卓越绩效模式自评报告

卓越绩效模式自评报告简介部分的编制企业在实施卓越绩效模式的时候， 往往需要根据 19579 的附录 B 对自己的情况进行一次 概况分析与描述，主要描述项目如下：B.1 组织描述B.1.1 组织的环境a) 主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商销售等；b) 组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；c) 员工的基本情况， 包括教育水平、 职位和年龄构成等， 以及特别要求的职业健康和安 全要求；d) 主要的技术和设备设施；e) 组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求， 以及认证及注册登记等方面的要求 .B.1.2 组织的关系a) 组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系(适合时)；b) 组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；c) 价值创造过程中供应商和经销商的角色， 最重要的供应商和经销商类别， 最重要的供 应链要求；d) 与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制 .B.2 组织面临的挑战B.2.1 竞争环境a) 在所在行业内或市场中的竞争地位，规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；b) 组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；c) 行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源， 对获取数据方面的要求。B.2.2 战略挑战 组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。B.2.3 绩效改进系统a) 聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛 等；b) 组织内学习和共享知识资产的总体方法。从以上内容可以看出， 名义上是概况或简介， 其实是对组织的自身所进行的一次全面自 我认知。要点为：1、主要产品和服务的认识(组织需要分清楚哪些产品和服务对组织的生存和发展特别 是创利方面起到重要作用)。2、说明指导组织员工的共同理念是什么。3、人员构成的特点(此处已经要开始分析员工构成与能力是否与未来组织的发展相匹 配的问题了)。4、对组织技术力量和设备资源的分析。5、影响组织运营的法律法规环境如何。6、组织如何根据法人治理的要求构建内部的组织机构。7、对组织顾客的认知(几类顾客以及各类顾客的需求、交易方式等内容，这些信息将从开始一直贯穿到 4.7 的经营结果里。）8、供应商和经销商在组织经营管理过程中的作用识别（这些信息也将贯穿自评报告正 文始终）。9、对组织目前所处的市场地位的分析，以及如何取得当前的成绩（这些成绩与以往组 织的战略、绩效改进的关系是什么？是否把这些经验纳入组织的知识管理？）10、组织面临的战略挑战有哪些？ （这些挑战要在 4.2 战略部分进行充分描述， 并在后 续的部分表明组织在有目的地采取措施应对之）11、组织如何系统地实施绩效改进活动 （重点描述方法的建立， 并在 4.6.3 展开说明） 。 下面是卓越绩效评估师训练用的一个来自美国的案例， 该案例基本回应了组织简介应说 明的问题，供大家参考使用。P 前言：组织简介组织简介是对组织的一个简要概述， 说明影响组织运营的关键因素， 以及组织所面对的 关键挑战。P.1 组织简介 描述组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的关键关系。 吉奥聚合物北美 （吉奥北美公司）公司， 坐落在路易丝安那州的巴顿鲁治，是一家高聚 物（）、线形低聚物 （） 和聚丙烯 （） 塑胶原材料的制造商，主要服务于北美市场。吉奥北美公 司为顾客提供高质量的聚合物， 从而增强客户的竞争力。 公司致力于为客户服务， 拓展其产 品的知名度， 并且其产品不仅在本地区销售， 而且远销国外。 吉奥北美公司不断改善员工的 素质并相信只有成功的人才能组成成功的企业。 公司能承担设计和开展高效率、 世界级的业 务实践， 使之成为低成本的制造商， 这点是在该行业立足的关键因素。 吉奥北美公司的生产 基地为同行业在北美地区最大的制造基地之一。吉奥北美公司开始其业务是在1957 年，当时只是卡乐麦化工的分公司。1995 年，一个在东京证交所上市、市值为 80 亿美元的世界性公司，吉奥塑胶公司收购了吉奥北美公司并 更新了其设备。吉奥塑胶公司是一家有 80 年历史的组织，包括三大世界性的业务集团 聚烯烃（占其营业收入的 50%）、（三元乙丙橡胶）（占其收入的25%）和塑胶制造（占其收入的 25%）；它还在新加坡、中国、沙特阿拉伯、日本和美国拥有制造基地。吉奥塑胶公 司还设有一个公司服务部分别向三大集团公司提供全球性的共享服务。吉奥北美公司是聚烯烃业务集团的成员， 它从集团得到结构、 技术和向世界范围内拓展 等有关的战略建议。 另外， 该业务集团调节其市场和客户拓展并建立了成熟的知识社区 “实践社区” （ ）来加速技术发展和业务拓展。聚烯烃业务集团为其所属的业务单元提供 战略指导，其中就包括吉奥北美公司。公司服务部负责向吉奥塑胶公司的三个分支集团和 17 个制造基地提供高效和低成本的 共享服务，包括财务、市场和销售、原材料购买、计算支持、统计、法律法规、安全、健康 和环境还有人力资源等方面。 另外还提供公司标准和报表要求的指导。 吉奥塑胶美国服务公 司负责向整个美国地区的公司 （包括吉奥北美公司） 提供共享服务， 也是协调公司与合资企 业和美国政府关系的主要部门。莱姆柏林是吉奥北美公司的总裁， 他对聚烯烃业务集团总裁杰森 弗吉墨负责。柏林、 弗吉墨以及聚烯烃业务集团的其他一些董事组成了聚烯烃业务集团的董事会。柏林也是吉奥塑胶美国服务公司董事会的一员。P.1 组织的环境（1）组织的主要产品和服务是什么 ?以及是如何将组织的产品和服务提供给顾客的。 吉奥北美公司制造和销售、 和塑胶原材料，其客户数量较少， 对质量要求比较高， 而且 需要新的塑胶产品来拓展聚合物市场。该公司 2001 年的净销售额为 19.7 亿美元（占 34%、占 30%、占 36%），2002 年的净销售额为 25 亿美元。 当前每条生产线年生产能力达到了22.5亿磅。（ 2） 组织的文化是什么？可包括组织的宗旨、愿景、使命和价值观。 吉奥北美公司要与大型的综合性石油化工公司同台竞争， 因此必须与竞争对手有所不同。 吉奥塑胶公司的愿景是 “高水准的员工为全球生产和提供健康的塑胶” 。它同时确立了三条 原则：服务社会，执行严格的道德标准和向未来投资。 上述愿景和原则是吉奥北美公司使命、 价值观、和战略目标的基础。这些因素的综合框架，如图表 1.1-1 ，为吉奥北美公司的全体 员工提供了组织标准。（ 3） 组织的雇员概况如何？员工的受教育水平、员工构成和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同制雇员的雇佣情况，以及特殊的健康和安全要求如何？为了保持团队精神， 吉奥北美公司将所有其员工称做 “合伙人”，不论他们的职务和等 级。吉奥北美公司拥有 978 名未成立工会的全职员工。 吉奥北美公司的劳力资源反映了巴顿 鲁治社区的多元化。 吉奥北美公司拥有 300 名全职的临时工， 他们主要从事维护工作。 在化 工企业， 使用临时工的现象很普遍。 吉奥北美公司的临时工和其他员工一样， 都经过同样的 操作和安全培训， 并参与到预防系统之中。 吉奥北美公司在生产能力基础和安全绩效的跟踪 中均已纳入了所有的员工（包括临时工）。负责制造和质量控制的员工（50%的吉奥北美公司员工）实行两班倒制度。吉奥北美公司的一个主要优势是其员工的教育和经验丰富程度。 所有的吉奥北美公司员 工都接受了高中教育， 12%的员工拿到了职业学位， 31%的员工为大学学历，有一五 %的高学 历员工。化工行业的规律和吉奥北美公司业务的复杂性决定了员工的技术和经验必须过硬。 调度员、工程师和区域销售员工只是所有职位类别中的一部分。（ 4） 主要的技术、设备和设施是什么？ 吉奥北美公司的使命是提供高质量的聚合物使客户因吉奥北美公司的技术能力更具竞 争力。吉奥北美公司必须生产客户要求的高质量的原材料并且建立新的性能种类 （聚合物类 别和级别）使其能够进入新的市场（如防腐包装、电子和医药应用）对吉奥北美公司来说， 有三种技术是业务成败的关键： 聚烯烃加工技术和设备、 催化剂 技术和计算机技术。 不断地在类别和等级上改进聚烯烃和催化剂技术使吉奥北美公司在聚合 物市场上的占有率得到了提高。 该公司还拥有一个能容纳 100 名工程师、 化学工程师和技术 工程师来开发关键工艺的现场技术中心， 该中心能够使吉奥北美公司与其他兄弟厂家和外部 技术伙伴建立合作关系。聚烯烃加工工艺和设备吉奥北美公司所有的工艺（、）都是连续的。每一个都包 含化学（反应）和精炼（挤压）步骤。在和业务单元，气相流体床工艺使得吉奥北美公司提 升了和 的生产能力并满足了市场需求。 至于， 吉奥北美公司用气相工艺生产出了高产量的 催化剂。目前，9条（3条， 3 条，还有 3条）产品线，即所谓的“”在巴顿鲁治投产使用。催化剂技术新近出现的茂金属催化剂可以精确地控制分子的属性， 确保产品符合特 定的性能。计算机技术计算机技术在自动化操作系统 （用于控制和厂区运转的相关信息） 和开 发（用于建模和高产量实验） 中得以应用， 它是吉奥塑胶公司知识社区用于加速提高技术和 操作水平的重要手段， 提升了吉奥的竞争能力。 最近， 吉奥塑胶公司与其他三家化工企业和 化工链有限公司成立了一家合资公司，以建立一个化工产品的电子商务市场。（ 5） 组织运营的法规环境是怎样的？适用的职业卫生与安全法规，认可、认证或注册 的要求，环境、财务及产品的法规是怎样的？虽然吉奥北美公司的产品优于其他化工产品， 但公司强调要建立高水平的控制来确保公 司员工的安全和环境保护。 有害物质的不正确使用将造成严重的安全和环境后果。 为未来社 会投资是公司所有业务的最高准则。吉奥塑胶公司用国际化工协会（）公司主动预防过程（）来指导生产和环境保护。这些 指导表明安全生产应该贯穿于从开始生产到最终销售的整个过程之中； 比相关的法律要求还 要严格。 吉奥北美公司是路易丝安那州巴顿鲁治第一个清洁城市体系规章制定合作单位。 同 时它还是“路易丝安那州未来工业和重建美国”的赞助商。吉奥北美公司的许多产品必须符合食品和医药管理局为食品制定的规定。 吉奥北美公司 同时受到职业安全与健康管理局（）和路易斯安纳州自然资源部（）监管，并且对超级基 金修改和重新授权法（） 3 一三部分和环境保护署（）负责，也为某些用户端产品如汽车 油箱承担责任。P.1 组织的关系（ 1） 组织结构和监管体制如何？董事会、 高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？ （根据具体情况回答）吉奥塑胶公司的结构和监管系统如上图所示。公司董事会（8 个外部独立董事，和 4 个内部董事， 主席是菅井直文）设有四个常务委员会，通过这些委员会来确保公司忠于其 “实 现最高道德标准” 的原则。 吉奥塑胶公司的管理委员会主席是 ，该委员会旨在从战略高度 保证三个业务集团和公司服务部的业务为股东服务。 管理委员会的常务委员会 （道德；安全、 健康与环境； 人力资源； 战略资源） 和公司服务部向各业务集团及包括吉奥北美公司在内的 业务单元提供公司标准方面的指导。（2）关键顾客群和细分市场是什么？他们对组织的产品和服务的关键要求和期望是什 么？不同的顾客群和细分市场在这些要求和期望方面有何差异？（根据具体情况回答） 吉奥北美公司的销售群体主要是美国市场（占销售的75%），其他主要集中在加拿大、墨西哥、和加勒比海地区（一五 %）和南美洲（ 10%）。吉奥北美公司生产塑胶原材料聚合物， 这些产品随后被用户用来加工成产成品。 吉 奥北美公司不生产客户最终产品，但它的原材料用在下列市场：包装业（销售量的60%），建筑（ 12%），汽车应用和其他的消费者和工业应用领域。 主要的市场为食品包装 （如牛奶、 果汁和水杯），家用化工容器（如清洁剂和洗发液），以及管道和通讯导管。超高聚乙烯分 子被用来制造纤维， 这种纤维强度很高， 用来代替纤维 B 制造防弹衣。 主要的市场包括旋转 模具（比如，玩具、坦克、市政垃圾箱）和塑料胶片。主要的市场包括化合物、纤维、汽车 零件和注射器。公司的用户主要是重复购买者。大客户（销量的25%）每年大约购买 1 亿磅产品。客户购买增量大约为一周 1到10 货车，因此连续的销售和服务合同是至关重要的。在这个行业 中，通过分销商销售产品是很普遍的。 吉奥北美公司 5 家分销商的销售额只占其销售总额的 2%，也就是很小的一部分。现场和技术中心员工与聚烯烃业务集团和吉奥塑胶公司研发中心的客户产品发展负责 人保持紧密联系， 以便能尽早抓住机会革新技术来与潜在的新市场匹配， 开发新产品以适合 不同客户的需求。关键客户需求通过吉奥北美公司的客户调查和评估来确定， 由第三方调查确认， 再经几 家同类或相似产品的外部研究证实。通过对超过 40 种的服务属性的分析，所有客户的需求 可分为三个关键的质量和服务要求：? 产品质量即产品的特性既要便于加工，同时最终产品在生命期内表现良好 , 如延 展性和抗打击性。? 产品连续性工艺特性变异最小化。 粘性指标（和的融化指数 ）和的流动指数 ） 普遍用于表示该特性。? 及时配送客户满意的关键要求。 因此，物流（吉奥北美公司向客户现场配送产品） 是一个重要的业务过程。 单一配送站具备了这个优势： 在一个地点统一协调配送过程和模式 （如有轨交通、卡车和船运）。对吉奥北美公司的某些客户群来说， 另一个重要的要求涉及到新特性尽早地获得某 些特定聚合物从而实现尖端塑胶产品的开发和商业化。公平和有弹性的定价在竞争激烈的市场上也是一个仅次于上述几个特性的重要因素。 该 行业价格竞争非常激烈。 由于聚合脂大约是一个加工厂商成本的 50%并且市场价格经常浮动， 因此一些客户通过更换供应商来达到一个更廉价的价格。 许多客户从不同的厂家购买， 选择 一个主要的供应商和许多别的厂商“备用”。对客户来说， 上述产品和服务的特性是最重要的。 然而， 这些特性的相对重要性可能因 时而异（例如，在需求高峰期，对某些客户来说及时配送变得更为重要），也可能跟客户群 体种类有关 （例如， 关注价格的客户在意价格胜于关心连续性和新特性）。 根据这些关键因 素，吉奥北美公司的战略是选择那些更在意产品质量和服务的客户市场。 通过提供潜在的新 原料，可靠的产品和及时的配送和无争议的基础服务， 吉奥北美公司将价值转移给特定的客 户。这些因素使得吉奥北美公司不同于其他竞争对手。 在许多方面， 这些特性使得吉奥北美 公司获得了较高的价格。（3）供应商和分销商在组织的价值创造过程中所起的作用是怎样的？组织最重要的供 应商和分销商分为哪些类型？组织最重要的供应链要求是什么？吉奥北美公司的供应商大概有 500 多家。其中， 60 家供应关键原材料和服务。供应商 提供大概六大种类的原材料 （根据重要性列出了供应的优先次序） ，并且每一种均在吉奥北 美公司如图表 6.1-1 所示的价值创造过程中扮演了重要角色：? 乙烯和丙烯基供应商： 乙烯和丙烯基价格对吉奥北美公司的产品出售价格有很大影响。 吉奥北美公司的一些单体供应商也从事聚合物业务。 吉奥北美公司通过单体采购 “组合” 的 方法来处理这种情况 70%的原料由与化工合资的企业供应，30%从其他供应商处购买。，吉奥北美公司与经销商达成了变化的、 长期的合同， 并采用一种与众不同的、 程式化的利润 成本分配策略。单体供应商是吉奥北美公司原材料采购过程和供应商合作过程的焦点。? 承包商（维护、工程等）：吉奥北美公司基于双方兼容的文化，与这些公司建立了长 期关系。 承包商与吉奥北美公司并肩作战， 并积极地参与问题的解决和运营的改进。 承包商 已经深入到吉奥北美公司的反应堆操作、供应商伙伴关系和安全、健康与环境过程中。? 物流供应商（铁路、船运和卡车运输；接收站和库房）：吉奥北美公司与当地供应商 建立了良好的关系。 例如， 吉奥北美公司通过一个在巴顿鲁治有其员工的供应商管理的所有 卡车业务。吉奥北美公司运输采购过程和供应协作过程对及时配送十分重视。? 催化剂和附加剂供应商： 虽然这些供应商同时也向其竞争对手供货， 吉奥北美公司已 经与本地区几个关键的供应商建立了紧密的双赢关系。 这些供应商在吉奥北美公司的催化剂 和附加剂开发过程和产品 / 工艺开发过程起到了重要的作用。附加剂供应商同时也是原材料 采购过程的重要因素。? 维护、修理和运营 （）原材料供应商：吉奥北美公司与一些提供售后服务和现场贮存 服务的供应商也建立了良好的关系。 这些供应商是吉奥北美公司的供应商协调过程的合作者。?内部员工服务：莱姆柏林作为吉奥塑胶美国服务公司的董事，与来自美国制造部的董事及吉奥塑胶美国服务公司 jimi 合作，共同创造了强大的内部供应商体系。该体系在各 个制造厂之间建立了紧密的沟通， 从而确保内部供应商与外部供应商具有同等的竞争力。 吉 奥塑胶美国服务公司是吉奥北美公司的计算机系统开发； 知识管理； 以及安全、 健康与环境 管理等价值创造过程的重要合作伙伴。吉奥北美公司已经建立了清晰的供应商接口 （供应商调查团队） 和多渠道的计划和调查 过程来确保供应商符合要求 - 使质量，成本，及时配送都得到了满足。建立和维护这种稳固 而又高效的伙伴关系是吉奥北美公司和吉奥塑胶公司的重要优势。吉奥北美公司与学术界、 政府、研究组织和工业联盟建立了牢固的联盟、伙伴或合资关系，以加快新科技的应用。（ 4） 组织与关键供应商和顾客的合作伙伴关系以及沟通机制如何？参见（ 2）、（ 3）P.2 组织面临的挑战描述组织的竞争环境、关键的战略挑战以及绩效改进体系。P.2. 竞争环境（ 1） 组织处于怎样的竞争位置？在组织所处的行业或所服务的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？竞争者的数量和类型又是怎样一种情况？吉奥北美公司的 生产能力覆盖了整个北美市场的14.8%，从而使吉奥北美公司在国内的市场占有率仅次于奥丝丁福勒化工和爱思特马龙化工。在方面，吉奥北美公司占有 16.4% 的主要市场份额。对于，吉奥北美公司占到了 11.7 的行业生产能力，使得吉奥北美公司成 为国内生产厂家的第三位。而在吉奥塑胶公司，吉奥北美公司是最大的单一基地生产厂家， 并且覆盖了 60%的公司生产能力， 40%的 生产能力，和的 50%。总之，和的年世界增长率在 4-5%之间，而为 7-8%。吉奥北美公司项目在这个最成熟的 生产线上的增长反映了行业增长率， 而和超过了行业平均增长率。 在整个聚烯烃行业， 成熟 市场的增长率（美国，日本和欧洲） 主要集中在生产更高价值的和高性能的产品上，而刚兴 起的市场（发展中国家） 则依靠低成本的产品等级上。对于吉奥北美公司来说，增长的主要 动力来自于高毛利率和来自降低成本而不是扩大生产能力。 毛利增长空间主要来自选择性更 新产品结构和客户群。（ 2） 相对于竞争者来说， 决定组织成败与否的最主要的因素是什么？正在发生的会影 响组织竞争地位的变化是什么？吉奥北美公司的竞争能力主要表现在以下几个方面：? 单一基地生产设备提供规模效益和优异的固定成本优势。? 多个研发合作伙伴联系 （在日本国际开发部 和其他政府机构和美国国内的国家实验 室、学院和行业公会），使得吉奥北美公司可以有现场技术中心，同时从不同资源获得快速 的科学技术开发应用。? 与客户的紧密联系， 使吉奥北美公司能生产大范围的聚合产品和满足客户要求的优质 产品来保证了客户对产品和特殊工艺及其他开发产品的需要。? 世界级业务实践， 在聚烯烃业务集团内加速推广消除废物， 保证低成本， 并且加速了 聚合物加强的反应速度。吉奥北美公司的竞争力综合起来组成了吉奥北美公司在这一高度激烈的行业中的独特 地位。（ 3） 在组织所处的行业中， 组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？在 本行业以外， 有关相似过程的比较性数据的关键来源有哪些？组织在获得这些数据的能力方 面有无局限性？若有，则说明是什么？在化学工业内部，吉奥北美公司可以通过从化工世界清算中心（）和聚合工业学会（） 的数据获得竞争性比较数据。 客户和市场比较数据可以通过吉奥北美公司的指南针研究公司 （）调查和客户满意度协会获得。吉奥北美公司通过化工行业外卓越绩效交流中心（） （如 知识产权管理数据、 客户关系和人力资源）的会员关系获得比较数据。 通过、国家劳动统计 局，和美国回收协会 （），还有和体系获得主要公共数据。 在吉奥北美公司内， 拓展团队 （图 表 1.1-3 ）负责保证比较和标杆数据融入半年一次的滚动校正过程中。目前，与监管相关的 比较数据较难获得。 然而， 吉奥北美公司跟踪了几个组织结构的监管指标并积极寻求外部比 较数据。P.2. 战略挑战 组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战是什么？ 以下列出了本行业的主要挑战和相关主题：? 周期性行业的利润特征本行业的低谷是在1990 年中期到 2000 年，突出了本行业对低成本和差异化的要求。 许多竞争对手并购或进行机构改革来集中于核心业务。 为了成功 管理其利润周期的需要， 特别在资本密集性行业来保证长期的竞争力， 吉奥北美公司的战略 目标是取得 10%的投资收益（）。 在行业的繁荣期。所有竞争对手的利润比较高。然而， 在商业低谷时期 （比如， 1998），大多数厂家甚至于不能获得收支平衡。 在资本密集性行业， 长期的指标比每年一次的利润指标要可靠的多。? 未来的塑胶在更多的不同种类的生产厂商联盟的条件下， 吉奥北美公司必须持续 在调整和加速生产新的塑胶产品来代替目前的产品（比如，金属，木工，玻璃，陶瓷）从而 保持继续领先的位置。 并且开发新材料来加强开发未来的技术工艺。 这种要求包括在周期波 动较小的领域内确定和建立客户关系。? 日趋成熟的劳动力虽然吉奥北美公司已经在业内建立了世界级的业务， 未来五年 将有一大批经验丰富的员工退休， 这将给企业保持重要的关系和知识产权带来新的挑战。 这 种挑战同时又被新技术新行业非传统的竞争加剧。? 吉奥塑胶公司在世界范围内的扩张在 2002 年的全球调查中，聚烯烃业务集团为 吉奥北美公司提出了新的目标： 拓展该公司从美国到加拿大、 墨西哥和南美洲的出口和利用 聚烯烃在美国之外的设备向现有的吉奥北美公司客户拓展。另外， 吉奥北美公司帮助兄弟厂商在其他美国地区向客户的销售。P.2. 绩效改进体系（ 1） 在保持组织对绩效改进的重视，指导关键过程的系统性评价和改进方面，组织的 总体方法是什么？卡乐麦化工， 像许多以汽车制造商为客户的其他化工公司一样，应的 1 号供应商要求于80 年代引入了全面质量管理（）。开始，卡乐麦化工只满足其关键客户的要求，然后意识 到客户满意度、 过程管理、 数据驱动战略和员工参与对企业非常有利。 随着吉奥塑胶公司对 巴顿鲁治工厂的收购， 新成立的吉奥北美公司实现了日本式质量技术、 原则和信念与现有的 经验和追求卓越的决心之间的结合。 这样， 收购产生了将日本的理念同美国实践结合的现实 要求。具有超过十年的质量实践， 吉奥北美公司成功建立了综合的跨职能团队以及世界范围内 的交流实践网络。吉奥北美公司员工是开展世界级商贸活动和持续改进的关键因素和基础。 提供了基础业务策划，同时改进了发展、 提高员工素质的过程。员工被价值目标所驱动，可 以查看运营信息；而且可以及时得到工具和技术支持（ 改善过程）。高层通过参加持续改 进过程在该过程中扮演模范角色。 另外， 他们确保代表吉奥北美公司的各利益相关者之间的 价值平衡。（ 2） 在组织学习和在组织内共享知识资产方面，组织的总体方法是什么？由业务集团、 工厂、 公司服务部所组成的整个世界网络之间的知识共享是一个很大的挑 战。该组织的学习是通过拓展员工使用公司知识库的途径来解决的。 通过员工轮换和电子支 持，所做的改进在业务集团内部迅速确定并交流到吉奥北美公司，各业务集团和区域公司。 几个新产品就是通过所有的技术实验室共同合作的结果， 并且帮助为数不小的技术和实践革 新降低了成本。自 1997 年起，吉奥北美公司每年在巴顿鲁治进行一次内部的自我评估来帮助确定获得 改进的方面和地区。 自我评估包含了条款团队员工的直接参与和每年进行的拓展岗位轮换研究。高层领导层和各级团队用该过程的讨论结果来保证吉奥北美公司系统的评估和改进它的 卓越绩效过程和系统。 吉奥北美公司在追求卓越的过程中得到其母公司的大力支持。 吉奥塑 胶公司已经申报了几个著名的日本质量奖在 1999 年是太阳质量奖（为标准）的首批申报者 之一。吉奥塑胶公司， 聚烯烃和吉奥北美公司的各级领导认为以上是成功的主要因素并且认 为坚定不移的关注客户、过程和人的因素是企业成功的重要组成部分。张兵北京中企联企业管理顾问有限责任公司