某集团财务管控培训教材

一、集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。2、管控模式问题。一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。3、总部定位问题。在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。4、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。6、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。二、集团企业有效管控子公司的方法与手段1、明确集团的总体发展战略首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。2、明确总部定位总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，在根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是通过完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。4、合理进行总部和子公司之间的权责划分通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。5、加强绩效管理，完善制度管理体系在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。6、加强企业文化建设良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。集团的财务内控关键点一、财务部组织岗位及职能财务部总经理：负责全集团财务人员的管理、人事调动，资金与帐务的综合管理、财务综合分析、为各分公司财务总监的直接汇报对象。财务部分管资金的副总经理：负责全集团帐户资金的调配、负责全集团的预算管理、负责集团投融资业务、负责对外报表提供、负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。财务部分管帐务的副总经理：负责集团帐务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。另外总部还有以下几个科室：外管科：总部编制5人左右，负责分公司财务报表数据的汇总，税务关系的协调，并对分公司财务总监进行考核。成本科：总部编制25人左右，负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应付帐款的汇总核算和考核。资金回笼科：总部编制30人左右，负责资金的回笼、应收帐款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。财务科：总部编制3人左右，负责与成本科接口，公司的财务报表登帐、报表。资金科：总部编制3人，负责公司现金、银行存款。审批科：总部编制2人，专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。二、分公司财务的设置分公司财务部一般是财务总监领导下的成本科与财务科。财务人员编制一般是7-10人。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。财务科为出纳、总帐会计。成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管。统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。三、内控关键点总公司如何控制分公司财务：1、从财务总监收入上分公司财务总监基本工资由分公司发放，绩效工资由总部根据考评分数发放，利润工资由总公司财务年终根据分公司利润总额的百分比发放（事先约定），年终奖金由总裁发放，具体数额由总裁自由决定。基本工资由各公司的薪酬体系决定，各地区不一样。绩效工资标准由总部统一制定，在每月例会上当场考评，由考核办根据上月各分公司的产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等进行通报，当场给财务总监打分，此处要求财务总监必须关心分公司的生产、销售、管理，减少任何一个会造成成本浪费的可能。利润工资，是由总公司与分公司总经理和财务总监共同签定利润指标，对分公司总经理和财务总监共同考核，这就要求分公司总经理和财务总监必须一起商量指标，关注利润。年终奖金由总裁发放，主要是根据各分公司的经营状况及分公司总经理对财务总监的评价。2、从财务的人事关系上财务总部有权利任何时候调动任何财务人员到任何其他分公司，调动手续一般在1-3天内办完。作用：一是要求各分公司各岗位人员随时能换岗、兼岗，二是要求财务人员对手头工作当日事当日毕，不能在交接时还有大量以前未完成的工作。三是对财务人员工作有监督作用。财务总监一般每两年轮一个公司，防止时间太久被分公司同化。3、从财务资金控制上每个分公司开立的帐户都必须上报财务总部，未经总部允许，不得开立帐户，总部财务资金副总经理有资金调配权，可以在不通知分公司的情况下直接从帐户把钱划走，分公司资金不足时，向财务资金副总经理申请，不得擅自贷款。分公司每天要上报资金使用情况表给总部财务部。4、从财务使用软件系统上由*集团自行开发的成本软件，包括的材料、费用、销售、库存、采购、每道工序的统计、工资等等所有原始数据的模块，由涉及的相应部门在部门端输入数据，比如采购进库、出库均由仓库人员输入、销售、退货由办事处或者分公司物流中心输入，材料使用由车间统计员输入，所有数据实时汇总到财务部，财务部各会计主要是审核职能，审核数量是否正确、单价是否合理、损耗是否合理、库存是否在警戒线以下，应收应付周期等等，这套帐务准时在下午五点传输给总公司，是全集团最真实的原始数据。5、从月度例会上月底开财务总监月度例会，会上由考核办通报每个月各个公司的考核情况，并由各财务总监通报本公司产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等情况进行汇报，由整个集团财务总监对其中出现的问题进行讨论、提出解决方案。该例会中有两天由财务总监与总经理一起参加，总经理主要是针对财务总监通报中出现的问题进行解释说明并提出解决方案，财务部总经理对会议讨论内容作出结论，休会第二天即把会议中新提出的要求、规定及各分公司总经理、财务总监的承诺以会议纪要的方式传真发往各分公司财务部，作为财务制度的补充及下月考核的重点。月会后，根据会议精神，分公司财务总监对当月指标提出修正，获总公司财务总经理签字后通过，作为下月考核的依据。关于例会，公司的主管会议都是要求每个部门的第一、第二负责人同时参加，作用有两个：一是培养接班人，二是部门领导出差、离职等，部门管理工作不会受到影响。6、从分公司审核流程上分公司审批权在财务总监，采购付款的流程是：采购申请-库管确认到货-供应部经理审核- -财务会计初核-总经理审核-财务总监审批-出纳付款。费用报销流程：部门秘书统一贴票制单-经办人签字-部门经理签字-财务会计初核-总经理审核-财务总监审批-出纳付款（节省贴票人的时间，部门秘书对发票的用途有知情权和发票驳回权）借款流程：员工申请-部门经理同意-总经理审核-财务总监审批-出纳借款所有分公司总经理的付款、费用、借款均由财务总监进行审批。财务总监的费用、借款小额的直接通过，大额的电话请示财务总经理，月度例会时带去签字。财务部可以随时到任何部门抽查采购、仓库、生产、任何可用数据表达的工作，财务总监可随时向总部财务总经理汇报情况，而不需要事先通过分公司总经理。7、从投资渠道上任何一个分公司没有投资的职能，集团注册了两个投资公司，集团所有的投资活动均由这两个公司操作，在外面这两个公司是以竞争对手的姿态出现在公众面前的，以不同公司的身份举牌，以方便操作收购兼并其他企业。这两个公司比较明显的一个是实战派，一个是学院派，在内部也实行竞争，谁拿到项目谁拿奖金的大头，所以，竞争比较激烈。8、从融资渠道上任何一个分公司在没有得到总部资金总经理的授权，均不得自行贷款。以哪个主体、什么方式、与谁合作来融资都由资金总经理指挥。9、从预算上总部要的预算是大体的预算，预算表格费用简单，下一个月采购多少、应付多少，费用中差旅多少、工资多少，不要求明细，给一个总数即可，基本上预算到百万元为单位就可以。分公司的预算就非常明细详细，从采购、生产、各部门费用、销售等等都需要做完整的预算表格，财务总监与部门经理进行商讨，最后确定数字，双方签字后就是下个月这个部门的财务考核指标。*在执行预算上费用严格，比如预计下个月部门工资总额为5万，突然需要加一个人，那这个人的工资只能从5万中出，公司不会再出一分钱。所以每个部门做预算的时候都非常仔细认真，各方面都要考虑到。预算与各部门经理的绩效奖金挂钩，各部门经理的工资是由各分公司薪酬制度确定的，在总经理给各部门经理打完绩效分数送到财务后，财务总监有权利根据当月财务考核情况对各部门经理进行重新打分，但浮动范围一般为+10%。10、从固定资产采购上采购生产原材料，哪怕上千万的款项，分公司总经理、财务总监都可以签字购买付款。但是，采购固定资产2000元以上必须由总行政办公室统一审批，即使买空调这样的固定资产，只要超过2000元都是如此。11、从制度上财务总经理直接向总裁汇报、副总经理、分公司财务总监向财务总经理汇报，总部各科长向财务分管副总经理汇报。财务总监只要不是贪污腐败或主动辞职，不论分公司总经理如何评价财务总监，保证该财务总监在公司有岗位，公司采取惯常的方法就是各分公司轮岗。没有总部财务部的授权，任何部门包括分公司总经理、考核办都无权查阅财务部任何文件，当然，财务总监有责任将每月的财务状况、报表、分析交分公司总经理。四、集团公司对财务部的控制主要是内审，审计科在业务上受总部财务部指导，在行政关系上属于总经办，直接向分管财务的集团副总裁汇报。审计科编制人数一般在6-8人左右，每两个人一组，对分公司的审计由财务部总部安排，对财务部总部的审计由总裁安排。审计科对分公司的审计每年必须保证至少一次，每次正常天数为7天，如果查出问题，工作时间无限制。内审的主要目的是审查分公司的贪污腐败问题，主要审查重点是供应、销售及总经理。审计人员由财务部提供所有的帐册，针对其中的凭证附件，对采购、销售的价格、数量、合同的合理性可以进行取证调查，对采购的回扣进行调查，对销售的进场费、礼金等进行调查，可以调阅分公司的一切资料，当然，审计科的外部取证是由专门的部门去完成的。如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系，为很多CFO所关注。建立社会化专业化的董事会制度集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集等，方提交董事会讨论。对子公司进行授权控制授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任;对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。实行预算控制预算编制采用从下到上方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过 程中需要相互配合和协调，以提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。实施股本结构控制一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司，可考虑全资控制;而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。委派财务总监被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。加强定期或不定期审计以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审;设立集团公司审计委员会，对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，或者实行离任审计制度;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估;集团公司实行总审计师制度，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。完善子公司的考核指标体系集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。“大军未动，粮草先行”，古代有无数经典战例都是靠断敌粮道来获取朱庇特的光荣。在集团公司管控体系中，最顺理成章也最容易想到的无疑就是财务管控了。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。1、集团公司的财务管控问题集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控，如果集团公司管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。然而相比单体企业而言，集团企业的财务特征繁复的多。这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的控制。2、集团公司总部的财权配置财务管控要求集团公司总部明确其财务权利并进行合理地配置。集团公司总部财权的主体是董事会或监事会总经理财务副总经理财务部门，这四个层级都是行使财权的主体。3、集团总部对下属公司的财务管控模式无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。根据平衡程度的不同，可以有三种基本的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。4、财务管控的功能配置财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到子公司。集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。41规范管控集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行，相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。42融资管控为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团公司总部应牢牢进行融资管控。43投资管控集团投资和下属公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。44资产管控资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。集团所属公司的各项资产处置必须由集团批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。45资本运营管控集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。46资金管控集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。47费用管控集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。48收益管控收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。5、财务管控的组织没有组织保障，财务管控无法真正实施，财务部门是财务管控的具体执行机构。6、财务管控的人事安排财务管控的人事安排指的是财务人员委派制。财务人员委派制是集团公司总部向所属企业统一委派财务人员，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种财务管控人事安排。实行财务人员委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误；可以及时制止所属成员企业不按集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。财务人员委派制包括财务总监委派和财务负责人委派。6.1财务总监委派制财务总监由集团公司选派，通过一定程序进入下属公司董事会，承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。6.2财务负责人委派制财务负责人委派制是由集团公司选派到下属企业承担财务工作的责任。委派的财务人员对集团公司及高层管理当局负责，贯彻和实施集团内部规章制度与各项财务政策，对有损集团利益的行为，有权予以制止，并向单位负责人报告，全面承担派驻公司的财务工作。集团财务管理模式设计随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。一、集团公司财务管理现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。市场经济体制的逐步确立和企业财务通则的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：l会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。l少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。l放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。l新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。l下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。l法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息：l好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。l熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。l一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。l变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。l成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。二、集团财务管理模式设计的原则集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。1、集团公司财务管理的组织结构集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。2、集团公司财务管理的基本原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：l集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。l集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8）其他集团公司认为需要集中的权利。3、集团公司财务管理的层次划分由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：l第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。l第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。l第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。4、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：l预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。l投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。l资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。l资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。l价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。l信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。l财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。l财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。5、集团公司财务管理的约束机制集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。l对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。l适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。l加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。l建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。l建立财务总监制度。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：（1）参与重大经营决策，制定管理制度。（2）参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。（3）拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。（4）组织开展财务会计管理活动。（5）拟订利润分配方案。（6）审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。l编制集团公司的合并会计报表。为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。l加强财务会计队伍的建设。（1）集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。（2）搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。（3）加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。（4）针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。三、国外集团公司财务管理模式分析国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：集团总部投资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析融资远程数据传递各国制药公司各国制药公司预算资产管理预算资产管理帐务成本与费用帐务成本与费用Motorola公司也是全球性大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。四、集团财务管理模式设计建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以下公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。1、财务管理的结构和原则l对二级公司财务进行直接管理；l设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；l统一财务制度、会计制度；l各岗位工作设计明细和规范化；l资金结算与运作一体化；l会计核算国际化；l建立各种分析体系；l财务简报体现集团业绩与财务状况；l财务经理、副经理统一调配；l财务经理二年轮换；2、二级公司的岗位设置根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗位：l总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。l外贸业务会计。负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户与应付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副经理完成。业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。l费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，由会计完成。l出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。3、集团财务部岗位设置与职责集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：l应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析）、对二级公司相应业务指导与分析等。l应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。l集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与分析等。l纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。l总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。l资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等l分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。l电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、电子数据档案管理等。l出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。4、集团财务公司管理按财务公司的业务范围运行和设置相应的岗位。不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控 。许多行业经过了几轮洗牌后，集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界关注的焦点。集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型、操作管控型。通过对许多大型企业集团管控模式的分析，可以总结出集团管控模式成功的八大关键因素。第一，要与国家宏观经济政策相适应不同的经济宏观政策背景下的集团管控模式也会有所不同。如国家是银根紧缩政策，集团管控则应该采取操作型管控模式，避免战略失控。以顺驰地产为例，其集团管控模式的变革是因为自2004年底国家新旧国八条出台以来，房地产业形势发生了改变，国家开始收紧银根。因此，顺驰开始调整发展战略，从强调规模、速度，转向品牌、利润、核心竞争力、系统能力。集团的管控模式相应也随着变化：适当收缩权力，采取相对集权的管控模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定;集团重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司，对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰集团总部。第二，要与集团战略相匹配集团的管控模式是基于集团战略指导下制定的。如实行多元化战略，就可采取投资型管控模式;实行集中化战略，就可以采取战略型管控或者操作型管控模式。万科在实施多元化战略的时候采取的管控模式是操作型的管控模式，集团对下属企业的控制力度比