管理学习题第9章

第九章领导的一般理论习题(一)判断题1 .领导是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划，使事物能够高效地运转，而管理里则能带来变革，通常是剧烈的、积极的变革()O2 .领导者的权力来源于职位权力、参照权力和专家权力。O3.领导者特质理论认为成功的领导基于领导者个人特质，并且这些特质只存在于少数英雄人物身上。()4 .勒温等人的研究结果显示，民主型领导方式一般要比独裁型领导方式来得更有效。()本特征对组织绩效的影响就不大。()6 .亨利明茨伯格提出的领导角色理论中，他认为企业家的角色是10种角色中最显著一种角色，也是管理者权力最明显的表现。()7 .为了测量领导者属于哪一种风格，费德勒设计了最难共事者LPC问卷，并认为在LPC问卷上打分较高(64分及以上)的人，是属于关系取向型领导风格。8 .路径一目标理论以激励理论中的期望理论为基础。(二)填空题1 .勒温总结了领导方式基本上有三种类型2 .布莱克和莫顿在提出管理方格理论时，列举了五种典型的领导方3 .按照权变理论，领导者的风格分为两类：4 .费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用和.5 .费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析6密歇根州立大学关于领导行为的研究，其目的是区分的管理者。7 .费德勒模型中的任务结构指8 .管理方格图中的纵轴表示领导者对的关心程度，横轴表示领导者对的关心程度。1 .提出权变理论的是。A.吉沙利C.布莱克D.施米特2 .管理方格图中，9.9型对应的是领导方式。A.任务型B.乡村俱乐部型C.中间型D.团队型管理3.王先生是果公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理，考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式，试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力弱C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差且职位权力弱D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好且职位权力强4 .领导方式可以分成独裁、民主、放任三种，其中民主型领导方式的主要优点A.纪律严格，管理规范，赏罚分明B.组织成员具有高度的独立自主性C.按规章管理，领导者不运用权力D.员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性5 .是指收集、整理和解释大量信息的能力，领导者需要凭借这种能力去制定合适的战略、解决问题并做出正确的决策。A.认知能力B.内在驱动力C.整合能力D.沟通能力6 .很多研究认为，模式最有效率，因为这种模式既关心生产又关心员工。A.图定规一局关怀B.高定规一低关怀C.低定规一低关怀D.低定规一高关怀7.费德勒认为在LPC问卷上打分的人，是属于关系取向型领导风格。A.80分以上B.64分以上C.58分以下D.60分以下8.一份英国杂志比较了欧洲各国经理的习性和处事手法后得出这样的结论：法国经理最独裁”意大利经理最无法无天”德国经理最按意气办事，英国经理最不能安于位”。各国经理的习性和处事法的不同，最有可能是因为A.各国的文化传统不同B.各国的教育体制不同C.各国的经济发展不同D.各国天气不同（四）名词解释1 .法定权力2 .奖赏权力3 .领导涌现4 .参照权力5 .专家权力6 .内在驱动力7 .工作成熟度8 .心理成熟度（五）论述题1 .领导和管理是一回事吗？2 .请简述费德勒权变领导理论的基本思想。3 .虽然没有任何迹象说明领导能力来源于家庭的遗传或者一些特别的个人特质，并且无论你是否具备这些天生条件，你都可以成为一个有效的领导者。但是，一股认为作为一名领导者，必然具备一些基本特质。这些特质主要有哪些？（六）案例分析案例一在柳传志、王树和、张祖祥三位同志的带领下，计算所共11名科研人员凭借计算所提供的20万元人民币贷款，在1984年共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年更名为北京联想计算机集团公司；1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司；1997负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。柳传志为人务实，中庸，具有政治头脑和育业远见，深谙妥协之道，有事业心，讲究领导艺术，长于运筹，善解人意，善于激励，善于发观人才、培养人才。年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者,杨元庆现任联想集团董事长，2004年12月8日出任联想集团董事长。杨元庆自担任联想集团PC事业部负责人起，就负责联想品牌PC的研究开发、生产、销售和市场推广，联想计算机业务在他的领导下取得了极大成就，连续多年获中国市场销量第一。自2001年担任联想总裁后，负责集团整体发展策略及业务运作。杨元庆为人正直，倔强，有毅力，做事脚踏实地，有坚定的意志，不善于人情世故，既谦和又霸气十足，认准了一个目标就会百折不挠。柳传志和杨元庆都是优秀的领导者。柳传志在20世纪90年代初期所遇到的最大困境即政策法规的不确定性所带来的风险，市场竞争相对较小，情境较为有利。此时，在变革战略的选择上，柳传志发挥其关系导向领导风格的优势善于识人用人,强调激励和授权，重视沟通和人际关系，能够充分控掘下属的潜力，发挥主观能动性，能够正确认识政治环境为其带来的机遇和挑战选择浙进式的主动变革，从而使组织获得良好绩效。杨元庆时代所面临的主要问题则是国际竞争者的大举入侵，市场份额被抢占，竞争态势明显，情境有利性中等。在变革战略的选择上，杨元庆选择了激进式的被动变革。他永远冲在第一线，只会玩儿命工作，一点人情世故也不懂”。.资料来源：改编自董亚军.基于权变理论的领导风格分析管理以联想为例，经营者2013年第14期。结合材料,运用所学的权变理论，分析这两位领导者的领导为什么有效。案例二世纪集团的总裁韩远钧刚刚得知一个消息，说杭州分公司的四位高管正往他这里赶来,准备向他告状，要求罢免他们的新任总经理叶丽芸。这让他很为难。两年前，世纪集团调整了经营战略，准备上市。董事会对韩远钧提出了更高的要求，各分公司纷纷调整步伐，只有杭州分公司没有任何动静。杭州分公司是集团内唯一的设备生产企业,是世纪集团十年前与杭州当地一家国有设备厂合资成立的，公司原任总经理老吴从年轻时就在这家国有设备厂工作，对公司有很深的感情。但韩远钧对老吴这十年的业绩很不满，因为杭州分公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底。总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老吴在杭州分公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了，转眼老吴要退休了，韩远钧经过再三考察后，决定选作风硬朗、业绩突出且与老吴私交甚好的叶丽芸来接替老吴。他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。韩远钧先找到杭州分公司的贺蓉。贺蓉是叶丽芸在杭州分公司最倚重的人，她的角色也相对中立。韩远钧想，只要贺蓉还支持叶丽芸，那么他就会想方设法去做其他人的工作。然而，他并没有从贺蓉那里得到他想要的回答。虽然贺蓉认同叶丽芸的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。“她做事真的很较真，一板一眼的，里里外外人都得罪光了。”韩远钧接着找到了老吴，老吴对叶丽芸的声讨则是更加激烈：“我与她前世无怨，今世无仇，犯不着和她过不去啊！她一来就到处找茬，什么这不规范、那不符合程序，可笑！她一来就把公章和合同章揽在手里，搞什么统一管理，让所有的销售直接和她汇报，听说还要从上海招聘销售副总，摆明了不信任我们啊！”与此同时，在杭州分公司里，叶丽芸接到下属打来的电话，告诉她四位高管去总部告状的事情，她放下电话，全身在发抖，怒气在燃烧。半年前，她上任的时候，杭州分公司在她看来就是一辆走错方向的车子，她得先将其制动，然后才能再次将它启动，带到正确的方向上。现在半年过去了，似乎这车要抛锚了。上任时，通过分析，她发现杭州公司的症结出在成本控制上，于是她在第一次召集管理层的会议上，就强调通过精细化管理来控制流程，节约成本。接照她的指示，每个部门都要开始重新建立工作规范，她希望通过规范管理，尽快改变杭州公司以往拖沓、随意的管理作风。但她发现，这些在上海分公司行之有效的管理规范却在杭州分公司遇到了前所未有的阻力，而最大的阻力竟来自当时力荐她来杭州的老吴。其实她心里知道，老吴经常向韩远钧告她的状，要不然韩远钧不会动不动就旁敲侧击要她处理好团队的关系。她很想告诉韩远钧，不是她不想和团队处理好关系，而是杭州分公司就是冷冰冰的钢板一块，她插不进也融不入。叶丽芸心里何尝不苦，身负韩总的改革重托，想要做出一番成绩，彻底改变旧有的管理模式，这仅仅靠她自己的一腔热血是很难实现的，必须有公司上下的员工齐心协力才能实现。融不进可是，公司现在这种情况，自己压根儿就去。叶丽芸对自己说，她要最后一搏了。她不想就这么坐以待毙，因为她是用心在为公司工作，如果公司其他人不理解她，她忍了，但是支持她改革的韩总若是不理解她，那她的一颗红心就真的是太受委屈了。考虑再三，她终于鼓起勇气，拨通了韩远钧的电话：“韩总，我知道您在为他们四个说我的事情在烦恼。其实您看看这段时间，杭州分公司在管理方式的改革上已经有了一些起色，特别是在基层员工中，大家逐渐认识到以往管理方式的落后，在这个时候，我的去留就不只是我一个人的事了，这还意味着总部对新的管理方式的否定或者肯定。只要总部还相信我，给我三个月的时间，我能把公司带上正轨。”资料来源：改编自本书作者收集的企业案例素材，案例中企业名称和人名等均作了艺术化处理.结合案例，你认为韩总应该立刻罢免叶丽芸还是给她3个月的时间？习题答案及提示（一）判断题1 .X2.V3.X4.V5.V6.X7.V8.V（二）填空题2 .独裁型领导，民主型领导，放任型领导3 .任务型管理，乡村俱乐部管理，中间型管理，贫乏型管理，团队型管理4 .任务取向型，关系取向型5 .领导者的风格，情境的有利性6 .领导者一成员关系，任务结构，职位权力7 .高产出，低产出8 .需要完成的具体任务或工作的特点9 .人,生产IB2.D3.B4.D5.A6.A7.B8.A（四）名词解释L法定权力是指特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。2 .奖赏权力是指对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。3 .领导涌现是指一个个体是否或在多大程度上被他人视为领导者。4 .参照权力，这种权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等，其基础是下属对领导者这些特征的认同，或是一种对认同的渴望，此时下属会期望自己的行为、感觉或信仰能够像领导者样。5 .专家权力是指产生于领导者个人的专业知识或技能。6 .内在驱动力是指一系列特质和动机，它们反映了非常高的努力程度，领导者的高内在驱动力，使得他们有高成就动机、强烈的进取心、充沛的精力、对自己从事的活动坚持不懈，以及高度的主动性。7 .工作成熟度是指下属的工作能力，包括与任务相关的受教育程度、经验技术等。8 .心理成熟度是指下属主动承担责任、获得成就的愿望。（五）论述题管管理和领导是不一样的。（1）从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导更多地是建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。（2）一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。而?人可能是领导者但并不一定是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的2.费德勒的权变领导理论指出组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。领导者的风格分为两类：任务取向型和关系取向型。情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。费德勒从三个维度对情境是否有利进行分析：领导者一成员关系；任务结构；职位权力。领导者一成员关系是指下属对领导者尊敬和信任的程度。任务结构是指需要完成的具体任务或工作的特点。职位权力是指与领导职位相联系的权力。三个维度分别有高低之分，将它们组合在一起形成了8组不同的组织情境。任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好，关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效较好。个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法：一是根据情境选择合适的领导者是改变情境以适应领导者的风格。3.本题结合领导者特质理论回答即可。例如，伯纳德巴斯将领学者特质分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性。生理特性包括精力充沛、外貌、讲话的流利程度等；个性包括自信、警觉、创意和创造力等；社会特性包括社会利人际交往技巧、社会参与和外交风范等。或者分析蒂姆西贾吉的五大人格特质理论（外向性，情绪总定性，经验开放性，随和性和责任蕾如，柯克帕特里克和洛克基于对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质，在拥有这些特质的同时必须将其转化为特定行动以最终取得成这六个核心领导特招；分别为内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识。此外,从其他学者或中国古代管理思想分析亦T六）案例分析1 .领导方式由领导者特征和环境因素等导致的，本案例中特别是环境因素应该值得被探讨。(1)不同的环境导致两代领导者的管理情境不同，可以采用的领导风格亦不相同。(2)面临组织变革的任务时，他们所采取的组织变革的方式各异，而这些变革方式与他们的领导风格相一致。本题主要结合权变理论中情境因素、领导者特质以及领导者与成员之间的相互关系来谈，有理即可。.2 .韩总应该要给叶丽芸3个月的时间，主要原因如下。(1)企业在改革之初受到一些阻碍是必然的，但是如果仅仅因为这些阻碍而放弃改革，企业以后可能很难做到真正的改革。(2)就如案例中，叶丽芸提到的改革者推动改革是需要高层的支持与鼓励的。如果这个时候韩总不支持她，除了改革得不到进步，改革者也会因此对韩总失去信任。(3)案例中还提到，改革虽然受到了管理者们的反对，但在基层已经得到了一些小的进步，所以说明改革还是有效果的。(4)韩总如果在四位高管的动员下，把叶丽芸裁去，很有可能会丧失自己的领导威信，领导权力受到影响。结合案例材料进行分析即可，从案例中，我们也能看出叶丽芸在沟通，改革方式上有一定的问题。如何缓解这种改革的阻碍.必须考虑在改革节奏，方式和范围上进行调整。20191016568黄靖