流程管理通用模板课件PPT

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。 流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动汇报人：XXX日期：2020.5.6流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动流程介绍流程管理概述123流程优化概述4如何进行流程优化5总结目目 录录流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动第 一 部 分第 一 部 分流程介绍流程介绍l 什么是流程l 流程的特点l 如何辨识流程摘 要什么是流程？Hammer定义定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000定义定义：流程就是将输入转化为输出的一项或一组活动 。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。 流程的组成要素流程的六要素：流程的六要素：输入资源；活动；活动的相互作用（结构）；输出结果；顾客；价值 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程起作用的是增值的流程。 流程的特点目标性有明确的输出（目标或任务）内在性包含于任何事物或行为中整体性至少由两个活动组成（非单一的）动态性由一个活动到另一个活动（不是静态的），按照失序关系展开的层次性活动中又有子流程结构性有串联，并链，反馈等结构 流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动第 二 部 分第 二 部 分流 程 管 理 概 述流 程 管 理 概 述摘 要l 什么是流程管理l 流程管理的核心l 流程管理的范围l 流程管理要素什么是流程管理流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。的的系统化管理方法。另一种定义：另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。流程管理的核心流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。 流程管理的范围核核心心流流程程管管理理与与支支持持流流程程行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理生产过程管理营销管理流程管理的要素 战略导向 流程改善 持续优化 知识固化流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动第 三 部 分第 三 部 分流 程 优 化 概 述流 程 优 化 概 述摘 要l 流程优化定义l 流程优化目的l 流程优化层次流程重组的定义业务流程重组是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。” 流程优化关键成功因素来自高层管理者身体力行的领导与承诺客户至上的目标拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系扩展了的经营视野，能延伸至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系需要有普通员工的的积极参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺注重运行结果的思维流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动第 四 部 分第 四 部 分如何进行流程优如何进行流程优化化摘 要l 流程优化步骤l 流程优化原则流程优化的主要步骤辨识客户/企业内部管理的需求评价企业现有的业务流程状况决定改造的关键流程根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程改进方案的实施流程优化的target value用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如, 缩短缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）付款单据处理时间及服务和交付时间）降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如, 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣），增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，幅度远远超出传统削减成本de做法通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险、成本、速度和质量的优化和控制风险、成本、速度和质量的优化和控制质量质量成本成本速度速度风险风险评价现有流程现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？如何设计未来流程标杆学习，什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出相应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？优异流程应具备 使价值最大化而使浪费最小化 有记录下来的设计 简单且灵活 注重压缩时间 与其他流程有清晰的链接 提供实时反馈 注重客户并对用户优惠流程设计应遵循的原则 1）以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 2）以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 3）以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。流程设计应遵循的原则l ESIAl 清除Eliminatel 简化Simplyl 整合Integratel 自动化Automate流程设计应遵循的原则E（Eliminate清除） 强调业务流程中每一个环节上的业务尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的作业。 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度。l 删除无附加价值的步骤l 过 度 控 制 l 重 叠 环 节 l 等 待 时 间 流程设计应遵循的原则S（Simply简化） 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，尽量消除纯粹的中层“领导”。 业务流程要简化、规范和明确，需要强调的是以下几点： -正常业务方面，变“复杂”流程为“简化”流程。 -例外处理方面，变“灰色”流程为“规范”流程。 -在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。 落实流程中各项作业的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。l 简化所有过于复杂的环节。l 形 式 l 程 序 l 沟 通 渠 道 流程设计应遵循的原则I（Integer整合） 整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对客户和市场的反应速度，l 集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 l 职 责 l 部 门 l 客 户 l 供 应 商 流程设计应遵循的原则A（Automatic自动化） 引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入，共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容，扩大信息共享范围，缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。l 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 ： l 数 据 收 集 l 数 据 传 输 l 数 据 分 析 流程设计原则总结l 实用原则l 简明原则l 流程一定要看的懂l 流程一定要分的清l 流程一定要学的会l 流程一定要用的着l 流程一定要走得通l 无边境原则l 加强合作是流程设计的作用l 加强互动是流程设计的功能l 加强协商是流程设计的优势l 加强参与是流程设计的特点流程体验与检验l 流程穿越：流程穿越：l 客户穿越客户穿越 深入了解客户，从客户的角度，全局的l 观念来看待问题，处理问题 l l 岗位穿越岗位穿越 使员工超越原有的职责界限，理解服务l 流程在不同岗位之间的运作情况。 l l 公司穿越公司穿越 要求员工打破部门的界限，站在不同部l 门的角度来换位思考，建立跨部门的服l 务流程体系 流程优化是一个持续不断的过程设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进持续改进。确定流程所有者及其职责确定流程所有者及其职责确定流程管理部门及其职责确定流程管理部门及其职责流流程程质质量量评评审审流流程程维维护护、优优化化循循环环流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。整个流程的管理和协调。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动第 五 部 分第 五 部 分总结总结l 流程再造的缺陷摘 要流程再造的缺陷 BPR不是神，也不能解决所有的问题，只能解决企业的一部分问题，所以，我们的管理者应该苦练企业管理的内功，让企业能够健康发展，不断发展壮大。 1）BPR不是成熟的管理思想 2）BPR在改进中扭曲 主要是忽视了人的因素 3）孤注一掷的赌徒心态 拿跟稻草当柱子，只要企业有问题，就实施BPR首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动;其次，流程能够创造价值; 最后，流程的对象是顾客。 流 程 是 把 一 个 或 多 个 输 入 转 化 为 对 顾 客 有 价 值 的 输 出 的 活 动汇报人：XXX日期：2020.5.6