《卓越绩效评价》解读资料

卓越绩效评价准则解读企业从小到大， 由弱到强， 都要经历不同的发展阶段， 而在不同的发展阶段都需要用不同的 管理方式来进行有效管理。 市场经济的不断变化， 也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能 力，否则企业将出现“生存危机”。 因此， 作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法” 和“管理体系”。女口：什么TQC全面质量控制、TQM全面质量管理、六西格玛、以及IS09000 质量管理体系、ISO14000环境管理体系和 OHSAS18OO0只业健康安全管理体系等等，目的是 为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人 类、为社会创造财富。我国卓越绩效评价准则 的结构主要分为领导、 战略、 顾客与市场、 资源、 过程管理、 测量 / 分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实 现企业经营的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与卓 越绩效评价准则仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定， 从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”， 重在发 现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而 卓越绩效评价准则则属于质量 管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准， 对企业的管理体系进行“诊断式”的评价， 从管 理的“效率”与“效果”着手， 旨在发现企业或组织当前最迫切、 最需要的改进， 进而使企 业或组织不断追求卓越。ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都 “合格”了， 但无法知道自己到底得了多少分， 与其他员工的差距有多大， 自己的不足在哪 里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而卓越绩效评价准则 考虑的范围则更“深”、 更“广”、 更“全”、更“系统”， 它不仅对员工进行考评结果的 统计， 还对考评结果进行原因分析， 找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理 上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责 任” ，体现了现代质量管理的最新理念和方法。 不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的 “自我评价与管理”， 同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。如果说ISO9000 质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么卓越绩效评价准则不仅 是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，卓越绩效评价准则 是以“结果”为导向的， 企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营 结果”或“绩效”， 则根本无法谈论“卓越”于否， 因为没有“比较”就没有“优劣”、 没 有“好坏”之分。 所以为了实现企业经营管理的卓越， 必须做好各方面的“信息与数据”的 收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行卓越绩效评价准则的自我评 价或第二方、第三方评价提供“证据”。然而在我国， 大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。 并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信 息”的分析工作， 当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。 当外部某个企业或组织要来实地考察时， 企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收 集与统计分析工作， 可想而知， 这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、 是可以相信 的。因此企业的决策更多的是凭经验、 凭直觉来完成。 而国外的企业则非常重视“数据信息” 的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。 因此， 如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程 度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据”就没有管理， 没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。一个企业如果要按 卓越绩效评价准则 进行自我评价， 那么他首先必须做好企业经营 管理中的“数据与信息”统计分析工作， 只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现 企业在经营过程中存在的问题， 进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。国 家制定 卓越绩效评价准则 的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架； 提供一个 企业诊断当前管理水平的“检查表”； 为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。 因 此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法， 并通过“自我评价”来不断提升企业各方面 的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。卓越绩效 /创奖辅导清溢和衡是一家实战型管理咨询公司， 主要为企业提供咨询、培训服务。2001 年，中国引进了在国际上颇具影响力的美国 “卓越绩效模式 ”标准。该标准先后被国家 及部分省 ,市作为质量管理奖评审标准，其目的是在中国的企业中普及和推广卓越绩效模式 的先进理念与方法， 以促进中国企业管理水平和运营模式与国际先进水平接轨， 从而提升中 国企业的国际竞争力。 作为 2004 年 度的国家质量奖获得者， 清溢公司对卓越绩效模式进行 了深入研究， 探索出一套行之有效的推行方法， 并积累了丰富的推行经验。 为了帮助更多的 企业学习和效实施卓越绩效模式， 清溢和衡已将卓越绩效模 式的实践经验开发成专题课程， 客户在掌握卓越绩效模式的精髓、领略卓越绩效模式魅力的同时，可与 获奖企业零距离互 动，分享获奖企业的成功经验。卓越绩效模式 & 创奖辅导1. 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标， 是一种世界级企业成功的管理模式。 该模式 为企业提供 了一套管理成熟度的评价标准， 企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法， 不断评审、 改进自身的管理绩 效从而逐步迈向卓越。 借鉴卓越绩效模式的成功实践， 我国 也已经在企业中开始推广卓越绩效模式的先进理念和管理方法，并 已颁布卓越绩效评价准 则（国标 GB/T 19580-2004 ），成为全国质量奖的评审标准。卓越绩效评价准则框架图过程：方法一展开一学习一命二领导盜源过程管理经营结果测量分析和知识管理3、卓越绩效模式应试咨询卓越绩效模式已成为一个国际性的重要准则，世界上七十多个国家已经参照采用。企业通过系统性的评 审，能够发现本身与准则之间的绩效差距，进而指导公司进行系统化的管理改 善，以达到卓越的绩效水准。同时，企业也能够有效地整合IS09000、全面质量管理（TQM）、业务流程再造（BPR）、平衡计分卡 （Bala need Scorecard）、六西格玛（6-Sigma） 等管理工具，建立起综合有效的管理系统。4. 过程保证结果離统因議一程一命模型过程系统因盍人力资惡战与 tt技竜和财势情息资簿1经营与蘇象目标4肢东* 長工相关方的贵献与亞益1供应商与合堀奴体承结构社会与升区5. 卓越绩效模式的三个组成部分核心价值观共有最核心的就是 11个核心价值观、一套评价准则、一套评审和计分办法。11项，分别为：前瞻性的领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；注重雇员和合作伙 伴；敏捷性；注重未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造 价值；系统的视野。准则由7个类目组成，分别是领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、资源、过程管理、经营结果。类目下再细分出19个评分项、32个着重领域。每个着重领域下都会有一系列开放性问题。准则中一共有87个相互关联的开放式问题，这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面。依据一套完善的评分方法，以企业针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。质量奖就是使用这种方法来评价企业管 理水平的质量领域最高奖项。获得质量奖对于企业来说，如同在电影节上 获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠军。卓越绩效管理模式屮6.项目模式i令断阶说顼忖启动会议门我评申阶段r编巧讦审材*订 卄修込* J（一）全面导入方式 和衡咨询帮助企业稳步、 全面导入卓越绩效模式， 并分两阶段进行： 完 成建立卓越绩效模式的框架及所有的导入工作；继续完善，固化成果，持续提高公司管理成熟度。（二）诊断&专项提升方式 和衡咨询对企业现状进行全面诊断、详细分析，帮助认清现状、发现长处、找出各个环节存在的主要差距，提出改进要求及切实可行的改进措施。（三）创奖辅导方式（以编写材料为主）在和衡咨询的指导下，以准则为依据进行质量奖申报材料的编写，并直接申报。7.项目流程第一阶段：诊断阶段 实施卓越绩效管理提升顾问服务之前，顾问组首先对企业整体的运营 管理现状进行全面、深入的现场调查与诊断，确定企业的管理优势与劣势，明确差距；提交一份综合的评估报告与绩效管理改善方案建议。第二阶段：改善阶段 在企业对诊断报告进行综合评估并确认后，根据双方确认的改善项目，实施项目改善工作；根据改善方案建议，为相关部门提供培训，并辅导各部门制定相应的改善行动计划，督促落实执行。第三阶段：自我评审阶段自我评审主要是按照卓越绩效评审标准，通过大量、系统的过程数据收集和整理，按照评审标准来进行严格的审查；顾问组对改善计划及结果进行全面、系统的评估，以测量绩效改善计划的达成程度及管理系统的成熟度。提交一份综合的评估报告与绩效管理再改善方案建议。第四阶段：创奖辅导阶段 管理系统顺利运营并达到较好的业务绩效后，顾问组辅导准备国 内外相关质量奖项的申报材料； 根据拟申报奖项的标准，辅导公司进行前期模拟评审，准 备现场评审的相关资料。8. 和衡卓越十八策方向 : 管好经营方向干部 :正人先正己战略 : 先胜后战机制 : 六大机制组织 :独特的组织结构市场 :双导运行系统品质 :品质文化保证绩效 :指标测评 定期诊断人才 :尊重、信任、培育、激励过程 :运行一次做对速度 :以对求快 互动提速成本 :抓大控小 全员降耗知识 :消除边界 用活知识培训 :战略与员工职业生涯一致信息 :收析流存 系统严密技术 :紧贴市场 紧跟前沿关系 :五位一体 平等互利文化 :调整价值观 建设新文化卓越绩效评价标准体系与全面质量管理的关系卓越绩效评价准则与 TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的 质量奖-戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期， TQM 就已经成为一种国际上普遍认可的提法， 日本科技联盟在 1997 年也正式宣布将 TQC 改变 为 TQM ，而且以戴明奖准已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的 大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准则，代表了当今世界 最先进的质量管理水平， GB/ T19580卓越绩效评价准则 和GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南 正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。我国从 1979 年导入 TQM 开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质最教育等基础工作作为 开展伞面质量管理工作的出发点和立足点；并归纳出全过程、全员、全企业、和多方法。但如何构建组织的 TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别成效管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案。我们完全 可以将卓越绩效评价准则作为现代 TQM 的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM,测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。我们有理由相信， 随着卓越绩效评价准则的成功 推进，它将成为最广为接受的 TQM 定义。卓越绩效模式在我院的实践应用(本文作者：郴州市第一人民医院 何炳文等)卓越绩效模式( Performance Excellence Model )源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向， 追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果等七 个方面，聚焦于两大目标：为客户提供日益改良的价值，提高组织的总体绩效。我国自 2001 年设立国家质量奖以来， 全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣； 而美国波多里奇奖自 2002 年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。相信随着医院质量管理的提高，卓越绩效评价准则将逐渐地进入 广大医院管理工作者的视线，同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。我院利用卓越绩效模 式来改善医院的质量和经营， 2008 年获得了湖南省质量管理奖，现将我院的工作体会总结如下。1 我院卓越绩效模式的具体实践1 . 1 战略方面： 通过 SWOT 分析，整合医疗资源，实施医院集团化管理模式为制定医院发展的战略目标， 2006 年我们对医院内部条件和外部环境进行了 SWOT 分析。通过 SWOT 分析， 明确我院主要的优势( Strength )是地处革命老区，具有良好的品牌效应，有本市区域内最佳的 资源配置，人才、技术处在本市领先水平。而尚未打造出省级或国家级的常见病诊疗“拳头” 产品， 激励各级各类专业技术人才的手段过于单一， 是我院存在的劣势与困难( Weaknesses )。医院发展存在的机遇( Opportunities )较多：国家制定的城镇医疗保险制度的改革和新型农村合作医 疗制度，使就医顾客的健康和就医需求日益增长，存在较大开拓和发展市场的空间；国家将重点加大对基 层医院的投入， 但基层医院从投入到发展成熟，一般需要 5 年以上时间， 在此期间可能造成第二轮 “看病 难”现象，这是基层医院发展的“窗口期”，也是三级医院发展的一个机遇；随着人民群众生活水平的提 高，保健意识的增强，人们对各种高层次的医疗需求增加，健康体检和亚健康干预存在较大市场。医院当时存在的威胁( Theats )：医疗用房紧张， 床位使用率接近 120% ，门诊、辅助科室排队现 象突出，等待时间较长。长期超负荷的工作将导致边际成本增加，影响医疗服务质量，并增加医疗安全隐 患。根据 SWOT 分析，多方论证，我院拥有较强大的内部优势和众多的环境机会，定位于SWOT 分析图的坐标轴第I象限，通过整合医疗资源，选择医院集团化管理的模式来实施增长战略，见图1。 n)(I)扭转战略聊隹尿略WOSO)TV)前钾战略事胖蚌件战略WTST2006年始，我院在城南建立了一所新医院，即南院，在城北兼并了一家老医院，即北院（儿童医院）： 院本部即为中心医院。目前已初步形成了以中心医院为龙头，涵盖南院、北院（儿童医院）两院共三个医 疗区的医疗集团，这三个医疗区相互独立。中心医院定位为大综合、专家型医院，承担政府的主要社会责任，也是集团内部经济运营中心；南院以肿瘤、康复、保健、生殖为专科特色，承担部分公益事业；北院 定位为儿童专科医院。医院实行集团化管理，按照“一二三”原则进行管理，即一个法人代表、两个中心（以院领导班子为中心、以专科发展为中心）、三个共享（人力、财物、市场共享）。集团化管理运作三年来，南院、北院已初具规模，北院现有病床400张，南院现有病床720张。实行医院集团化管理模式使我院得以飞速发展，具体体会有如下优点：（1）一定程度上解决了人民群众看病就医困难问题，较大程度改善了就医条件；（2 ）充分释放了卫生资源的巨大潜能，增强了医院抗风险的能力，确保医院在紧急情况下，能够有效调度。如在2008年初抗冰救灾中，我院紧急调度 300多名专家，涉及到了 50多个科室，人员调动的频繁和高效率与集团化管理的优势是分不开的；（3 ）集团化建设促进了专科发展，各医疗区和谐发展，避免了医疗资源和市场的无序竞争；（4 ）集团化管理为大批医疗技术专业人才和管理人才提供了事业平台。形成了干部能上能下、待遇可升可降、优秀人才脱颖而岀的内部运行机制。1.2过程管理方面：运用先进的管理工具改善医疗质量一个组织的竞争优势源于卓越的价值创造。医疗服务过程如检查、诊断、药物治疗、手术治疗、护理就 是医院价值创造过程。医院由粗放型发展向质量效益型发展离不开过程管理，即提高医疗服务质量。我院 在提高医疗质量方面主要有以下创新措施：1 . 2 . 1强化关键环节的质量控制。坚持“以病人为中心”，制定和完善了300多个工作流程、40多个应急预案。医院开展了“健康教育路径”、“患者岀院回访”、“把服务带给患者”等主题活动，并 制作了患者就诊指南和医疗服务告知手册，使就诊和告知一目了然。设置了导医导诊服务站，专 人护送行动不便的患者。加强“三个重点” 管理，即（1 ）重点人群管理。将年龄70岁以上或1岁以下、重要脏器功能异常、 严重胸廓头颈部脊柱畸形的患者及各种四类手术纳入高危手术范围。违反高危患者管理规定者，予以重罚。（2 ）重点时段管理。每天早上 7 点、下午 5 点，由一名医务科负责人组织医院总值班查房，检查各科的 危重患者管理情况，检查内容包括上级医生检诊、医患沟通、科间合作等，节假日不间断。（ 3 ）重点环节管理。包括高危手术患者安全、急诊绿色通道畅通、急危重医学科建设等重点环节管理，确保每个环节管 理到位。建立完善科室和个人的质量缺陷档案，对医疗缺陷签发“不合格报告单”。加强科主任管理，建立科主 任月考核本；科主任实行年薪制，按科室管理综合绩效（平衡计分卡）对其考核。建立四级质控网络，即 个人、科室、科间、院级四级质控网络。提高病历内涵质量, 以死亡病历质量管理为切入点，加强病历质量的管理。加强人才队伍建设，坚持事业留人、待遇留人和情感留人。对高级专业技术职务实行评聘分开；医院实 施“十百”医学人才建设工程，通过评审产生了第一批 72 名学科带头人培养对象，定期督查和考核；对 高级技术职称人员建立特殊职业年金；积极引进高学历人才。实行护理垂直管理体系。 护理人力资源统一由护理部垂直管理， 护理部还进行弹性层护士贮备， 在全院 范围内实行弹性派班；病房护理管理实行护士长、护理组长、组员的三级管理制；护士绩效工资的系数向 晚夜班、护理专家倾斜；开展星级服务；夜间设立护士长总值班；建立了良好的护士行为评价体系。科室推行预算管理。预算管理实施方法为：（ 1 ）按照科室分类（成熟科室、发展科室、成长科室）对 科室收入、工作量进行预算；（2）对科室人员经费进行预算；（3）对科室直接成本进行预算；（4） 预算管理考核，根据考核决定科室开支总量和人员薪酬总量。预算管理不与经济创收挂钩，有效地遏制了 医疗费用的增长；同时将科主任收入与科室医疗质量挂钩，督促科主任把主要精力放到科室管理上, 实现了科室和医院的科学发展。1 . 2 . 2 采用各种先进的管理方法。卓越绩效模式对质量的评价是诊断性、成熟度评价，而非符合性 评价。我院结合医院的实际情况，根据管理内容的目标要求，选用各种先进的管理方法。我院 2004 年通过了 ISO9000 质量认证。对医疗服务过程管理中的各个环节和医疗质量的各个部分 （基 础质量、环节质量、终末质量）严格按照 ISO9000 族标准、医院管理评价指南（ 2008 年版）进行 管理，使医疗质量管理体系运行标准化、规范化。对医疗技术的质量管理根据各专业“临床实践指南”、 临床路径管理、单病种质量管理，使之达到规范化目标。医疗技术创新方面通过开展新技术项目、 标杆管理、 取得省级重点专科等标准和方法达到创新目的； 医 院行政区、医疗区引入了 5S 管理、可视化管理；服务质量则通过精益六西格玛管理进行流程改善。1.3 经营结果：以病人为中心促使社会效益和经济效益不断提高医院作为非营利性组织， 与营利性企业不同。 营利性企业以利润最大化为绩效目标， 而医院的绩效目标 为社会效益、工作效率（工作数量、工作质量）、经济运行状态（资产负债率、固定资产增长率、成本核 算等）。我院通过实行集团化管理模式和努力提高医疗质量，医院不断发展壮大，医疗质量持续提高，并 取得了良好的工作效率和经济运行指标。 2009 年医院门诊量 154.6 万人次，出院人次 6.6 万，平均住院 日 10.9 天，药品比例 40.01% ；医院实行预算管理，财务运营良好，能根据公益要求的管理指标调整收 支结构，推动医院的战略实现。为体现医院的社会效益和公益性，我院一是在医疗服务中以患者作为优化流程的导向，为患者（顾客） 提供主动、 热情、超值性服务； 对部分单病种手术进行了临床路径改革, 实行全程限价， 切实降低患者费用，提高患者的满意度、忠诚度。二是积极开展社会公益活动，如“光明天使行动”、“双百康复行动”，对 弱势群体进行医疗救助。三是以超强的应急能力体现社会责任感。2008年1月25日2月6日，我国南方遭遇历史罕见的冰雪灾害，郴州全城停电、停水，变成一座“信息孤岛”。在全城停水停电的12 天中， 我院启动各项应急预案，各项医疗救治工作“正常”运行： 120 紧急救援中心总出车 1142 趟次， 全院完成门诊 25254 人次， 完成出院患者 2225 人次，完成手术 402 台次。平均每天在院患者 1320 人， 最高日达 1580 人；产科（开放床位 49 张）平均每天在院患者 83 人，共接生“冰雪宝宝” 222 名；为 患者垫付医疗费用 400 余万元，平安、顺利地应对了这场冰雪灾害带来的突发事件，我院成了全市人民的 “生命绿洲”。在雪灾面前我院体现了强烈的社会责任感和超强的应急能力。我院的改革发展也得到了社会和政府的认可， 在 2006 年全市行风评议中获市卫生系统最高分， 2009 年全市市直单位行风评议得分居全市第二； 2008 年 1 月，被国家人事部、卫生部、国家中医药管理局授 予“全国卫生系统先进集体”的光荣称号； 2008 年 4 月，被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状” 单位。2008年5月，被卫生部授予20052007年医院管理年活动优秀单位。2008年荣获湖南省质量 管理奖。 2009 年获卫生部病历质量评比三等奖。院长陈亚光荣获全国优秀医院院长称号。各级媒体对我 院抗击冰雪灾害工作的事迹进行了全方位的报道。2 体会和建议卓越绩效评价准则 G B /T19580-2004 由中华人民共和国国家质量监督检疫总局和中国国家标准 化管理委员会于 2004 年8月 30 日发布,并于 2005 年 1 月 1 日实施，作为国家质量奖的评价依据，适 用于追求卓越绩效的各类组织。2.1 医疗卫生领域实行卓越绩效模式的意义医疗机构可以进行卓越绩效模式管理， 进行自我评价和改进， 提高工作效率和患者满意度， 实现卓越绩 效。国家质量奖是在组织自愿申报的基础上，由全国质量奖评审工作委员会依照卓越绩效评价准则 （GB/T19580-2004）国家标准和全国质量奖评审管理办法，组织评审专家组对申报组织进行严格的资格审查、资料评审和现场评审而产生。目前我国获国家质量奖的组织主要为制造业和建筑业，无一家 医疗机构。在我国，目前医疗卫生机构实行卓越绩效模式管理的现实意义为：（1）借鉴企业追求卓越的 经验，为医院提供一种成功的管理经营模式的总体框架，培养医院卓越领导力，提升医院的核心竞争力；（2）对医院的管理水平进行诊断，并继而改进，这种改进不但给医院带来收益，也给患者带来更大的利 益；（3）发掘我国医疗卫生领域的行业标杆，让全社会认可，让全行业分享其成功经验，不断提高各种 组织的管理水平和组织绩效。2.2 卓越绩效模式与 ISO9000 族标准、 JCI 医院评审标准的比较ISO9000 族标准主要针对质量管理，主要是从机构、程序、过程、总结四个方面规范质量管理，使组 织的质量管理标准化。 JCI 标准以改善全球范围内患者医疗服务的安全与质量为宗旨，是全世界公认的医 疗服务标准，也是世界卫生组织认可的认证模式。卓越绩效模式和IS09000 族标准、JCI标准同样重视产品和服务质量、顾客满意度，但卓越绩效模式 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献，即强调“经营质量”，强调组织的社会责任。ISO9000 族认证、JCI评审对质量管理体系属符合性评价，类似于体育达标，电影审查合格，而卓越绩效模式对质量的评价 是成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。2.3对医疗机构实行卓越绩效模式管理的体会和建议卓越绩效模式准则框架见图2。框架图中有两个三角，领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”，以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。其中“领导三要素”强调高层领导 在组织所处的特定环境中，制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来。而“结果三要素”则 强调通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果。我院通过卓越绩效模式管理，医疗质量、患者满意度和忠诚度得到了不断提高，同时也调动了全体员工的工作积极性，取得了社会效益和经济效益双赢。医院应该根据本院实际，通过该模式管理，采取积极措施，实现新的发展。根据我院实行卓越绩效模式管理的体会，“领导三要素”可以通过卓越绩效模式来 实现组织的愿景和目标：医院领导要确立医院正确的发展方向和战略目标，并使战略、组织资源计划（ERP）、执行落实相协调；对顾客和市场需求具有敏锐的洞察力，有卓越的质量管理机构和客户管理系统不断减少 缺陷，提高患者满意度和忠诚度；与员工有良好的沟通渠道，使员工有完善的培训系统；组织高层领导的 个人行为要体现岀对组织价值观的承诺，倡导一种依法执业、遵守道德行为、追求公益性的组织环境。“结果三要素”则适用ISO9000 族标准、JCI医院评审标准、医院管理评价指南（ 2008年版）、“临床 实践指南”来进行标准化、规范化管理，在此基础之上，医院服务、医疗技术的质量管理还可同时采用卓 越绩效模式的标杆管理、六西格玛管理使之改善和提高。卓越绩效模式的魅力深圳市市长质量奖解析信息来源： 深圳市质量技术监督局 日期： 2007 年 04 月 27 日前言： 深圳市市长质量奖是深圳市人民政府设立的最高质量荣誉，不仅是全国首个以“市长 ”命名的质量奖项，以及评审标准最先进的奖项， 也以其 300 万元的巨额奖金成为目前政府政策性奖励中奖金最高的奖项。为充分体现政府政策取向，为深圳建设国际化城市和国家创新型城市注入强大动力， 6 月 8 日的市政 府四届三十二次常务会议决定，将深圳市市长质量奖奖金额从 50 万元一举提高到 300 万元。这充分显现 出市委、市政府的对深圳未来发展道路的深刻洞察力和科学决策能力，其蕴涵意义是，紧跟全球质量经营 发展浪潮，用卓越管理打造卓越企业、卓越产业和卓越经济，为深圳未来发展提供有力支撑。市长质量奖 的魅力究竟何在值得深入探究。打开国际化之门的 “金钥匙 ” 向国际化城市迈进，是我市历届政府思考的一项重要课题和不懈奋斗的目标。 城市国际化必先企业的国际化。只有众多企业实现国际化，才能使城市真正国际化。 企业与国际接轨，必须有先进的管理模式作支撑，将技术、机制、营运等优势固化为综合竞争力。 市长质量奖是推进企业国际化的利器， 这是因为， 第一其采用了一套已成为事实上的国际标准的评审标准， 使企业拥有能与国际一流企业对话的管理语言；第二是遵循国际评审惯例，考察企业经营管理真实水平； 第三，企业在国际共认的管理规则下运行，获得了与全球企业同台竞技的条件。 深圳市长质量奖是以美国波多里奇国家质量奖为范本建立的，旨在推广质量奖标准 卓越绩效标准。该 标准是目前世界上最为先进的经营绩效评价体系，代表了质量管理的最高理论成就和最新实践成果。 美国波多里奇国家质量奖自 1987 年以法律形式创建以来，其声望不断攀升，卓越绩效评审标准和获奖组 织，在全球范围内获得称赞和仿效。在过去 10 多年中，以国家质量奖方式来提升质量管理水平，以及企业 或组织运用质量奖标准来进行绩效评估和改进， 已成为全球性潮流。 目前全世界共有 79 个国家和地区实施 了类似的行动。据美国质量协会当值主席龙升( Ronald D Atkinson )先生介绍， 1998 年波多里奇国家质量奖基金会曾对全 国 2500 家税收超过 1 亿美元的企业进行调查，其中 79% 的企业认为及其评价标准在很大程度上促进了美 国企业质量的提高， 67% 的企业认为它在很大程度上刺激了美国企业竞争力的提高。自 1988 年以来，波 多里奇国家质量奖的评审标准已发行了数百万份。哈里斯布莱克国际公司的总裁戈登 布莱克说：卓越绩效的评价标准，可能是美国现代商界历史上独一无二的最有影响的文件。”波奖为打造美国的国家竞争力和培养一大批世界级卓越企业作出了巨大贡献，培育了如摩托罗拉、施乐、 IBM、波音等许多国人耳熟能详的著名跨国公司。这些巨头的荣耀，印证了一句话：拿到了波多里奇国家 质量奖，就意味着企业的国际化核心竞争力和经营绩效的全面提升。秉承国际先进经验，市长质量奖也将为我市企业提供一把打开国际化之门的“金钥匙 ”。获得首届市长质量奖的华为技术有限公司负责人评论说： “公司在实施市长质量奖评审标准以来，从集成产品开发、集成供应 链、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统变革，取得了一系列的成效。目前，华为 的产品已进入全球 70 多个国家，其中包括 14 个欧美发达国家，为 270 多个电信运营商提供服务。 ”他表 示，在长期与国外通讯巨头的竞争与合作中，华为不断认识到先进的管理体系对企业迈向国际化的重要作 用，市长质量奖的评审，与英国电信等世界知名电信运营商对华为的认证，有许多不谋而合之处。市长质 量奖具有鲜明的国际化、市场化特点。中兴通讯股份有限公司通过实施评奖标准，将现行的 ISO9000 、TL9000 、六西格玛等管理工具进行了有效 整合，形成了具有中兴特色的卓越绩效模式，有效推动了公司的国际化战略实现。目前作为中国规模最大 的上市公司之一， 其产品在全球 70 多个国家和地区获得规模应用， 被誉为 “全球成长最快的电信设备企业 ”。 深圳在 25 年的高速发展后， 2005 年生产总值达 4926 亿元，出口总额超 1000 亿美元，人均收入和出口总 值稳居全国大中城市首位，迈向国际化的时机已经成熟。培育一批具有国际竞争力的领军企业，带动产业 整体素质的提升，加快融入国际经济，是政府高度重视市长质量奖的内在动因。正如深圳市委书记李鸿忠 所论： “市长质量奖的设立是建设国际化城市的具体体现。 ”只“有企业竞争力强，城市竞争力才强；没有企 业竞争力，就没有深圳核心竞争力。今后深圳经济社会发展的标准就是要按国际化标准进行，通过市长质 量奖这个措施，来真正地推动我们实现国际化。 ”为创新插上腾飞的 “翅膀 ”市委、市政府 2006 年 1 号文件出台了关于实施自主创新战略建设国家创新型城市的决定 ，将自主创新 战略作为深圳未来发展的主导战略，其实质是经济发展模式的创新。实现发展模式创新，管理创新是前提 之一。管理是最活跃的生产力要素，能真正把知识、技术最大化地转化为现实生产力，是实现企业永续经 营的动力机制。市长质量奖正是从促进管理创新这一角度进行了诠释。企业是创新的主体，那么，企业如何创新？答案或在评奖标准中。 市长质量奖评审使用的卓越绩效标准，从企业战略策划、企业文化、运营模式、管理体系各层面切入创新 战略，是管理创新的系统方法。一项技术发明可能壮大一个企业，而一套质量管理模式却能惠及所有企业。同时，技术创新可能通过一个 群体的努力达到，而管理创新却是需要一个组织的全员参与。从这个意义上来说，管理创新更综合、更系 统、更全面。事实上，深圳企业也是在追求创新中认识了市长质量奖。上世纪 80 年代中期，深圳在我国推行的全面质量管理的基础上，学习和引进了 ISO9000 质量管理体系， 并在企业中得到了有效地实施。这一体系为提高企业的产品、服务质量和管理水平，起到了积极的推动作 用。然而，任何一个先进的管理体系都有一个生命周期。随着管理技术的演变和内外竞争加剧， ISO9000 质量 管理体系已不能完全解决企业管理需要。市长质量奖卓越绩效标准是一套先进的、开放的管理模式，它不 同于 ISO9000 ，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准；它不是规定企业应达到某一标准，而是引领 企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无至境地追求卓越。这一模式将对我市企业的管理创新贯注新的 内涵，带来新的变革。天虹商场作为一家传统的零售企业，在实施 ISO9000 方面几乎无可挑剔，但管理水平始终得不到更大的提 升。通过实施市长质量奖评审标准，创新管理方式，终于突破了管理的瓶颈，取得了明显的成效，企业呈 现出良好的趋势和发展后劲。 他们说出了参评企业的心声： “卓越绩效模式不仅为企业追求卓越提供了一种 思维的框架，更大的价值在于作为企业绩效评价的工具，帮助企业系统地发现问题。创新是为了改进产品、技术、服务、过程或组织有效性以及为利益相关方创造新的价值而进行的有意义的 改变。明白优势和识别改进的方面是企业创新的基础。市长质量奖关注创新在企业过程管理和经营绩效各 方面的表现，能帮助企业准确地识别、评价自身优势和不足，从而在改进中创新。美国 BI 公司是美国 1999 年度波多里奇国家质量奖 4 家获奖单位之一，它的发展壮大得益于对波多里奇国 家质量奖的参与。从1988年，BI公司开始了漫长的申奖征程，虽然历时11次失败但BI从波多里奇国家质量奖的评审反馈报告中受益非浅，他们将反馈报告视为最有价值的一次咨询。一次次的挫折，反而让当 年默默无闻的小公司服务不断趋于完美，成为一家专门为通用汽车、尼桑等大公司提供商业促进解决方案 的国际化的大公司。 BI 公司总裁斯克尼克先生说，创奖过程让 BI 的流程更有效率，也让 BI 的员工更有创 造力，这间接地提高了 BI 的客户满意度。 无独有偶，我市金威、创维等企业也不只一次申奖，他们有着共同的认知：参评不是目的，而是手段。申 报市长质量奖可以得到免费的、高质量的、全方位的企业诊断和咨询，为企业找出与同行业标杆的差距和 不足，以利企业不断改进。市长质量奖评定机构汇聚了一批资深质量专家为申报单位 “切脉问诊 ”，他们在评审的过程中将会为申报的 企业开出卓越绩效模式 “良方妙药 ”，促进企业创新管理。 对申报企业而言， 参评过程本身就是一个最好的、 节约有效的、全面的企业健康检查。许宗衡市长在 2005 年度市长质量奖表彰大会上，勉励企业以争创市长质量奖为契机，加大创新力度，提 高管理水平，力争为效益深圳和国家创新型城市做出更到的贡献。可以期待，技术创新和管理创新，将成为深圳企业腾飞的双翼，前进的双轮，让深圳创新的步伐更加稳健。和谐、效益深圳建设的 “助推器 ”走“和谐深圳 ”效“益深圳 ”之路是全面落实科学发展观， 实现深圳发展战略目标的必然选择。 市长质量奖正是 实践这一思路的有效载体。市长质量奖推行的卓越绩效管理，是管理科学和时代结合的产物。一方面，其质量内涵，已从最初的单一 产品质量，发展到包括产品、技术、管理、机制等在内的经营质量；另一方面，考核的绩效既包括经济效 益也包括社会效益。可以说，效益与和谐在卓越绩效标准中达到了统一。建设 “效益深圳 ”，首先要建设 “质量深圳 ”，日益激烈的市场竞争最终表现为质量的竞争。 卓越的质量经营绩效是市长质量奖评审的关注和落脚点。在当今快速变化的市场中，关注结果是任何一个 组织都无法摆脱的现实。卓越绩效模式，强调质量对企业的绩效的增值和贡献，要求企业适应快速多变的 环境，充分利用自己的优势和识别仍需改进的机会，从而为企业带来更好的经营结果。美国一项权威研究指出，采用美国国家质量奖改进组织的绩效，其投入产出比为1：207。每投入 1 元钱用于改进绩效，就能获得 207 元钱的回报。深圳获奖企业的经验也证明了这一点。在关注企业的经营结果的同时， 市长质量奖评审还强调企业的经营结果必须为企业所有的关键利益相关者， 包括顾客、股东、员工和合作伙伴，以及公众和社区创造价值，并且使他们获得的价值达到一种均衡状态。 也就是说，市长质量奖的获奖企业不仅要有卓越的质量经营绩效，并更应承担更多的社会责任，是整个行 业或地区的标杆企业。评审标准中突出参评企业在依法经营、 恪守商业道德和保护公民健康、 安全、 环境方面应成为企业的榜样。 企业作为社会的基本单元，从社会获取资源，并反馈社会，只有实现与社会的和谐共存，才能得到社会认 可和全面成功。承担社会责任，履行良好 “企业公民 ”义务，是优秀企业的必备素质，在发达国家是商界不 二法则。财富杂志对 1000 家公司的调查发现， 95% 的被调查者坚信在今后的几年中他们必将采用更具 有社会责任感的企业行为，以维护自己的竞争力。通过创奖过程， 帮助企业实现两大目标： 奉献给客户不断提升的价值， 以及推动企业总体绩效的不断改进， 从而增强企业的竞争力。 获得第二届市长质量奖的招商银行的有关领导深有感触地说， 在他们实施 ISO9000 近十年停滞不前的时候，是卓越绩效管理模式给了他们新的突破，让公司全方位跃升了一个台阶，有了正 确的努力方向，实现了管理、效益的更大提升。深圳圣廷苑酒店有限公司作为我市五星级酒店的国有品牌， 积极引入卓越绩效管理模式， 争创市长质量奖， 逐步形成了具有自身特色和核心竞争力的酒店管理模式，奠定了中国 “绿色酒店 ”领导者的地位，成为我市 旅游行业的典范。目前公司取得客房入住率和每房收益高居全市第一、平均房价名列全市第二的好成绩。 勿庸置疑，市长质量奖已成为我市企业投身 “和谐深圳 ”、“效益深圳 ”建设的 “助推器 ”。结束语：2004 年 10 月，美国总统签署了一项新的法律议案，每年给予不少于 1 亿美元的经费，用于波多里奇国家 质量奖标准的研究、制定、推广及奖励获奖企业。为推行卓越绩效模式， 2004 年，市政府以设立 “市长质量奖 ”形式开始实践，两年多来，先后有 800 多家企 业 1200 余人参加了市长质量奖评审标准培训， 560 家企业已着手推行卓越绩效模式， 55 家企业向市长质 量奖专家评定委员会秘书处提交了创奖自评报告。通过两届评审，华为技术、中兴通讯、招商银行、圣廷 苑酒店等 4 家企业荣膺市长质量奖。2006 年市长质量奖评奖结果将在 9 月“质量月 ”期间正式揭晓，相关推广、宣贯和管理咨询活动也将同期举 行。卓越绩效评价步骤和方法时间： 2009-01-04 09:58:07 来源 : 中国质量技术监督杂志 作者：中国质量技术监督杂志 卓越绩效，意味着领先和榜样。 卓越绩效评价准则国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可， “全国质量奖 ”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。随着经济全球化和国际竞争的日趋激烈， 质量在企业的竞争中日益显示出至关重要 的作用，其内涵也在不断地扩展和演变。为了适应新的形势，激励和引导企业追求卓越 质量，增强竞争实力，有效提高我国产品质量和质量管理水平，国家质检总局在研究建 立质量奖励制度的同时， 与国家标准委联合发布了 卓越绩效评价准则 国家标准和 卓 越绩效评价准则实施指南 国家标准化指导性技术文件， 为企业提供了追求卓越绩效的 经营管理模式， 并用量化指标为国家质量奖的评价和企业的自我评价提供了依据。 这标 志着我国在推行全面质量管理 25 年后，质量管理发展进入了新的阶段。管理作为科学，讲求的是认同，因此， 卓越绩效评价准则国家标准要求企业建立 一个适合的企业文化， 可以说， 它是 ISO9000 标准的自然进程和必然结果。 该标准强调 质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功 经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进 以及经营结果 7 个方面规定了组织卓越绩效的评价要求， 在为组织创造价值的同时，还 能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。 卓越绩效，意味着领先和榜样。卓越绩效评价准则国家标准实施至今，得到了广大 企业的重视和认可， “全国质量奖 ”等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准 作为评审标准来执行。 有关专家指出， 一个企业要推行好卓越绩效， 必须根据自身特点， 建立一套实用、 以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断 完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施卓越绩效评价准则国家标准， 追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企 业如何进行自我评价给予阐述。主要术语的解释1. 卓越绩效卓越绩效的定义是： “通过综合的组织绩效管理方法， 使组织和个人得到进步和发展， 提高组织的整体绩效和能力， 为顾客和其他相关方创造价值， 并使组织持续获得成功。 绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结 果和其他组织进行评价和比较， 以非财务的和财务的术语来表示。 卓越绩效评价准则 中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。 在这里，卓越绩效是一 种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。2.治理治理的定义是： “在组织工作中实行的管理和控制系统。 包括批准战略方向、 监视和 评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 ”治理过程可能包括批准 战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。 确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。3.标杆标杆的定义是： “针对相似的活动， 其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最 佳的运作实施和绩效。 ”换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效 的过程和结果。 可以说， 标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量 改进项目的方法， 也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够 被发现、采纳和实施。4.价值创造过程价值创造过程的定义是： “为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。 ”过程是 指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程 中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和 其他主要相关方带来实际的经营结果。5.支持过程支持过程的定义是： “支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 ”支持过程可以 包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这 些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、 支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等 对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。6.使命使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所 以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场， 所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作 均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。7.愿景愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的 目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来 如何被理解。 作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的 远见卓识和高度的想象力。8.价值观价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织 所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命， 达成其愿景。 价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的 言行举止中。9.组织文化每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组 织文化。 它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方 式。对组织文化完整的定义是： 组织在长期的生存和发展中形成的， 为本组织所特有的， 且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念 和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。卓越绩效评价要点卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部 分，又包括总分为 1000 分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管 理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定 性评价的度量。 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者 是联合使用的。 从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第 三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价 人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价 （评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合 议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。根据卓越绩效评价准则的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评 分项进行评分时，需要注意以下要点：1. 对“过程”的评分要点对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准 4.14.6 中各评分项要求所采用的方法、 展开和改进的成熟程度。 用方法 展开 学习整合四个要素评价组织的 过程处于何种阶段。“方法”评价要点：（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。“展开”评价要点：（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。“学习”评价要点：（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。“整合”评价要点：（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织 的目标。2. 对“结果”的评分