交叉文化背景下度绩效评价反馈思考

交叉文化背景下360 度绩效评价反馈系统的思考一、引言绩效考评一直是人力资源管理领域的一个难点和重点，在人事决策（如奖惩、人员选拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展，管理者越来越认识到员工的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，因此员工的职业生涯发展、工作生活质量的提高等成为了人力资源管理的新焦点。与此相对应，绩效考评的内容和形式也在不断地变革和创新，尤其值得注意的是，近几年一种新的绩效考评方法360 度绩效评价反馈系统在国外许多公司受到青睐，相关学术研究也成为人力资源管理和组织行为学的一大热点（O，1994， ，1998， ， 1997 等）。目前，我国的一些大型三资企业已经开始使用360 度绩效评价反馈系统这一新的技术，对其效果叫好的有，大呼不行的也有。与此同时，有些国有企业也采用了这种方法（如重庆建设集团 2000 年针对中层干部所进行的360 度绩效评价其反馈项目）。360 度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。二、 360 度绩效评价反馈系统传统的绩效评价系统往往是基于思想的。有许多优点，但缺少对组织内其他人员的考虑。上级真正观察到下属工作的时间其实是很少的，有的管理人员认为只有 10左右。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。360 度绩效评价反馈系统就是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。与传统的一些考评方法相比， 360 度绩效评价反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是付反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。与此同时，该方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员手四人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效评价反馈系统的效能，三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。360 度绩效评价反馈方法建立在管理学、心理学和行为科学理论基础之上，如测量理论、 印象管理理论和控制论理论等。 从信息加工过程的角度， 可以勾画出一个度绩效评估反馈过程模型，如图 1 所示。360从图 1 可以看出， 360 度绩效反馈过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看， 360 度绩效反馈过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。在 360 度绩效评价反馈系统的效能研究方面，目前研究更多地集中在系统操作过程中的影响因素上，如责任性、领导行为和反馈目的等（等， 1997；等， 1997；等，1997）。和（ 1997）认为，虽然个体因素（如自尊、反馈寻求行为、控制点）和群体因素都会对 360 度绩效评价反馈产生影响，但情境和组织因素（如管理风格、反馈的文化支持等）的作用更大。全球化是经济发展的潮流和趋势，跨文化管理也就成为了研究的热点。对于 360 度绩效评价反馈系统而言，在不同文化下的可移植性问题格外引人关注。三、 360 度绩效反馈的跨文化研究1与交叉文化有关的现实问题由于 360 度绩效反馈系统在母公司运作良好，许多跨国公司也希望它在全球的子公司都能使用，还有一些合资企业从外方引进的一套管理系统中就包含有360 度反馈这个模块，在使用过程中，都会遇到跨文化应用的复杂问题。有的学者如等（ 1995）认为，克服 360 度绩效反馈实施中所遇到的跨文化问题的一个简单方法是：使用所在国家具体的能力模型和规范。然而，事实上并非如此简单。我们所需要的不仅仅是某个国家的具体的能力模型，而且是一个组织具体的能力和价值模型。为了使员工与企业获得共同的发展，组织不仅需要向员工提供更具有结构和详细内容的绩效反馈，而且也寻求一种方式向他们说明，未来哪些能力是这个组织认为最为重要的以及组织期望他们应当达到的绩效水平。因此，在这种情况下，真正需要的是基于特定企业特征的能力系统，使用一个国家具体的模型和规范是不可取的。单一文化背景下实施 360 度绩效反馈，相对而言是一件比较容易的事情。然而当参加 360 度绩效反馈的参与者和问卷回答者分散在全球各地的跨国公司内，或者同一组织中有来自不同文化背景的成员时，实施这个项目就十分困难。首先是实施过程管理上的问题。 问卷需要分发到全球各地，先寄给那些参与者，然后是那些回答问卷的人员。问卷回收时间过长，加之容易遗失，给实施360 度绩效反馈带来困难。其次是问卷中的语言和内容问题。虽然跨国公司对分布于全球的子公司参与者有较高的外语要求，他们对干问卷中外语的理解不会存在很大的问题，但如果他们想将问卷分发下去，那些对外语不熟悉的同事就很困难了，加之在当地文化背景下，360 度绩效反馈是一个全新的概念，回答者会无所适从。然而对回答者的选择是实施 360 度反馈工作成功的关键之一。第三个现实困难在于举行反馈者和被反馈者共同参加的讨论会议。由于 360 度绩效反馈过程是一个全新的东西，因而使参与者在这个过程中表现十分轻松是需要很长时间的。另外，不同的文化对绩效评估的指标如能力也有不同的看法。美国经理会认为影响他人、 建立关系、听取他人意见和适应能力是最重要的；而一些欧洲的经理会认为，为了结果而激励员工的能力则更为重要，那些“软”的技能比如团队建设和听取他人意见则与绩效相关较小。中国作为“女性”文化的国家，更强调善待他人，在组织内友好相处和相互支持，因此自然会把这方面的能力特征看得很重要。2从文化差异的角度分析360 度绩效考评反馈方法是从西方国家发展而来，是与个性化很强的社会文化相适应的，试图将这种方法搬到集体主义思想很浓烈的中国，往往会带来许多问题。许多研究表明，文化有助于决定绩效评价的范围和方法，同时，文化的差异将影响组织领导的管理方式以及下属对不同管理方式的反应和适应性。为了使文化上的差异与交叉文化背景下的绩效管理模式联系起来，首先应该明确不同文化之间的区别。关于交叉文化比较分析的理论框架有很多， 本文下面的分析主要参考了 G（1983）的理论框架和（198）的某些分析维度。从本质上来说，西方文化以个人为本位，崇尚“自我”以及激进开放；而中国文化以群体为本位，追求“和谐”以及保守平安。与 360 度绩效考评反馈系统的实施有关的差异主要表现在以下方面：（ 1）权力距离。权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。研究表明，美国、澳大利亚是低权力距离的国家（，1991），员工能够比较平等地参与对上级和同事的绩效评价，而不必受到权力和权威的干扰。一般认为，中国文化具有高权力距离的特征，这是与差序格局相适应的。权力，特别是职位权力在管理活动中具有重要的影响力，员工表现为对上级和权威的尊敬，甚至带有畏惧的味道。在这种氛围下，员工可能更加注重来自干上级的反馈，而不注重来自于下级的反馈信息。同时，由于权力（或权威）的无形压力，下级的反馈信息往往不全面或者具有“违心拔高”的倾向，原因在于不敢冒犯权威。 一个中方经理尽管自己评定和外方老板的评定者呼良低，但他极有可能从下属那里获得很高的评价。显然，这种文化背景不能完全为经理的发展提供准确有价值的反馈。权力距离的文化差异还对评价指标的认识产生影响，有研究发现高权力距离的国家把自己进步看成很不重要，而那些高个人主义文化国家却把与其他人合作共事的团队看得很不重要（等， 1998）。（ 2）不确定性回避。不确定性回避倾向是指一个社会考虑自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，并试图避免它们的倾向。美国、加拿大等是不确定性回避低的国家，表现为敢冒风险，鼓励创新。而中国的文化传统向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，表现为因循守旧、惧怕竞争、墨守成规、害怕变革的消极面。这种保守的文化氛围很难适应360 度绩效考评反馈所需的高度开放性和互动性。360 度绩效考评反馈的实施是一个系统工程，必然要涉及到企业管理的某些变革，其中一个突出的改变就是管理人员必须接受下级的考评，可能会使他们感到自己的权威受到了挑战。根据我们的经验，企业中层管理人员或某些部门害怕变革的心理是 360 度绩效考评反馈系统失败的一个重要原因，因为 360 度绩效考评反馈的实施离不开各部门管理人员的支持。（ 3）个人主义一集体主义倾向。个人主义一集体主义指的是对个人利益的关注还是对集体利益的关注。与欧美文化的个人主义特征相对应的是，欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人之间的亲密关系，他们倾向于把上司下属关系看成纯粹的工作关系和任务的需要。因此，西方企业的员工可能更加会从工作的角度来对待和参与360 度绩效考评反馈， 从心理上比较容易接受这种考评方式。而中国文化强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之间的关系，极力避免冲突。因此中国员工在对待360 度绩效考评反馈时，会从“关系”的角度避免会损害相互“关系”的评价，特别是当他们知道自己的评价会反馈给被评价人的时候，总希望做一个“老好人”；而在另外一个极端，360 度绩效考评反馈也会成为下级发泄不满的工具，这些都会导致评价偏差的产生。（ 4）情境依赖性。（ 1988）讨论了高情景一低情景文化和 360 度绩效评价反馈系统之间的关系。他认为， 360 度绩效评价反馈方法更适合于在像美国这样低情景的文化中使用，在这种文化背景下的交流是直接和明晰的，发现事实的真实性尤为重要。参与者虽然在听到别人如何看待他们时可能会感到很紧张，但他们仍希望准确地知道为了符合发展的需要而必须采取这些步骤。而在像中国和日本这样高情景依赖的文化类型中，人们较少倾向于开放性格， 360 度绩效反馈被看成是一种私下的，人们注重在工作场合中提出问题的非冲突方式。突出的一点是，中国人比较含蓄，不会像美国人那样无拘无束地直接交谈，不改变这种情况， 360 度绩效评价反馈方法的效果就会大打折扣。四、 360度绩效评价反馈方法的一个案例1企业及实施360 度绩效评价反馈的背景某食品有限公司为中外合资大型饮料企业，投资方来自于香港太古集团、美国可口可乐公司、中国粮油食品进出口总公司等，生产和销售多口味的可口可乐公司品牌饮料，包括“可乐”、“雪碧”、“芬达”等。企业效益和规模不断提高和扩大，给公司跨文化条件下的人力资源管理提出了新的问题：一方面对员工的奖惩、升迁、调配、薪酬等应有一个客观的依据，另一方面公司实施“人才库”工程，如何对员工实施有针对性的培训，关系到培训工作的成败，这一切都取决于公司的绩效考评。而公司目前所采用的考评方法仍然是上级直接对下级考评的单一方法，并简单地搬用外方提供的绩效考核表，所选考核指标体系混乱，不能真实地反映员工的绩效水平，已不适应公司新的形势需求。为提高人力资源管理的效能，在人事管理上与国际接轨，公司决定采用360度绩效考评方法。 中层干部作为公司的管理中坚力量，则成为本次考评的首选实施对象。2考评对象和工具被考评对象为该食品有限公司38 名中层管理人员， 其中女性 2 人，男性 36 人。根据每位被考评人所在部门确定其直接上级 1 人、其同级干部 2 人、其所属员工 2 人，再加上被评人自己，共 6 人作为考评人。在等（ 1993， 1996）提出的任务绩效、工作奉献和人际促进绩效模型的框架下，参照该公司员工年终工作评核报告，选定五个绩效维度：任务绩效、职能绩效、周边绩效、工作努力、总体绩效的满意感，并以此从上级、同级、下级、自己等多个角度分别编制了测量工具。经试测，该考评量表信度、效度可靠。3实施过程（ l ）了解公司背景及公司绩效考评现状。（ 2）编制绩效考评量表。（ 3）进行 360 度绩效考评方法的相关宣传和培训（但事实上做得不够）。（ 4）具体实施（自我评价、上级评价、同事评价和下级评价）。（5）数据收集、统计分析和整理，并赋简明的360 度绩效评价反馈剖面图，如图 2所示。（ 6）组织反馈。原计划是以由人力资源管理部组织，采取群体讨论的方式进行反馈。但由于各方面的原因，后来只是变成了由我们同人力资源经理一起与被考评人之间进行面对面的反馈。4本次 360 度绩效评价反馈存在的问题虽然公司的人力资源部门从以往的标准（只是考评）出发，自认为这次考评的效果还可以，但是从 360 度绩效评价反馈的角度而言，本次考评是不成功的。总结经验教训有以下几个方面：（ l ）没有充分考虑到 360 度绩效评价反馈系统的文化适应性问题，只是片面的看到该评价工具在西方很多公司的成功，而没有分析自己公司的组织文化是否适合干这种需要变革推动的新思维和新方法。公司当时正在进行企业文化建设，但还没有形成一套适合于 360 度绩效评价反馈系统方法的组织文化支持系统。 除了老总是外籍华人之外，公司的其他员工都是本土文化喂养大的，并且大部分是来自干国有企业，因此要让他们马上接受这种新的管理方式和思维是不大可能的。（ 2）员工对 360 度考评怀有一种担忧心理， 不愿在考评中表达自己的真实想法，因而考评的参与和合作性较低。特别是本次考评适逢年终，公司决定对中层管理人员实施 360 度绩效评价反馈活动后， 宣传和沟通工作做得不充分， 没有消除公司员工的误解。公司内部流传的小道消息说，本次考评的结果是总经理对中层管理人员发年终奖金的依据等。因此，中层管理人员在 360 度考评面前如临大敌，担心自己的年终奖金打折扣；担心自己给别的干部评价太低会影响到今后的合作关系和私人感情；下属则害怕自己对上司的评价会对上司的年终奖金产生负面作用，更害怕由此而遭到报复；上级管理者也害怕自己的评价影响了下属的奖金，下属今后在工作中不配合自己，更害怕今后对自己实施 360 度时下属会过低评价自己的工作来报复自己。（ 3）企业员工对 360 度绩效评价反馈系统的 jimi 性持怀疑态度。不管老总如何声明反馈是匿名的，但是很多人都不相信。有的评价者在评价前要研究者保证对评价结果 BaoMi，在评价完后又万般叮嘱研究者不要将评价结果告诉任何人，包括公司人事部门等等。绩效考评的内容和方式上还存在很多不足，许多项目是来自于外方母公司，中国员工有时候难以理解。考评形式太单一，收集到的信息难免会不全面和不具体。五、对我国企业实施360 度缓效反馈的思考结合以上的理论探讨和案例分析，我们认为360 度绩效评价反馈作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，在交叉文化背景下实施该系统必须谨慎。不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员工在薪酬分配上提供一个 “满意交代” 的层次上来看待 360 度绩效评价反馈系统，而应该考虑企业是否有必要以及是否适合使用该新技术。从这个意义上来讲，不是每一个企业或企业发展的各个阶段都适合于360 度绩效评价反馈系统的引进。为了使360 度绩效评估反馈方法这种“舶来品”能在交叉文化背景下生根并开花，必须使组织文化和360 度绩效评估反馈系统达到匹配状态。人与自然界达到和谐的途径不外乎改造自然界来适应人以及人改造自己去适应自然两种基本的方式。从这种角度讲，我们认为组织文化和 360 度绩效评估反馈系统匹配的策略有下面几种思路：1改造 360 度绩效评估反馈系统即对 360 度绩效评信反馈系统进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。其中最关键也最现实的一点是可以从改造外方的绩效考核评价指标体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。而在程序上，比如可以结合我们传统上的民主评议方式进行改造。这种策略比较适合于中方文化占主导的合资企业。然而，这种思路往往会削弱 360 度绩效评估反馈系统的精华一反馈的作用。2改造组织文化从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360 度绩效反馈评估系统建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施 360 度绩效评估反馈过程的准备状态和接受认可程度。研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外方文化精华的“第三文化”，能够为360 度绩效评估反馈系统的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把 360 度绩效反馈评估和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。3双轨制强调考评目的对考评方法的影响作用。具体来说可以是，在引入360 度绩效反馈评估的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套系统的目的有所不同，360 度绩效评估反馈主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360 度绩效评价反馈系统的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360 度绩效评估反馈系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。另外在具体实施过程中，还应该注意以下细节问题。如在实施 360 度绩效评价反馈之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关 360 度绩效考评反馈的培训，使其对该系统有一个有正确的认识。严格考评程序，做到程序的规范化。在初期阶段，应尽可能采取匿名制度，做到 BaoMi 性，并采用集体反馈的方式，消除考评人害怕被考评人报复的恐惧和焦虑。同时，公司应在规章制度和激励制度上对 360 度绩效评价反馈活动提供保障，以提高员工在考评中的参与性。从考评工具方面来讲，一方面，考评材料的设计应尽量减少社会称许性，可采用项目迫选法或强迫排序方式，也可以采用关键事件法和行为锚定评分法（），以减少评价中的自我拔高倾向；另一方面，考评材料应该定量与定性相结合，以丰富反馈的实质内容，提高反馈的效果。