竞争开发区成本比较文档

竞争开发区成本比较*以下数据截至2007年11月1、供暖价格比较区域开发区工业供暖（元/平方米.采暖季）住宅供暖（元/平方米.采暖季）备注河北地区部分开发区廊坊开发区2416.5燕郊经济技术开发区2317永清工业园区-无供暖涿州开发区-天津地区部分开发区宝垠京津新城工业园2515.4武清开发区25北乐地区部分开发区怀柔雁栖开发区21.47顺义林河开发区26大兴工业开发区26通州工业开发区26北京平谷兴谷工业开发区1层/4m以下：184m以上32多层16.5接口费：70元/m2龙甲类建筑（蒸汽采暖）30河乙类建筑（蒸汽采暖）39工甲类建筑（低温水采暖）50业乙类建筑（低温水采暖）65园甲类建筑（高温水采暖）30区乙类建筑（高温水采暖）39区域河北地区部分开发区，津地区部分开发区项目价格基本电费备注开发区（元/（元/千度）伏安.月）廊坊开发区普通工业用电（1-10千伏）0.652718普通工业用电（大于35千伏）0.6427普通工业用电（110千伏）0.6327大工业用电（1-10千伏）0.4528大工业用电（大于35千伏）0.4378大工业用电（110千伏）0.4278大工业用电（220千伏）0.4228燕郊经济技术开发区普通工业用电（峰）0.89118普通工业用电（平）0.551普通工业用电（谷）0.241大工业用电（峰）0.876大工业用电（平）0.546大工业用电（谷）0.235永清工普通工业用电0.654.608业园区大工业用电0.45218龙河工业园区普通工业用电（1-10千伏）0.57315普通工业用电（大于35千伏）0.563大工业用电（1-10千伏）0.690大工业用电（大于35千伏）0.419大工业用电（110千伏）0.409涿州开发区大工业用电（1-10千伏）0.477818大工业用电（大于35千伏）0.4628大工业用电（110千伏）0.5125普通工业用电（1-10千伏）0.7299普通工业用电（1-10千伏）0.44922.5宝土氐京普通工业用电（35-110千伏）0.434津新城大工业用电（1-10千伏）0.383工业园大工业用电（35-110千伏）0.395武清开发区电度电费0.5830.64810变压器损耗费大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）峰时0.756915大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）平时0.5175大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）谷时0.2871怀柔雁大工业用电（100千瓦以上110千伏）峰时0.5655栖开发大工业用电（100千瓦以上110千伏）平时0.4445区大工业用电（100千瓦以上110千伏）谷时0.3355大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）峰时0.8815大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）平时0.6175大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）谷时0.3745大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）峰时0.67230大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）平时0.478大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）谷时0.298顺义林大工业用电（100千瓦以上110千伏）峰时0.5655河开发大工业用电（100千瓦以上110千伏）平时0.4445区大工业用电（100千瓦以上110千伏）谷时0.3355大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）峰时0.8815大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）平时0.6175大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）谷时0.3745大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）峰时0.587530大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）平时0.4645大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）谷时0.3545大兴工大工业用电（100千瓦以上110千伏）峰时0.5655业开发区大工业用电（100千瓦以上110千伏）平时0.4445大工业用电（100千瓦以上110千伏）谷时0.3355大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）峰时0.8815大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）平时0.6175大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）谷时0.3745通州工大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）峰时0.587515大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）平时0.4645大工业用电（100千瓦以上1-10千伏）谷时0.3545大工业用电（100千瓦以上110千伏）峰时0.5655业开发区大工业用电（100千瓦以上110千伏）平时0.4445大工业用电（100千瓦以上110千伏）谷时0.3355大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）峰时0.8815大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）平时0.6175大工业用电（100千瓦以下1-10千伏）谷时0.3745北京地区部分开发区可供应8万千伏安区域开发区开口费工业用水价格污水处理费水费总价备注（元/吨）（元/吨）（元/吨）（元/吨）河北省部分开发区廊坊开发区10001.61.6包括污水处理费燕郊经济技术开发区10003.23.2包括污水处理费永清工业园区10001.50.752.65含基本水价1.5元/吨，南水北调基金0.4兀/吨龙河工业园区10001.61.6含污水处理费涿州开发区1.751.75开口费免收天津市部分开发区宝垠京津新城工业园6002.90.53.4武清开发区2.70.83.5开口费免收怀柔雁栖开发区10004.11.55.6顺义林河开发区8305.65.6包括污水处理费北京巾部分开发区广大兴工业开发区通州工业开发区3.41.04.4免收开口费北京平谷兴谷工业开发区60004.11.55.6区域开发区接口费1（元/吨.小时）蒸汽费（元/吨）备注河北省部分开发区廊坊开发区135燕郊经济技术开发区350000146永清工业园区没有蒸汽提供龙河工业园区100000135涿州开发区天津巾部分开发区宝垠京津新城工业园120武清开发区8000092北京市部分开发区怀柔雁栖开发区135.32顺义林河开发区17035万兀/白力大卡大兴工业开发区通州工业开发区110北京平谷兴谷工业开发区区域开发区接口费兀/立方米.天同费价格（兀/立方米）备注|河北省部分开发区廊坊开发区12002.1燕郊经济技术开发区15002.9永清工业园区1.4免接口费龙河工业园区7502.1涿州开发区接口费，5-20万元不等，每立方米加0.5元天津市部分开发区宝垠京津新城工业园武清开发区北京巾部分开发区怀柔雁栖开发区3802.8顺义林河开发区12002大兴工业开发区25002.1通州工业开发区20002.1北京平谷兴谷工业开发区2.96、税收政策比较区域开发区企业所得税增值税个人所得税河北省部分开发区廊坊开发区享受国家级开发区的特殊优惠政策享受国家级开发区的特殊优惠政策燕郊经济技术开发区县级留成两免三减半无优惠永清工业园区县级留成三免三减半县级留成三免三减半龙河工业园区涿州开发区地方留成三免两减半无返还无优惠无优惠天津市部分开发区宝垠京津新城工业园1地方留成两免三减半1无优惠武清开发区前二年返还县级留成的50%无优惠北京巾部分开发区怀柔雁栖开发区顺义林河开发区地方留成三免三减半（针对图新技术企业）无优惠无优惠无优惠大兴工业开发区返还区级留成的20-40%无优惠通州工业开发区东区（西集）内资企业针对高新技术企业有优惠政策无优惠北京平谷兴谷工业开发区对于达到规定的投资要求且年度纳税100万的入区企业，对其缴纳的企业所得税、营业税形成区及财力部分五年内给予50%的奖励五年内给予50%的奖励国家对区内加工产品不征收增值税外资及三资企业的所得税的县级留成部分实行两免三减半优惠，内资企业所得税没有优惠。高新技术企业实行国家优惠政策7、土地相关比较区域开发区价格最低出让价标准投资密度容积率（下限）代征配套费建设周期限制备注（力兀/亩）（万元/亩）（万元/亩）（有/无）（元/平方米）年工业厂房廊坊开发区16.816.83000.6有4520.5-0.8元/平米/天河北省部燕郊经济技术开发区1611.2(12)2000.60.8无202投资5000万以上才给地分开发区永清工业园区125.6(8)1200.6有无2龙河工业园区2416.82001.0有2无公摊面积，15亩起涿州开发区11.211.21200.6有442天津宝地京津新1-2（较大一般投资3000万以项目可巾部分开城工业园13.610100-1300.5-1.0无无以分为上，占地30亩以上发区吃IT)才给地武清开发区15102000.6有2怀柔雁栖开发区40351500.8有无2投资3000万以上才给地北京巾部分开顺义林河开发区60(50)2500.8-1.2项目50亩起大兴工业开发区通州工业开30-4522.42000.8无无1.5发区视项目评视项目各项成本45无1年费用都由发区东区（西集）45定后确定评定后确定评定组确士7E暂时没有土地括号内数据截止2007年10月，具体土地价格视不同项目而定，一般项目不会低于12万元/亩括号内数据为招商人员2007年10月提供，可以作为参考。括号内数据为招商人员2007年10月提供，可以作为参考。红线代征土地的地价按企业购买土地价格的50%计算不包含手续费括号内数据为招商人员2007年10月提供，可以作为参考。经通州区评审组评定最后价格北京密云经济开发区4040密云开发区当前无土地可以投资建厂，只有厂房租赁，200元/年/平米北东平谷兴谷工业开发区2313.6150天津滨海新区国家实行“招牌挂”之后，密云经济开发区当前无土地投资建厂，只提供租赁厂房。滨海新区的五个开发区政策各不相同，具体数据可以参考滨海新区简介竞争战略中的组织间成本管理随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把成本削减作为增加企业经济效益的有效手段。就目前企业的实践来看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价格，选择低成本的供应商，认为原材料成本的降低可以达到很大的成本削减，这种观点在企业实践中广为应用。但是这种原材料成本的降低大都并且只能通过和供应商谈判，利用规模采购方可实现，并且成本降低空间有限，而实际上，企业还可以通过和供应商合作，通过改变产品设计或在产品的功能、价格和质量之间选择一个有效的均衡点来达到降低成本的优势，这就是组织间的成本管理。迈克尔.波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。20世纪90年代，我国企业中邯钢可称为是执行低成本战略的典范，其提出的“模拟市场核算，实行成本否决”曾经对我国很多企业产生了非常深远的影响。但是随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题研究的日趋深入，当我们再次提到企业战略的时候，思考的角度应该是不仅局限于迈克尔?波特所提到的三种战略，因其只是侧重于单个企业所实施的战略，而没有考虑到企业与企业之间的关系问题，而在日益重视供应链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界限，而实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效益最大化，我们将这种追求企业之间联合经济效益最大化的企业战略称为竞合战略。组织间成本管理就是伴随着竞合战略的出现而产生和发展的。在实施竞合战略过程中，组织间通过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所引发的成本，以达到降低成本的目的。因而竞合战略的出现和推广必然使得企业更加关注和推行组织间的成本管理。那么，在竞合战略下，企业如何实行成本管理来达到战略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间的联合成本削减。以丰田公司的目标成本管理为特色的日本已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术称为组织间成本管理。我国企业现在已经开始意识到供应链的重要性，并且想借助企业间的联合达到成本削减的目的，而非单纯是从压低供应商的价格来降低成本。那么，企业在实践中，究竟可以采用哪几种组织间成本管理技术呢？这些技术给企业带来的成本削减是否相同？我们借助库珀的案例研究来说明组织间成本管理的具体操作模式，库珀在对日本企业进行调查研究中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，企业在实践中可以采用以下三种组织间成本管理模式：第一种模式是对产品的功能、价格和质量做由权衡，选择性价质的最优契合点，即是尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做由权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。举例来说，当供应商确定一个项目的制造成本将要超过目标成本时，为了达到目标成本，就必须放宽对项目的功能和质量要求。一旦确认了有放宽产品功能和质量的必要性，供应商就会和卖方召开会议，或者是双方的设计团队共同讨论如何降低产品的功能和质量，以达到目标成本。在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段进行：第一个阶段，公司首先确认其目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其与目标成本进行对比，当分解后的成本可以接受时，便将信息传递给客户以得到支持。第二个阶段，在得到客户支持或同意后，公司开始设计产品并且重新测算产品的成本。如果测算的产品成本超过目标成本，即需要进行价值工程分析，寻找可以改变产品设计的方式如改变产品的规格和外观等，以达到目标成本。第三个阶段，工程师进行下一轮的成本估计，如果设计可以被接受，就进行产品分析以确认其是否达到质量要求。当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规模的产品试制阶段。有时，公司大规模投入生产前还有必要进行第四次设计。上述这种组织间成本管理方式需要明确的一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以在设计阶段的任何时间进行。因为这种方法是发生在大规模试制之前，是在性价质之间进行权衡，通常只涉及适当的规格变化，只可以解决相对较小的成本超支问题，如果成本需要削减很大的数额，就需要选用其他的方法。第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达不到目标成本的要求时，且第一种技术（即上述的性能-价格-质量之间权衡）不能有效地解决成本削减的目的时，就可以使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除那些无效并且对成本产生不利影响的工序。这种技术可以将成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通畅地衔接。同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要改变终端产品规格。但是同第一种方法一样，最终产成品的基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变。第三种模式是通过增加供应商拥有的改变设计的权限，而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式的优点是：首先，它增加了供应商的技术人员可以针对客户提由的要求，提由相应解决方案的的时间；其次，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最佳利用。在实践中，改变供应商设计的权限企业可以采取两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作；另外一种是供应商和买方的技术团队一起工作，共同设计最终产品。这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的紧密结合能够带来的收益大小程度如何。如果这种结合带来的价值很高，则公司会选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一起来设计产品，否则，他们会让自己和供应商的团队各自独立运作。独立运作的主要好处在于供应商可以将其自己的产品研发项目同买方分开，而共同设计的好处是让双方的设计团队在研发设计的早期就共同合作，以便设计由最终的产品，并找到可以达到目标成本所要求的产品的功能和质量，这种共同设计达到的功效有时会大大高于各自独立工作时所达到的功效。实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来达到成本削减。但是三种方式可以导致的成本降低水平不同，因而公司在采用组织间成本管理时，可以针对成本削减的目标大小，在三种技术之间进行选择，以达到成本削减的目的。相信如果我国企业通过加强和供应商的合作，而非简单的压低采购价格，通过实施组织间的成本管理，而非仅仅将成本管理局限于本企业内部，必然会给企业的成本带来更大程度的削减，实现更大的经济效益。应该说，组织间成本管理技术如同其他我们所熟知的责任成本、标准成本一样，其使用会受到环境和组织等因素的影响。组织间成本管理技术也只有在和其所处的环境相匹配时，才有可能达到其所希望的经济后果，改善企业的业绩。这就要求企业在考虑是否可以采用、或者是采用何种组织问成本管理技术时，一定要对组织间成本管理的影响因素有一定的了解。在实践中，因为组织间成本管理跨越组织界限，因而买方和供应商之间的设计依赖程度、资源共享程度、供应商参与程度高低、双方承诺程度、激励机制以及保护机制等因素都会影响到组织间成本管理技术的采纳与否，也会影响到组织间成本管理技术的使用程度。所以企业在决定选用组织间成本管理技术时，应该结合自己和供应商所面对的内外部环境，做由合理的选择。创北京大学光华管理学院北京大学管理案例研究中心北大商学网教育北大案例课堂学员手册中集集团全球竞争与成本领先案例杜摩指导教师：何志毅（2003年4月）本中心提供该案例只用来作为课堂讨论的材料。作者的目的不是为论证某种经营管理方法的有效与否。由于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。未经书面许可，北京大学管理案例研究中心禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例不受任何复制权力机构的管辖。购买或申请复制许可权，请与北京大学管理案例研究中心联系。地址：北京大学英杰交流中心105室:100871:+86-10-6275936762758178:+86-10-62763133E-mail:mccpgsm.pku.edu版权所有：北京大学管理案例研究中心中集集团全球竞争与成本领先深圳是一块不断创造奇迹、散发着无穷魅力的热土。这里的中国国际海运集装箱（集团）股份，1980年1月成立，1986年经营亏损、濒临倒闭，1987年重组后转产，1987年恢复集装箱生产，90年代通过横向兼并战略实现了低成本扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续5年保持世界第一，到2000年集装箱在世界市场上的占有率达到38，超过世界同行业排名第二、三、四位造箱集团的总和。中国国际海运集装箱（集团）股份快速发展的奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。尽管中国在制造业上具有国际比较优势，但一个中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业，这确实罕见。已在该集团奋斗了18年的现任总裁麦伯良可谓功成名就，但他并没有激流勇退、见好就收，在集团2000年股东大会上向中集的股东承诺：“给我15年的时间，还你一个世界级企业！”中集概况中国国际海运集装箱（集团）股份（以下简称“中集集团”或“中集”）,是以集装箱为主导产业的综合性企业集团，主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、半挂车机场设备等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。中集集团的前身是中国国际海运集装箱股份，成立于1980年1月，为深圳经济特区最早的中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。公司由宝隆洋行派人管理，1982年投产后即连年亏损，陷入1986年公司董事会决定停产，准备破产清盘。但包括麦伯良在内的企业骨干不同意倒闭，并力争得到董事会批准继续经营，外方完全退由管理。1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总公司加盟，公司成为三方合资企业。1992年开始实行公众股份制企业改组工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳证券交易所上市。1995年8月，公司经国家工商行政管理局批准，更名为“中国国际海运集装箱（集团）股份”15。经过十多年的艰苦创业，中集集团的经营业绩连年快速增长（详见图1、图2、图3）,1994年上市至2000年，净利润年均增长31.24%。2000年中集集团实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产达到66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，员工10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港等地拥有二十余家全资及控股子公司，成为具备国际竞争能力的现代化大型企业。中集集团也获得了许多荣誉：中国十大高由口创汇企业，中国500家最大工业企业，连续4年跻身中国上市公司50强。图1中集集团1991年2000年销售收入（资料来源：公司历年年报）中集集团从1987年股权重组后形成“中远”45%、”招商局”45%、“宝隆”10%的股权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股的格局。现在的股权结构为：中国远洋运输（集团）总公司和招商局货柜工业各占20.05%,丹麦宝隆洋行占4.46%,公众A股13.52%,公众B股41.86%,内部职工股0.07%。净利润（万元）图2中集集团1991年一2000年净利润（资料来源：公司历年年报）中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90%以上。自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际标准干货箱的产销量连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38%。中集集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU6集装箱（详见表1）。目前，中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司，其中深圳中集重型机械2001年开始转向新产品（箱式半桂车）的生产。16集装箱计算单位（twenty-feetequivalentunits简称：TEU）又称20英尺换算单位。各国大部分集装箱的规格趋向国际标准化，大都采用国际标准的20英尺和40英尺长的两种TEU。为使集装箱箱数计算统一化，把20英尺集装箱作为一个计算单位，40尺集装箱作为两个计算单位。年份集装箱产量（TEU）增长率（%）1983129019843062137.3619852614-14.631986840-67.871987243-71.07198845661779.011989772869.251990920719.1419911419254.14年份集装箱产量（TEU）土徒率（%）19921874832.1019933353878.89199470147109.161995141239101.35199618861333.54199728288649.98199833039916.80199949600050.12200071727444.61（资料来源：陈颖慧、赵海洋：集装箱化2001年第11期第20页；公司历年年报）行业背景集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业的发展带动起来的。集装箱运输作为20世纪70年代迅速发展起来的先进运输方式，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业的一次革命。80年代以来，全球集装箱化的趋势逐渐加速，90年代初，发达国家件杂货运输的集装箱化程度已经超过75%,集装箱运输已基本实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，发展中国家的集装箱运输也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运输扩展到内贸运输。各国际集装箱运输公司逐步向联营和合作经营的方向发展，航运市场正由“垄断竞争”向“寡头垄断”过渡。我国集装箱运输业起步较晚，但是发展速度较快。尤其改革开放以来，由于国内经济快速发展，以及美国经济持续走强，带动了我国集装箱运输业的高速发展。我国一直是世界上集装箱运输发展速度最快的地区，全国港口集装箱吞吐量14年连续保持20以上的增长速度，大大超过了同期全球集装箱吞吐量的增长。集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点表现为大规模工业生产和订单销售，产品标准化、国际化程度高。因此，集装箱制造业的重心，在30多年间发生了多次转移：60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱的主要生产地，但很快被日本取代；整个70年代，日本始终是世界集装箱制造中心；进入80年代，韩国占居了“霸主”地位，近道和现代集团成为世界最大的两家集装箱生产企业，到80年代末，全世界85以上的集装箱产于韩国。到了90年代，主要产地逐渐向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。中国的集装箱工业萌芽于70年代，80年代初开始兴起。1982年,我国仅有广船国际集装箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造企业，年生产能力不足4万TE以90年代初，我国内地改革开放带来的持续强劲增长的由口贸易和低廉的劳动力成本，使集装箱工业进入了发展的黄金时期，国外投资者日益看好中国的造箱优势，纷纷抢滩建厂。当时集装箱制造的利润率很高，1990年时曾高达30%,高利润率吸引了很多国内企业进入集装箱制造业，中国先后有20多家集装箱厂上马，使世界集装箱制造业呈现由向中国大陆转移的趋势（详见图5）。1993年，中国大陆生产集装箱25万TEU,占世界市场份额的25.8%,首次超过韩国成为世界头号集装箱生产大国。图3世界集装箱制造业向中国迁移的趋势图集装箱化2001年第12期第30页；中国船舶报2001年5月4日）全球竞争策略开拓国际市场中远加盟中集后，作为集装箱的大用户，为中集带来了可观的订单，使中集得以站稳脚跟。但是在初期，中远把中集定位于仅仅为其内需服务。但是，以麦伯良为首的中集经理层认为，在国内集装箱市场有限且制造厂家不断涌现的情况下，要想使中集集团有一个大的发展，就必须拓宽国际市场。他们突破了董事会的这个限制，把销售伸向国际市场。从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾的市场策略。作为公司副总经理的麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。最初的市场拓展是非常艰难的，一家经历过停产的企业很难赢得客户的信任。当时外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品。一些中国的集装箱厂产品质量差、交货不及时也破坏了中国产品的声誉。以麦伯良为首的中集的市场人员，不知道碰了多少壁，但是他们想方设法，先从小客户做起，每笔生意都严格保证产品质量，慢慢地建立起中集在业界的信誉。同时，对国际上的航运的大公司，麦伯良想方设法去接触客户，即使吃了很多闭门羹，仍然坚持对客户的定期拜访，用中国人的“诚”字去打动客户。一年、二年，甚至七八年，客户终于松口了，试探着给中集很小的订单。往往是100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有的做，做不好，客户就一去不回头。结果中集的产品经过国际船级社、箱主的联合“挑剔”，不仅全部合格，而且产品质量比客户的期望还高。就这样，从小客户到大客户，从小订单到大订单，中集逐渐在国际上打开了局面。就这样，国际生意越做越大，一些国际知名公司上了中集的客户名单，中集产品获得了国际市场的普遍承认。1993年，中集把其国际营销窗口香港办事处提升为全资子“中国国际海运集装箱（香港）”（以后简称“中集香港”），主要负责集装箱的国际销售和原材料的进口、以及产品售后服务。中集的集装箱客户90以上分布在大陆外的全球各地，按理说中集应该在全球范围内设一些分销或代理机构，韩国现代集团的集装箱销售就是靠下属各地的分销机构。但是，考虑到集装箱的全球客户比较集中，总数有限，不足100家，而且每年集装箱的批量订货谈判期也较集中，加上通信信息技术日新月异的发展趋势，所以除了香港公司，中集主要立足于国内来面向全球直销。全球10大集装箱航运公司和集装箱租凭公司均为中集的长期客户，营销人员日常工作是靠、电子邮件与客户联系，每年定期上门走访客户，建立起长期稳定的客户关系。经过几年发展，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC品牌。到1996年开始超过韩进道集团及现代精工集团，跃升为世界产销量第一。兼并收购与行业整合1991年，麦伯良全面主持中集工作，他看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸的持续增长引起国内集装箱需求快速增长，这种千载难逢的机遇使他的脑海里产生了做全球集装箱制造第一的梦想。第二年，麦伯良正式出任中集代总经理后，他逐渐将这一个人梦想变成中集人的梦想，当年在公司中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一的目标。但是，要实现这一目标谈何容易？1991年中集集装箱产量约占国内产量的11.7，占全球产量的1.46。所以，进一步快速扩张成为当时中集必然选择，但如何扩张呢？在90年代初，世界集装箱市场供大于求的局面已经形成。然而，当时国内仍有很多地区、部门正在积极调研并打算筹建新的集装箱生产厂，一个一哄而上的势头已经明显出现。在这种情况下，如果中集再投资建立新的生产厂，会加剧供求失衡的矛盾，给行业的发展雪上加霜。另一方面，就当时国内新建箱厂看，大多投资大、技术设备先进，且多有欧美、南韩及台湾地区资本介入并负责承包管理，起点较国内老厂高出许多。此时的中集虽然在发展中，但在规模上明显处于劣势，1990年的产量尚不足1万TEU,充其量算作行业内的中型企业。如果中集新建集装箱厂，难以抵挡其他新建箱厂的竞争，况且资金上也不占有优势。在这样的情况下，中集选择了通过收购兼国内已有的集装箱厂来扩张的方式。当时，国内还有许多厂家因为受高利润的吸引而仓促上马，技术和管理都处于较低水平，有限的生产能力加上日趋激烈的竞争，它们的订单非常少，处于亏损的状态。而中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集装箱处理港口香港，有良好的市场基础和客户结构，声誉较好，兼有融资优势。在这种情况下进行收购谈判，对中集很有利。1993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业51的股权，揭开了横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。由于预见世界集装箱制造业要向中国转移的这种趋势，中集在中国的这一产业布局比韩国的竞争对手整整早了两年。当韩国企业认识到这一趋势并进到中国办厂时，中集已经初具备了一定的规模优势。韩国人不想打价格战，很想将价格拉上来，但中集凭着成本的优势的价格一直比他们低，双方打得不可开交之际，韩国遇到了金融风暴，到2000年11月，韩国集装箱厂已逐步退出中国市场，市场份额从全球的80跌到20，其中的绝大部分被中集端了过来。中集成本领先与科学管理材料统一采购集装箱的生产成本主要由三大要素构成：材料成本、“四费”（即人工费用、制造费用、管理费用和财务费用）、销售费用，这三大要素在成本中的比例大体是7：2：1（详见附件4）。也就是说，材料成本是大头，约占总成本的70。而集装箱的材料消耗，主要是钢材、油漆、木地板，这三项材料的成本大约占材料成本的70左右。随着生产规模的迅速扩张，中集集团从1995年开始实行大宗材料集中统一采购，利用中集采购规模大和需求稳定的优势，直接和世界供应商谈判，既甩掉了中间商，又压低了价格，在世界范围建立起一个确保稳定及时供应和“质优价廉”的采购体系。同时，中集利用自己进出口优势，有计划地在全球范围培育、完善自己的供应商体系，密切与供应商合作，共同研究降低成本的途径。中集1998年运用供应链管理方法，建立了一套供应商评价体系，进一步优选供应商，使之既能配合中集的整个生产经营，又能使中集的零配件质量达到世界水平，而且价格是全世界最有竞争力的。在采购管理制度上，中集实行直接控制、统一谈判、统一议价，下属子公司分别订货、结汇的方式。采购谈判是采购最重要的环节，中集坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材料的质优价廉；1998年公司因此而节省502万美元，平均单箱节省15美元以上；钢材是国际市场上价格波动极为频繁的重要工业原材料。国际市场上钢材的最大波幅在一年之内有70美金，这对一年消耗上百万吨钢材的中集来说，就是7000多万美金了。为了减少材料价格波动带来的风险，中集集团重视对原材料价格走势的预测和分析，并采取相应的对策。比如，什么时间买、买多少？价格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整个销售计划有机衔接起来，同时满足生产需要和客户需要？这里边相差的空间很大，少则几万美金，多则几千万美金。钢材之外，还有木材，还有很多配件，而且库存的高低是一个问题，占用的资金量达到5000万到1亿美金的空间。中集就是这样紧紧跟随国际市场行情的变化，适时调整采购策略，灵活确定原材料的采购周期和采购量，尽量避免了国际市场上的价格风险。在2000年不锈钢、铝材等价格飚升的情况下，中集采购成本上升大大低于价格的平均上涨幅度。我国虽然是产钢大国，但长期轧钢技术落后。集装箱制造业对钢材的耐大气腐蚀性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，国内生产有一定的难度，并且集装箱多采用国外标准设计，因此中集集团1994年前所用集装箱板全部依靠进口。为了降低原材料的成本，中集协助国内钢铁企业实现原材料国产化。1994年中集主动派技术人员到上海宝钢作指导，协助开发研制由3mmz上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mmf口1.6mm的薄板。1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业重点发展产品，经常派人到中集一起共同研究产品开发。这些国产钢板在缩减了厚度的同时完全保证了集装箱的质量，而且省了运输费用，仅此一项材料采购价格降低了12，为中集成本下降提供了每箱510美元的空间，并使同行搭便车受益。目前中集钢材的进口和国产比例各占50左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、武钢等国内钢铁企业的采购。规模融资集装箱制造企业虽然固定投入相对较少，但日常生产经营所占用的流动资金相当大。为了追求资金使用效率、降低资金成本，中集积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。特别90年代后期，中集充分利用自身的国际市场信誉，发展了与渣打银行、法国兴业银行、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美洲银行等16家世界一流银行和金融机构的良好合作关系，不断强化了国际融资能力。在这些金融机构的帮助下，中集于1996年在美国债券市场发行5000万美元1年期商业票据，开中国上市公司之先河；1997年又增加发行至7000万美元；1999年与荷兰银行合作完成首次应收账款证券化融资。同期，中集于1996年组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目的2000万美元长期贷款，1997年对其铁道箱项目的2500万美元长期贷款。其中的应收账款证券化融资，获得了穆迪、斯坦普尔在国际短期资金市场上的最高评级，打开了中国企业进军国际高层次资本市场的通道，保持了中集在国际商业票据市场运作的连贯性。这项融资通过大大加速资金周转而显著减少了资金占用，降低了资金使用成本。中集根据国际金融市场的变化与企业发展的规模，选择适当的融资工具。近两三年，国内利率调低后，中集及时调整了融资结构，增加了国内市场的融资比重。1998年10月，交通银行向中集提供了5亿人民币授信额度；1999年2月，中集与招商银行签订了5亿人民币的授信总协议；同年8月，中集与中国银行签署了1800万美元的授信额度贷款，用于青岛中集两个集装箱厂的生产经营。低成本的资金，对于提升中集的综合竞争力起了很大的作用。中集除了在集团层面统一筹措资金，达到优化资金使用结构、降低资金成本的目的外，还通过统一运用资金，迫使各集装箱子公司加速资金周转，精打细算，降低成本。1999年中集对所收购的中远两家集装箱厂，迫使他们按照中集模式全面改进成本管理，在大幅度增加其生产订单的同时，削减其资金占用量近一半。在兼并战略实施过程中，中集还通过利用无形资产降低收购成本，积累了重要的股权运作经验。中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉，国外客户称“中集是值得长期信赖和合作的伙伴”。公司成功利用无形资产，在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如在对南通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。这是中集将自身管理、商誉等无形资产变为有形资产的最初尝试。而住友商社也认准了中集，中集每收购或新建一家企业，准备一律认股10，只投资不派人。在对新会中集实施兼并时，中集充分利用自身综合竞争优势，通过一系列改造措施，使被兼并的劣势企业变为优势企业后，将自身持有的该公司40股权转让给四家境外公司，获利4500多万元。挑战极限的目标管理不断挑战极限，是中集的管理精神。所谓挑战极限就是不断确立跳起来才能实现的目标。中集确定各子公司经营目标时，指标要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能实现。这往往使新被收购的企业感到为难和疑虑，许多人怀疑集团定的目标高得不切实际。集团的解释是：我们既懂行，又是这样奋斗过来的；我们心里有数，那个指标是能达到的，问题在于你能不能去拼搏。对此，麦伯良说，中集的管理理念，是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既要定得高，又要能达到。新加入中集的子公司面对压力，努力去拼，实际结果绝大多数达到或超过了目标。不断挑战极限的目标管理是中集管理能力的核心，在十几年的发展历程中逐步完善和成熟，上至总裁，下至每一个员工对目标都很明晰，他们的口号是：挑战极限就是挑战目标，达到目标就是超越自己，就是企业更大的发展和员工更高的工资收入。中集集团在每一个发展阶段，都有一个总体目标来统领，并且是不断提升的。1986年1990年为扭亏、1990年1993年为三甲、1994年1996年为规模总量第一、1997年1999年为全面第一、2000年开始定位于“世界级企业”，每一个新目标都是对前一个目标在很大程度上的超越。分目标是有层次的、科学的，具有很强的挑战性和可操作性。一般是集团总部依据各子公司的历史数据、环境、物料采购等内容，在征求各子公司意见后，制定出各子公司的计划指标。指标的制定以统计数据为基础，确保指标的科学性、先进性和可执行性。计划指标如需调整，须按规定程序，最后报总裁批准。总目标的不断超越，使分目标的具体负责人不断挑战极限，现在这些极限已经超越了国际标准。例如，国际上公认的油漆挥发率为30，而中集则要求达到10。国内许多企业都曾推行目标管理，如果问中集的目标管理有什么独到之处，那就是考核不折不扣、落到实处。各子公司按照集团总部的目标体系，相应地建立一套指标考核体系，将集团下达的考核指标层层分解，落实到具体产品部门和负责人。年终评审考核，进行奖罚，奖励采取上不封顶的办法。对于连续两年未达指标的主要管理干部责令其下岗。总目标的不断超越和考核落到实处，迫使分目标不折不扣地坚持下去，以便达到总目标的要求。长此以往，挑战极限的目标逐渐成为每一位员工的制式反应没有人要求他，他自己就会想办法，因为员工想出了办法就会有更多的奖金。这时，集团总部的管理由刚性逐渐走向了柔性，集团总部不再给子公司下达具体的管理指标体系，而只考核子公司的成本和利润。统一安排的精益生产集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元。但如果在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。所以，从另一个角度讲，中集实施的收购兼并战略也是一种优化生产基地战略。从1993年开始通过收购大连、南通等集装箱企业，构建起华北、华东、华南三大生产基地战略布局；1999年又收购青岛、天津、上海的四家企业，最终形成了中国沿海全方位的战略布局。公司充分利用规模大、布局合理的优势，统一安排生产，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分明显。如中集下属南方中集主要向香港、澳门、深圳港口供货，下属新会中集主要向广州、中山港口供货，1998年因避免二者交叉运输节省运输费用100多万美元。据中集自己估算，因运输费用降低而使平均单箱成本相对于竞争对手低5美元左右。90年代中后期，资本运营成为国内很时髦的概念，甚至有人认为资本经营是比生产经营更高级的一种经营形式。中集的一系列横向兼并操作应该算得上资本运营的高手，但中集人更关注自己的生产经营，尤其是精益生产。精益生产是现代制造业的一个方向，用麦伯良的话说，就是“如何进行有效生产”，首先是高质量产品的生产。中集的规模和成本优势是建立在质量优先的基础上的。中集对集装箱产品生产标准和制造要求，麦伯良有一句掷地有声的话：“象造飞机一样造集装箱！”中集人不是把“质量第一”、“质量是生命”放在嘴上随便说说，或桂在墙上做做摆设，而是贯穿于每一个生产经营环节。他们对质量有着不一般的认识：“质量不合