公用品7.2总包招标7.2.1入围资格（1）公司近三年入选沈阳市市优秀施工企业，同类工程获得过“”奖或“杯”。（2）项目经理近三年内累计同类工程建筑面积万以上。（3）项目经理近两年来在沈阳市施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记。7.3分包管理与甲供材料协调7.3.1总包管理工作包括：(1) 报建与验收：分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责；总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣工资料备案手续办理。(2) 进度协调：总包单位应在开工后15日内提交分包工程的进出场时间，经甲方、监理确认后执行；协调日常工作，按月提供对各分包工程的进度要求。(3) 合同付款：分包工程在支付进度款时，分包单位向总包提交形象进度及付款申请，经总包确认后，提交监理公司、甲方才能向分包单位支付工程款。(4) 安全文明施工：分包单位进场后，总包负责对其现场安全和文明施工进行管理；分包工程施工过程中及竣工后，甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。7.3.2总包配合工作包括：(1) 在分包工程施工前，按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工，提供具备各分包工程施工的条件。(2) 提供必要的测量定位线；与分包单位核对各分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、标高等数据是否统一，并对所提交资料的准确性负责。(3) 提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用，如需拆除应报甲方批准；(4) 施工、生活用水用电接口， 水电费由分包单位负责；(5) 提供办公和生活便利、加工场地等； (6) 提供分包人员、材料、设备 进场、吊装、堆放、保管条件；(7) 清理分包工程施工场地；(8) 负责在交叉施工过程中，采取措施保护分包工程成品，分包工程的成品遭到破坏，（除当场抓住破坏者外）全部责任由分包单位承担80%，总包单位承担20%；(9) 分包工程竣工后，由分包单位和总包办理移交手续，总包负责该分包工程的成品保护工作，移交后保护不周造成损失概由总包负责；(10) 按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋（线管须穿通铁丝），修补分包工程施工损坏，完成分包工程安装后的修补及塞缝；(11) 其他方便分包工程施工的工作。7.3.3甲供、限价材料管理（1）除甲供材料、设备外， 其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。（2）总包单位应于合同签订后天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购， 乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化，总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。（3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。（5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。（6）因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。（7）总包供应的装饰材料，水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料，经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。（8）所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检，检测费由总包负担（含甲供和限价材料、设备检测费）。（9）材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求，见证取样数量应不少于送检数量的30，并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。（10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。7.4配套专业分包工程招标对于项目内市政配套工程：供水、供电、燃气、电信、有线电视工程，应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；项目中心工程组应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。第八章项目的沟通管理8.1进场知会对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发进场知会，明确：项目中心工程组的联系人、联系电话，与公司的对口工作部门，文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。8.2周例会项目监理周例会定于每周下午，由工程总监主持；项目中心工程组周例会定于每周下午，由项目中心工程组副总经理主持。8.3工程月报项目中心工程组每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送公司管理层。8.4里程碑形象进度工程基础（打桩）开工、主体封顶、外架拆除、单体验收、样板楼展示、销售开盘为项目工程里程碑，各标段工程里程碑形象进度完成后2天内应编制里程碑形象进度，通报北京公司。8.5文件的收发、传阅文件的收发由专职资料员统一管理，并在项目中心工程组内形成传阅制度。8.6文件的归档A册：公司管理规范：金地集团沈阳公司管理控制文件（A1）B册：合同文件：施工合同文件（B1） 监理合同文件（B2） 材料采购合同文件（B3） 合同登记汇总表（B4） 施工合同台帐（B5）C册：公司内部来往文件: 发文：（C1） 收文：（C2）D册：监理公司往来文件 监理人员登记表及证明资料（D1） 监理规划（D2） 监理细则（D3） 监理例会纪要（D4） 监理备忘录及专题报告（D5） 监理月报及审核意见（D6） 发监理单位文件（D7） 监理考核表（D8）E册：与施工单位来往文件 施工组织设计（E1） 施工方案（E2） 工程联系单（E3） 工程整改单（E4） 工程验收单（E4） 分户验收档案（E5）F册：设计变更和工程签证 设计变更（F1） 技术核定单（F2） 工程签证（F3） 工程指令单（F4）G册：计划管理 总进度控制计划（G1） 施工图纸交付计划（G2） 甲供材料进场计划（G3） 总进度计划（施工单位）（G4） 月计划（施工单位）（G5） 周计划（施工单位）（G6）H册：作业指导书 工程管理策划书（H1） 成本管理指导书（H2）册：材料设备管理 封样登记一览表（I1） 收（调）料单（I2） 设备调试验收记录（I3）J册：进度款支付 工程付款台帐（J1） 扣款通知单（J2） 奖/罚款通知单（J3）K册：会议纪要 公司每月例会纪要（K1） 甲方召集专题会议纪要（K2） 工程月报（K3）L册：后勤管理 考勤表（L1） 项目经理部固定资产登记表（L2） 其他文件（L3）第九章项目的风险与对策91进度控制风险与对策本工程具有占地面积大，多层、小高层、高层交织在一起，同期施工栋数多，分包项目多，总工期及各阶段工期要求紧的特点。针对此特点，项目中心工程组应做好以下工作：（1）优选总包施工队伍，要求总包单位有足够的机械设备能力和劳动力配置。（2）合理调整各单体工程的开挖计划，先高层后小高层、多层。（3）结合销售和对外开放、展示要求，部分小高层和高层建筑采用悬挑外架施工方法。（4）雨、污水管施工先行施工。（5）协调公司各职能部门工作，落实招标采购计划、出图计划、样板确定计划。92质量控制风险与对策定位放线困难，地下室抗裂、防渗，屋面、墙面、卫生间抗渗漏，粉刷开裂、空鼓是本工程质量控制的重点。项目中心工程组应充分发挥监理公司、总包单位及各分包单位的主动性，完善质量保证体系，强化过程监督、检查和工序验收，把好竣工验收最后一关。93成本控制风险与对策项目中心工程组积极配合职能部门设计管理部、成本管理部，推行现额设计、优化设计，展开部品部件的调查研究，加强现场变更和签证管理。94其它根据总体工程进度要求，在扩初设计文件尚未正式批复、施工图设计正在进行中，工程桩基提前施工，可能产生由于设计不完善、设计变更而带来的返工和浪费，项目中心工程组协助设计管