张瑞敏管理日志

张瑞敏管理日志编辑推荐 内容介绍 本书是“中国著名企业家管理日志”系列丛书的第三本。本套“中国著名企业家管理日志”丛书，旨在全面研究、总结中国企业家的管理思想及其管理理念、管理模式、管理方法、管理成果，将中国优秀的企业家在长期实践中形成的管理成果恰当的整理归纳，辅以准确的“背景分析”和精辟的“行动指南”，形成了一套有价值的“中国式管理思想丛书”。本套图书之前有柳传志管理日志任正非管理日志，后续还有王石管理日志马云管理日志郭台铭管理日志等。张瑞敏管理思想的形成是一个循序渐进的过程，源自他躬行二十多年不停止地发现问题，并不断找到解决问题的方法的坚韧实践。“管理在于知，也在于行，管理是知行合一的实践。”这是张瑞敏的身体力行。张瑞敏管理日志是张瑞敏管理思想的解码，记录了张瑞敏20多年的思考轨迹和海尔的管理精华。本书以“管理日志”的形式，将张瑞敏的管理思想按主题，按日期逐一提炼，引导读者行走者张瑞敏的内心，看到一个领导者的管理思考与实践，历经岁月积累的自我超越与不凡。本书由中国著名高校十大商学院院长联合推荐厉以宁（北京大学） 钱颖一（清华大学）张维炯（中欧商学院） 项兵（长江商学院）陆雄文（复旦大学） 徐飞（上海交通大学）王重鸣（浙江大学） 白长虹（南开大学）蓝海林（华南理工大学） 李光金（四川大学）中国企业家的管理实践植根于中国的经济实践和文化土壤，具有鲜明的中国特色。中国著名企业家管理日志就是从企业家的实践出发，理论结合实际，注重实用，对于全国企业具有借鉴和参考价值。挖掘、研究、总结、整理、传播这些优秀管理思想，使之薪火相传，发扬光大，是一件很有意义的工作。 厉以宁 著名经济学家北京大学光华管理学院名誉院长作者简介 胡 泳北大商业评论副主编，北京大学管理案例研究中心研究员，博士。知名记者和畅销书作家。历任中国日报记者、三联生活周刊主笔、互联网周刊编委会主席、环球管理总编、中央电视台经济信息联播主编、对话总策划、赢在中国总编辑、我们总策划。著作有网络为王、海尔中国造、张瑞敏如是说、电信赢家等10种；文集有像贝克汉姆一样营销、另类空间、街头的生存智慧等7种；译作有数字化生存等4种。鉴于胡泳在互联网和企业管理方面的重要影响，2005年1月，他被中国图书商报评为“10年阅读影响力人物”之一。秦劭斐1972年生于青岛，2001年毕业于华东师范大学，教育学硕士。现任青岛财经日报副总编辑，资深记者。在青岛长期近距离关注海尔，熟悉海尔发展的历程细节，曾撰写了大量有关海尔报道，内容丰富、全面广泛、深入细致，富有洞察力。2007年编辑出版海尔人在海外。1月 文化溯源第1节：1月1日 创业之初的艰难再好的企业，也必定会有其艰难创业的第一步。海尔文化也是一个从无到有的过程。最初的海尔企业文化起源是“13条制度”，管理的要义就是从实际出发，符合现状的管理办法最有效；不符合现状的管理，目标再高也没有用。无论在什么时候，采取激励的手段，保障员工的利益，激发员工的积极性都是重要的，如果员工能把个人利益统一到企业目标的大环境下，让其认识到企业利益的最大化是员工利益最大化的保证，让员工无形中形成一种自觉意识，结果，员工会为了实现企业利益而努力工作，工作的过程中，理念逐渐成形，文化的雏形显现。背景分析如今的海尔已经是一家具有强势品牌影响力的全球化的家电集团，2006年全球营业额为139亿美元；而在1984年12月，因为经营不善，这家企业的前身“青岛电冰箱总厂”已经亏损147万元，面临倒闭的境地。上级让张瑞敏接收这家濒临倒闭的工厂，这之前主管部门一年派去三任领导，都没有待住。迎接张瑞敏的是堆积如山的管理问题，工厂一片狼藉。张瑞敏想：在这种情况下，管理要抓，但是要根据工厂实际来制定管理制度，于是他制定出了“13条制度”。上任之后，很快到了农历的年关，过年，连工资也没有钱发，更别提发“年货”了！像这样濒临倒闭的小厂，银行是不愿意贷款给他们的。这年怎么过？想来想去，张瑞敏去工厂附近的大山村，找到了村支书，几经沟通，最后到了腊月二十七，村里终于答应借钱给电冰箱总厂。当时，厂里的财务科长坐在没有挡棚的三轮车的车斗里，顶着寒风，赶到5公里外的李村信用社提回了钱，给每个工人发了工资，并且每人发了5斤带鱼。工人们兴奋地奔走相告，每个人脸上都绽开了笑容，感觉新领导关心人，“他敢为大伙借钱过年，咱也要争口气，好好干，挣了钱把钱还上！”工人这样说！就在这股劲头下，海尔开始了“要么不干，要干就要争第一”的创业之路。行动指南在建立企业文化的初期，着眼实际，着手简单。第2节：1月2日 观念转变是创新的起点“有缺陷的产品，就是废品！”这是海尔在1985年那个物资紧缺的时代一个极富转折意义的质量观念的大转变，在那个时期大众是认同有点“残”的次等品，或者等外品的。背景分析1999年9月28日，张瑞敏在上海财富论坛上谈到那把为世人熟知的砸掉了76台冰箱的大锤时说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，海尔的砸冰箱举动在中国的企业改革中，等同于福特流水线的改革。某种意义上说，砸冰箱事件是海尔文化的重大起源。这已经是一个影响了中国制造业发展的历史事件。1985年，一位用户反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。经过检查后，情况属实，为此，张瑞敏果断地做出了有悖“常理”的决定，开了一个全体员工的现场会，把仓库里不合格的76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！许多老工人当场就流泪了。要知道，企业连开工资都十分困难！况且，在那个时代，别说正品，连次品冰箱也要凭票购买的！但张瑞敏明白：“如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则，今天是76台，明天就可以是760台、7 600台所以必须施行强制，必须要有震撼作用！”因此张瑞敏坚持了初衷。结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识。而今，那把著名的大锤已经被摆在了海尔的展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。行动指南企业创业初期，解决企业管理中的不好苗头，就要果断采取措施转变员工的思想观念。这正是创建企业文化母本的有利时机。第3节：1月3日 无形胜有形我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔带来的最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，比来比去，我认为就是四个字：观念革命。可以这么说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是销售收入、利税、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是抓住了改革开放为我们提供的一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机会。也可以这么说，中国改革开放20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。在老子道德经中，无形就是灵魂，万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。企业现存的最大的弊病是：从各级领导一直到下面，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少，生产有多少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。背景分析1998年，张瑞敏如上感言。这一年，海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。无形胜有形。张瑞敏非常推崇老子的道德经，曾经读过无数遍。他说，联系到企业管理，“天下万物生于有，有生于无”，这句话是他一直当座右铭来记取的，因为它强调无形的东西比有形的东西更重要。行动指南如同建立一种信仰一样，建立一种企业文化。第4节：1月4日 思方行圆海尔中心大楼是民族的，更是世界的。外方内圆的建筑风格，诉说着变中求胜的理念；思方行圆，既有原则性，又不失灵活性。海尔文化广场北依中心大楼，东临奥运五龙塔，西靠海尔兄弟探险部，南启太平洋大道。紫气东来五龙塔，海尔将以“更高、更快、更强”的精神决战于经济奥运。塔下时时戒我“自强不息，厚德载物”；塔旁棋盘，黑白子演绎出善弈者谋势非谋子。探险舰历经全球，海尔征途求索，凭智慧处惊不变，靠果敢以变制变，胸中自有东方志，五洲四海结宾朋，真诚到永远。太平洋大道向南延伸，连接世界。在历史赋予的机遇面前，海尔品牌的全球版图正在不断扩展。广场中心，呈“回龙”状，生生不息，终日乾乾，谓海尔人“天行健，君子以自强不息”。三重花坛欣欣向荣，坛内白象寓意“道生一，一生二，二生三，三生万物”。背景分析海尔文化广场在青岛海尔工业园内。海尔方圆标志有力地传达了张瑞敏的企业文化理想。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思。它在这里代表着海尔的思想、理念、文化。它是一个中心。它指导着周边圆点根据市场的变化灵活运行。阵中排头的方块和圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把“三”认做上升，把“六”视做顺利，而“三十六”又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是“三十六”，意味着海尔不断上升、不断发展。在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识。行动指南运用象征性的交流方式传播企业文化，鼓励员工。第5节：1月5日 符号沟通（1）五龙塔“五龙塔”系艺术大师韩美林的得意之作，塔高96米，全球仅两座，分立于中国和美国，隔洋相望。“五龙塔”是1996年唯一入选百年奥运的中国雕塑，远渡美国亚特兰大，是扬眉崛起于世界东方的“中国龙”。原作仍根植于古文明的沃土上，是昂首冲击国际工业巨子的“海尔龙”。“五龙塔”构思巧妙，塔身与奥运五环、巨型表组合成中国的“中”字, 任何角度视之皆然, 炎黄情结跃然眼前。五龙的搭配匠心独具。四条巨龙怒目向天张，诉说百年沧桑，爪踏磐石，刚毅向四方，呈“见龙在田”之势。顶龙则呈“飞龙在天”之状，与之呼应，远眺太平洋，蓄势腾飞。五龙绝无飘忽，因塔之五环赋予其“更快、更高、更强”的世纪魂；五龙更未沉睡，因塔之巨表分分秒秒在警示：“一万年太久，只争朝夕。”龙之魂，民族魂，涅槃之魂；中国龙，海尔龙，腾飞之龙。背景分析五龙塔记为张瑞敏撰文。张瑞敏对海尔园的装点也十分用心：外形方方正正的海尔中心大楼内的大厅中央圆形图案是他设计的，与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面矗立着海尔吉祥物海尔兄弟的雕塑，雕塑的背面镌刻有张瑞敏的文章海尔是海。大厦旁边的湖张瑞敏取名为如意湖，湖畔特意开了“乾泉”、塑了“五龙塔”。 张瑞敏专门撰文向员工解释这两项作品的来历、造型和寓意。行动指南向中国古典哲学借力发展企业文化。第6节：1月6日 符号沟通（2）乾泉乾泉之“乾”源于易经“君子终日乾乾”，喻海尔人自强不息、追求卓越之奋斗精神。泉水涌动于八卦形中，生生不息、源源不断，寓意着“道”生万物、从一到无限的古老哲理和创新无止境的海尔文化。泉水之上的三重环形台阶, 寓意着天、地、人。企业的成功, 离不开天时、地利、人和。成功的企业更须“道法自然”, 天人合一, 永葆青春。背景分析乾泉道出了海尔文化之源泉：为有源头活水来。“乾泉”为“五龙塔”烘托，与“五龙塔”呼应。张瑞敏撰文，刊登于1998年8月26日海尔集团内刊海尔人报上。行动指南易经蕴涵事物发展的丰富信息，开卷有益。第7节：1月7日 符号沟通（3）时空飞碟高昂旋转于时空之飞碟，宛如融入信息化时代的无边界企业，穿越时空，连线于个性化需求，创造出与用户的零距离。倚天而立的角塔，在昭示海尔的发展理念。企业是斜坡上的球，不进则退。犹如登攀角塔，踏着昨天的成功，去收获明天的期盼。步步是创业的冲动，时时皆创新的激情。非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅槃于创造性破坏的企业，走向有序混沌有序。背景分析2002年12月26日，在青岛经济技术开发区工业园，崛起了海尔发展的一个新的标志性里程碑，即“时空飞碟”。大型飞碟象征着海尔走向世界，三角形构架创意采自著名的海尔斜坡球体论，非对称的建筑格局寓意着海尔追求的有序的非平衡之组织结构。通过抽象的几何形体组合，飞碟形成一种非静态的造型特征，体现了海尔追求动态发展的经营理念。行动指南运用多样化的艺术形式表达企业文化。第8节：1月8日 符号沟通（4）海尔新标2004年12月26日，海尔集团发布了海尔的新标志。汉字“海尔”的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是动态与平衡；风格是变中有稳。它的每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。孙子说：“能因敌变化而取胜者，谓之神”，这个神，当指在变化中的创新。信息时代全球市场变化非常迅速，谁能够以变制变，先变一步，谁就能最终奠定胜局。英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9画，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。英文海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。英文标志的风格是简约、活力、向上，显示海尔组织结构更加扁平化，每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。背景分析在2004年12月26日，海尔创业20年全球营业额1 000亿元时启用新的标志，意味着海尔又站在了一个新起点上，这个新起点就是战胜自我，打破平衡，从新开始，争取更大的发展。海尔新标志的灵魂就是：永远不断地为用户创造更大的价值。行动指南企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。第9节：1月9日 符号沟通（5）海尔创牌中心海尔创牌中心，从南广场开始，处处建筑均蕴涵着海尔变中求胜的企业文化。“既济”与“未济”广场正中是一红一蓝两个易经的卦象，南边的红色卦象是寓意光明的“离”；北边蓝色的是寓意艰险的“坎”。“离”与“坎”，组合出了易经六十四卦中最精彩的两卦!从南向北望去，“离”在前，“坎”在后，组成的是易经第六十三卦：“既济”，意为成功。但你一定要看到，“离”明之后是“坎”险，当你站在成功的这一刻时，如果不意识到成功背后的危机，成功就不会长久！从北向南望去，“坎”在前，“离”在后，组成的是易经第六十四卦，即最后一卦：“未济”，意思是尚未成功。倘若你身处困境，绝不要轻言放弃，因为如果你能突破眼前的困境，迎接你的必将是光明！“既济”与“未济”，是易经中的最后两卦，也是点睛之笔。据传孔子在解释易经的书中，对这两卦做了精彩的阐释：“既济，君子以思患而豫防之”；“未济，君子以慎辨物居方”。离明之后是坎险，坎险之后是离明，纵观古今中外，无论是个人还是国家、企业，无不在这个规律之中周而复始，循环往复，这是宇宙的真谛，也是人生的真谛！海尔以此寓意告诫所有海尔人：创新永无止境。“有”与“无”创牌中心南广场最南端有三组花坛。最大的花坛，其形状，外方内圆，亦是“思方行圆”之意；大花坛之外，其次为两个小花坛，再次为三个小花坛。有心者会注意到大花坛是空的，小花坛是满的。此乃老子道德经之“天下万物生于有，有生于无”“道生一，一生二，二生三，三生万物”的寓意海尔若要长青，海尔文化就要不断创新！自易经两个卦象开始，向南辐射出一条轴线，直至花坛，形成“箭”状：卦为“箭尾”，线为“箭身”，三组花坛为“箭镞”，广场中镶刻弧线形黑色大理石为“满弦之弓”。这是一支由海尔射向市场的箭！“物质”与“精神”世界不断变化，成功没有永恒，这层寓意也蕴涵在了创牌中心大楼的整体建筑之中。在创牌中心东、西两侧的大楼外墙上，分别镶刻着红、黄、蓝三条醒目的色带。红、黄、蓝，又称“物质三原色”，与海尔中心大楼穹顶的“精神三原色”红、绿、蓝相互呼应，寓意海尔总部所在地的中心大楼是海尔思想的发源地；创牌中心则是海尔创造市场、创造品牌、改造物质世界的原动力！“三原色”，是世间最基本的色彩，但因为对三原色选择运用的不同，万物呈现出不同的色彩；同样，在信息化时代，海尔也公平地拥有着和其他企业相同的机遇和挑战；在海尔内部，每个海尔人也公平地拥有着集团的资源和平台，但能否创出属于自己的五彩斑斓的世界，完全取决于我们自身的智慧与努力！在创造缤纷世界的过程中，必将遇到一个个难题。不知道你注意到没有，创牌中心的外墙上，暗含着一重寓意，看看吧，白色墙壁组成了一个繁体汉字“門”，体现着一个深深的哲理“凡墙都是门”，即无论多厚的墙，在创造资源的人面前都会“芝麻开门”。反之，有门也找不到。背景分析摘自2007年5月23日海尔人2005年12月25日，海尔创业21周年之际，张瑞敏宣布海尔进入全球化品牌战略阶段。经过2006年一年的发展，海尔全球化战略阶段良好开局。2007年，海尔创牌中心正式启用，围绕全球化的主题，海尔创牌中心在朝阳中迎来了充满生机的一天又一天，这里的每一个海尔人把对建筑寓意的理解贯穿在每天的创新工作中：他们创造着“既济”的成功，经历着“未济”的拼搏；他们把发自内心的美好信念，融入到每一件产品之中；他们让海尔的精神与文化，伴随着产品，走向全球市场、走向用户心中！行动指南变中求胜，胜中求变。第10节：1月10日 海尔大学海尔大学有一个高门槛，寓意“门难进，学难成，经过努力才能进来”。走进海尔大学要有正确的学习观、知行观和创新观。海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中，为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。背景分析海尔大学位于海尔集团高科技工业园海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地12 000平方米，总建筑面积3 600平方米。有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海”相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，海尔大学内一湾小小的池塘，也取了一个十分别致而又耐人寻味的名字“勺海”，寓意海尔是海，构成了海尔大学有机的整体。进入大门后便有一座假山，上嵌“谦园”二字，寓意“求学要以谦虚的态度”。 在一些建筑物上还可看到“日新轩”、“业精于勤荒于嬉，行成于思毁于随”等字样。园内一步一景，每一景点都蕴涵了海尔文化的含义，特别是海尔人永远战战兢兢、永远创新和进取的宝贵精神。创建伊始，张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以通用电气管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学”。“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。海尔大学浓缩着海尔文化的精髓，某种意义上说，为海尔大学所制定的校训，本身就是张瑞敏自己躬行的原则，是他二十多年思考进程的追求。行动指南适时创立自己的企业课堂。第11节：1月11日 海尔文化案例（1）激活休克鱼红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1亿，但亏损是25亿。兼并后海尔只派了三个人去。人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万，第二个月减亏，第三个月减亏，到第四个月盈利100万。为什么呢？靠的是海尔企业文化贯彻组织创新的结果。国际上通行的几种兼并模式在中国不好用，这是海尔提出有中国特色的兼并盘活理论“吃休克鱼”的前提。“休克鱼”的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。背景分析1998年，海尔进入哈佛MBA课堂的案例就是这个名为“海尔文化激活休克鱼”的故事，讲的是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。行动指南正确的企业文化把那些僵化而固定的资产，转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉。第12节：1月12日 海尔文化案例（2）海尔画与话海尔员工风趣的漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用自己的理解画成漫画，这种画海尔人画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。海尔的每一位员工都可以把自己对文化理念的理解画成漫画。漫画能在海尔人报上发表，能在车间悬挂，而且，工会每年还编辑出版一本海尔员工画与话。背景分析2000年，原洗衣机电工本部员工首创以漫画形式诠释企业文化，员工称之为“海尔员工画与话”。这种方式充分体现了海尔文化的全员参与性。随后，海尔各事业部迅速跟进，组织下属员工画漫画，并布置了漫画看板。这种做法得到日本神户大学有关教授的高度评价，认为“用漫画的形式诠释企业理念，这在国际企业界也是一种创举”。海尔员工画与话诠释企业文化理念，能给人以下启示：（1）抽象的文化理念要找到形象的表达方式，这样员工很容易理解和接受；（2）文化的传播，不是管理者一人的事情，而是要全员参与推动。员工有了参与感，才会有认同感。行动指南开发员工自己诠释企业理念的潜能，开放一种企业特有的表达方式，让员工在文化里动起来。第13节：1月13日 海尔文化核心：创新企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。创新也有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。海尔的价值观是什么？只有两个字：创新。背景分析改革开放给海尔带来的最本质、最核心、最大的礼物，便是观念创新。海尔创业二十多年来的最大收获，不仅是产品等有形的东西，更是观念与思维方式的创新。海尔和其他企业不一样的地方，海尔有一种文化氛围，使所有人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新就没有立足之地。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。外来人员到海尔来看到的一般是文化外层，即海尔的物质文化（每年接待约50万人参观学习）。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。一般参观者到海尔最感兴趣的是，能不能把规章制度传授给他们。其实最重要的是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。行动指南创新是一个连续的过程，把创新贯穿于企业发展全程，难的是创新之后的再创新。第14节：1月14日 移植文化基因多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。海尔从创业时的800多人发展到现在的5万人，其中很重要的一个管理部门就是企业文化中心。这个部门在企业发展中的作用非常关键。企业文化中心致力于传播的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、盈利指标。账面上的一时得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。为什么要这样做？企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产, 即所谓的品牌运营，并输入文化和管理。海尔的做法是，在被兼并的企业里把海尔的模式进行复制，也就是吃“休克鱼”的方法。对海尔来说，它也是企业扩张的利器。海尔企业文化中心正是担负着向海尔的每一家新加盟企业移植海尔基因的重任。背景分析用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，是海尔的一大法宝。海尔兼并案例中，有些是派了人，给了钱；有些是只派人，不给钱。只派人不给钱的方式被证明是最为成功的。只要派去的人真正了解海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植到新的企业，兼并就有把握成功。海尔对被兼并企业拥有一种强大的文化上的凝聚力。行动指南用文化领跑企业活力，不断进行文化基因的转录。第15节：1月15日 首席文化官“我在海尔应当是什么角色？”“第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”背景分析张瑞敏本人可以称为海尔的“首席文化官”。海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化。在这种情况下，如果公司更换了新的领导人，海尔的企业文化会不会随之改变呢？笔者曾经直截了当地向张瑞敏提出过这个问题。外界有种说法，海尔是无法学的，因为张瑞敏是唯一的。当然这是对他的一种很高的褒扬，但这是否也意味着“一人企业”弊端的存在？张瑞敏回答：“美国人讲企业就像一堵砖墙一样，如果抽掉一块砖这堵墙不会塌。我们想先做到这个程度，然后考虑这堵墙该怎么样不断长高。”在海尔，张瑞敏在形成统一内部步调、适应外部客观环境的企业文化的过程中发挥了异常重要的作用。海尔企业文化的重大改革是自上而下地进行的，因为它要克服巨大的阻力，需要极大的权力支撑。这种权力通常只能属于公司的最高管理者。当海尔规模不断扩大、日渐规范时，张瑞敏总是设法利用企业的规章制度来保证和强化企业文化。他将公司的主要价值观念通过规则或职责规范予以公布，敦促公司所有人遵从这些规定。这样，即使企业变换了新的领导人，强力型企业文化也不会随之改变它已扎根于企业了。行动指南企业领导者要勇于担负起企业文化布道者的角色。第16节：1月16日 我们向西方管理学习什么？松下与韦尔奇教给我们什么？我看有两条是重要的：一是要有正确的价值观、基本的经营理念；二是要不断寻求新的变革，发动新的变革。学松下什么？要学松下的韧劲，他没有上多少学，但他能在非常困难的情况下坚持不懈地学习、前进。而且，他善于把员工分散的力量集中起来，为一个目标而奋斗，形成浓厚的松下文化气氛。这是松下价值观的魅力，也是松下文化的魅力。学韦尔奇什么？是学他不断追求变革的精神。他能够使通用电气很多年来一直保持发展、盈利，并且一直观念创新，这是不得了的魄力！虽然他在工作作风上与松下完全不同，但异曲同工。背景分析把意识和理念传到员工中去的“理念先导”原则，这也是海尔文化的神圣使命。一个企业文化中心在企业发展中起到如此重大的作用，在中外企业都是少见的，这也是海尔借鉴学习西方观念之下形成的关键举措。在企业文化上，张瑞敏是一个创新的集大成者。他恰当地融合了韦尔奇的思想（有魄力严格治企的“刚”）与松下重视员工教育，重在理念布道的企业文化（以文化统一思想的“柔”），在海尔文化里，刚柔并举，相得益彰，二者的统一是海尔的追求。行动指南相信好企业的成功经验，“仿生”是节省企业管理成本的妙招。博采众家之长处，为我变革之用。第17节：1月17日 在成绩面前永远找差距成绩就像留在沙滩上的脚印，转瞬即逝，没有时间留给你回头欣赏。成功了，再赢一次。成功，极富诱惑力的字眼，每一个人、每一个企业都在竭力追求，但每一个成功者的背后又都潜伏着失败的危机。“兵无常势，水无常形”，环境是动态的，随时变化的，要随时调整，以达到最佳状态。要想长盛不衰，只有学“不死鸟”，自我革新，再赢一次。背景分析1991年1月15日，张瑞敏在海尔集团内刊海尔人报写下一篇文章成功了，再赢一次。当时海尔创业刚满6年，但许多人还陶醉在冰箱产品多年供不应求的成功之中，此文为警示这种情绪所写。海尔之所以能取得二十多年的持续成功，在成绩面前找差距，已经成了海尔文化的基因，这一点弥足珍贵。早在1988年，创业刚刚4年的海尔在全国电冰箱评比中，以最高分获得海尔历史上第一块金牌的时候，张瑞敏回厂之后的第一个会议不是庆功会，而是读了一封对海尔冰箱提出建议和改进意见的用户来信，并且当场点名批评了有关部门负责人。点名批评后，所有中层干部都开始自查近期工作中存在的问题，找差距，分析原因。一场原以为的“庆功会”变成了“挑刺会”。在这种危机感中，员工们又投入了下一轮的工作。拿金牌不开庆功会开“挑刺会”在员工中也产生了巨大的反响，在金牌面前大家更多地是在找差距，这已经是海尔文化的一个特色了。行动指南昨天属于死神，明天是未知的世界，实现诱人的目标是把握当下，谨防企业沉溺于过往的成绩而停滞不前。第18节：1月18日 海尔怕什么？成功的企业，无不保持着强烈的危机感，也无不是在危机意识下及时发现，解决刚露出地平线的问题。背景分析1995年，小小神童洗衣机在上海卖得火热之际，一位上海客户在触摸洗衣机进水口时，小手指被“毛刺”划伤了。这位用户将此事诉诸媒体，尽管对海尔洗衣机十分钦佩，甚至在对产品提意见的时候仍然有95%的篇幅是赞扬海尔的话，这位顾客的投诉文章的标题仍耐人寻味：“海尔怕什么？”杨绵绵总裁看到这篇报道之后，意识到这个小小的毛刺刺伤的不是用户的手指，而是用户的心。于是此事在海尔内部引起大讨论，海尔人报的一篇文章指出：“海尔面对国内外强劲的对手，可是从未怕过！那海尔怕什么？我们唯一怕的是我们自己的文化袭击！我们周围有看得见的毛刺，还有我们看不到的毛刺，但最可怕的是我们思想上的毛刺！”在追踪洗衣机毛刺事件的过程中，海尔得出结论：物质文化有毛刺，是制度文化出现了问题，制度文化的毛病又出现在管理理念上有毛病。“用户永远是对的”，只有在观念上牢牢地树立起这一点，才能彻底消除“毛刺”。行动指南抓住一个小小的典型问题，放大敲响警钟，防患于未然，以堵塞更大、更多可能出现问题的漏洞。第19节：1月19日 做文化就是做人做企业就是做文化，做文化就是做人，人若不懂得修身涵养，不思固本，则不仅仅难以成功，反而可能危及自身及企业。得意不忘形，失意不失态，关键是战胜自我。企业的“强”表现在效率上，干部每个人的“强”表现在什么地方呢？应该表现在自胜上，正如老子所言：“胜人者有力，自胜者强。”背景分析张瑞敏非常重视干部的修身，他总是利用各种机会、寻找各种例证，来提高干部的涵养。企业文化的积累，是日夜行走的。不少海尔干部都有张瑞敏对自己心灵产生巨大影响的珍贵记忆，并且印象深刻。张瑞敏曾经把郭沫若的甲申三百年祭发给管理干部，提醒大家戒骄戒躁。把自驱力一类的管理书籍介绍给大家读，勉励大家要有“创业”与“创新”的两创造精神。行动指南让员工去寻求自己的哲学，在日常工作的琐碎里，集聚自己的光和热，照亮企业发展的路。或者，给他一本书吧，那里面正有一句影响他一生的话在等着拥抱他。2月 海尔人才观第1节：2月1日 盘活人海尔的企业文化，最核心的部分体现为对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心，是花多少钱也买不来的。要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。这跟谈恋爱的道理一样。因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们。如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，你是一个普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的口号是“真诚到永远”，企业必须首先对顾客真诚，才能换来顾客对企业的真诚。海尔近几年先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。背景分析1999年5月26日惠普总裁卢普拉特与张瑞敏于青岛对话时，张瑞敏对海尔的企业文化做了如上深入的总结。兵随将转，无不可用之才。如管理学家汤姆彼得斯说的：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”行动指南有些产品是优秀的员工开发出来的，企业发展了一段时间后，应从强调对物的管理转向重视对人的管理。第2节：2月2日 人才，是企业竞争的根本优势人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。企业的人才优势分为个体优势和群体优势。个体优势强调个人的才能，它是人才优势的基础。与个体优势不同，群体优势是指企业人才的基本结构及其整体协同能力。一个企业的人才要形成群体作战能力，必须在能力上具有互补性，在精神上具有协作性。群体优势中，企业高层决策群体的能力互补和协作精神有着举足轻重的作用。背景分析作为一个领导, 你可以不知道下属的短处, 却不能不知道下属的长处。要能够容人之短, 用其所长。能演多大的戏，就给搭多大的舞台，把人当做一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘。企业管理的杰出实践者杰克韦尔奇也说：“我全部的工作是人优秀领导者应当像教练一样，培育自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”行动指南人是企业生产力唯一具有能动性、创造性的主体因素。把人的成长价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，彻底地重新确定公司和员工的关系。第3节：2月3日 负激励我们靠的是建立一个让每个人在实现集体大目标的过程中充分实现个人价值的机制。这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。我们创造的是这样一种文化氛围你干好了，就会得到正激励与尊重；同样，干得不好，会受到负激励。为什么不叫惩罚而叫负激励，其目的在于教育你不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让你付出点代价。海尔这些年主要抓了三个方面的工作。从内部来说，海尔具有较强的整合能力，这是看你是否能把一群人的力量发挥得最大、最好；犹如足球运动，单个人带球过人能力再强，但不会整合，个人优势就会变成劣势，整体也无法获胜。背景分析长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理。这种管理方式强调以“工作”为核心，要求人对工作具有适应性；对员工工作绩效的考核取决于工作要求；工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。只有从根本上改变此模式，人力资源管理才能进入企业的战略管理范畴。行动指南及时将员工的负面经验转化为正面激励，保持员工持续成长。第4节：2月4日 三个素养与“一精三高”人才，应具备以下素质：一是专业素养，二是道德修养，三是进步观念和向上活力。人才也有“一精三高”的标准。“一精”即精兵，即不断地提高人的素质, 掌握多种技能；“三高”即高速、高效、高酬。背景分析张瑞敏在日本一家公司考察时，为他提供服务的日本翻译的中文会话水平之高让人以为她是地道的北京人。而这位翻译告诉张瑞敏，她每晚还坚持听一小时的华语广播，因为她的翻译资格每年要重新考一次，考试不过关就会丢了饭碗。张瑞敏说：“这就是我所希望达到的精兵概念。”关于“三高”，高速是要求每个单位都要加快发展的速度，如规模的高速扩展、利润的高速增长；高效是要能达到国际水平的人均劳动生产率，提高单位时间内的工作效率；高酬不能简单地理解为高薪，应分两部分，一部分直接在工资、奖励中以现金兑现，一部分可以变为股本，划在员工名下，使其享受效益。行动指南按不同职务和岗位的标准培训企业员工。第5节：2月5日 同步成长如果把海尔比做一个正在快速成长的孩子，那么组织结构也许只是他的衣服，可以不断换，而人员素质就是他的器官，器官的健康才是至关重要的。15年来，海尔年均增长80以上，就像一个孩子长时间快速奔跑，搞得不好会出现心力衰竭。企业真正的核心竞争力在该组织内的人，其他的竞争力都是人的竞争力的外化。背景分析1999年，海尔的经营规模在不断扩大，事业在不断发展，张瑞敏最为关心的是人才是否能够保持同步成长。普拉特与张瑞敏对话时说，惠普经过研究发现，许多大公司往往在400亿美元这一规模上出现停滞。张瑞敏说，对海尔来讲，它还没有大到惠普那个地步，但同样存在发展停滞的可能。因为张瑞敏时刻怀有这样的警惕，他提出，海尔要“先创名牌队伍，再创名牌产品”。行动指南要办一流的企业，就必须拥有一流的人才。很多时候人才不是天生的，是随着企业发展成长起来的。第6节：2月6日 上下同欲者胜我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底就是管理人。我跟我们美国公司一位经理人聊天，他说，在美国这个公司，因为都是当地人，美国人，有文化的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。我跟他说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，就一条路，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值受到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。背景分析IBM前总裁沃森有一句名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”沃森的话有着深刻的含义。未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去，这种资源即是人力资本，或者如美国著名经济学家、麻省理工学院教授莱斯特瑟罗所说的“技能、教育和知识”。另一位曾经荣获诺贝尔奖的经济学家加里S贝克尔在商业周刊上称，“人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是国家财富的一部分。”它也是一种比土地和资本更加难以积累和管理的财产。行动指南在企业中创造“大写的员工价值”。要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。第7节：2月7日 建立被管理者与管理者之间的信任我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是，上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时，有一件事给我印象非常深，感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有事都可能是假的。”被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。背景分析张瑞敏是从自己的切身体会中获得不少的人才管理认识的。中国经营报记者采访张瑞敏时曾问他：“你的管理经验从何而来？”张瑞敏不假思索地回答：“从长期当被管理者而来。”行动指南企业领导人必须在琢磨人、关心人上下工夫。企业领导不能与员工心连心，企业就没有向上的文化氛围，企业自然也难以成势。第8节：2月8日 三心（1）热心想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻刻惦着员工。要让员工爱企业，企业就首先要爱员工。因此，我们每一个单位都应进一步完善类似排忧解难这一类的措施，并持之以恒，不流于形式。如果能使每一个海尔人都愿奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐!背景分析海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了许多员工自救自助形式的援助队，员工人手一册排忧解难本，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。在海尔，这被称做“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。海尔讲究对待员工要“三心换一心”：首先是解决疾苦要热心。行动指南用好热心杠杆，撬动员工前进步伐。第9节：2月9日 三心（2）诚心我们每年都对干部有升有降，很多降职的干部，都是对海尔做出过很大贡献的，都在海尔被评过优秀、先进、标兵，有的还被评为功臣。另外，他们都是非常努力的，但努力归努力，贡献归贡献，这些都属于过去了，现在要看的是市场效果，效果不行，不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。海尔集团整改、警示、降职、免职的干部有的是因为没有找到市场，有的是找到了市场，但是不清楚自己的市场目标，而且市场目标的确定是以个人能力为限，而不是以用户满意为准。对市场目标的确定必须以在市场上有竞争力为标准。还有，我们所说的用户一定是内部用户与市场用户一致。所以，目标和用户要非常明确。正如德鲁克所说，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才有工作。背景分析二十多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每月中层干部的考评会上，都要评出绩效最好的干部和最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在班组，每天都评选最好和最差的员工，在班组负责经营日考核栏上公布。被评出的最好员工在其照片下画个笑脸(红色)，最差员工在其下面画个哭脸(黄色)。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。行动指南批评错误要诚心，明确考核目标，透明考核结果。第10节：2月10日 三心（3）知心知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。背景分析海尔每半年一次的职工代表大会制度。目的是让员工了解厂情，充分发表意见，参与企业民主管理与监督，从根本上增强员工的主人翁意识和使命感、责任感。集团职代会对企业的重大问题有审议权、参与权、监督权。凡涉及员工切身利益的重大决策，都要经过职代会讨论通过后方能实施。员工按规定参加领导干部的考评工作。每次考评干部，工人在评委中都不少于13的比例。员工思想动态分析制度。每天由班组、车间、工厂逐级对员工思想动态进行分析和上报，对带有倾向性的问题进行重点反馈。各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。在恳谈会上，员工与领导坐在一起，开诚布公，畅所欲言。“心桥工程”。利用海尔人报开辟心桥工程栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可以通过“心桥”来传递。其次，开设职工“电子论坛”，拓宽沟通渠道，鼓励大家在企业内部信息网上提意见提建议，使员工心情舒畅地投入工作。除事业留人以外，对企业员工民主权利、精神权利、人格权利的尊重也是重要的留才措施。海尔以对员工的真诚关心，交换员工对企业的“铁心”，最终使“敬业报国，追求卓越”蔚然成风，为企业留住人才、培育人才、发展人才创造了良好氛围。行动指南做思想工作要知心，“三心”换来职工对企业的“铁心”。第11节：2月11日 人人是人才海尔集团有5万人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，但“人人是人才”。要挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力。一开始说“人人是人才”，员工反应平淡。他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？这时我们把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起到了十分重要的作用。背景分析张瑞敏好读“三国”，推崇刘备，说他虽胸怀大志而无甚奇能，但可以做到求贤若渴、爱才如命，将孔明、关羽、张飞、赵云、马超、黄忠等文臣武将团结在周围，终成西蜀之业；若海尔善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛围，一定能够奠定海尔发展之基础。张瑞敏看到了普通员工创新改革的深远意义，想出了这项叫做“命名工具” 的奖励制度。“命名工具”的做法至今仍在使用。行动指南树立每一个员工的成才信心，给充满活力和追求卓越的人激励。第12节：2月12日 肯定成绩算起来我还是被管理的时间长。当过工人，当过车间主任，当过厂长，啥都干过。从这个意义上说，我更能体会被管理者，最渴望管理者能给他什么。最渴望什么呢？最渴望的就是我的成绩，你不要给我抹杀，我干得好的地方，你能够承认，就这么点要求，其实并不高。背景分析为了给普通岗位上的员工提供成才激励，海尔创造了“自我设计”、“自我表现”的机制，张瑞敏设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。海尔企业文化手册中明确规定了海尔的奖励制度：海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的员工对企业所做的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。此外，还有招标攻关（生产中的瓶颈难题被公布出来进行招标，此活动每年可为企业创利数百万元）、设立荣誉奖励（如“海尔功臣”，这是对人才的权威奖励，由总裁签发）、开展全员合理化建议活动（出炉“合理化建议明星台历”，专门设立“合理化建议奖”）等，目的都是激发员工的工作责任感和创造力。行动指南开始激励最基础的员工吧，或许他们更需要这种鼓励。干好了，就给予正激励。对于员工价值的认可，是对他们最好的激励！创造及时激励和更大的发展空间，让员工觉得有盼头、有奔头！进而也能让员工创造更大的价值。第13节：2月13日 人的素质=企业的素质高水平的企业整体素质，特别是企业中人的素质，是一切经营战略得以顺利实施的基础和前提。无此做保证，一切都将成为空中楼阁。一个企业要生存，要发展，要具有竞争能力、承受能力、消化能力和自我约束的能力，绝不是仅有好的产品及先进设备就能办到的，关键是企业的全面素质，而企业全面素质的提高，在于企业职工的积极性是否得以发挥。管理的职能，就是把他们组织起来，为实现企业目标而努力。创造的动力=员工群众（致力于提高业绩成果的员工人数）速度（能够实现成果和行程倡议的速度）背景分析在中央电视台“感动中国”2002年度人物评选中，张瑞敏入围。在颁奖仪式上，记者问了他这样一个问题：“工