工作分析与职务设计 第二章 企业职务设计(doc 52)

工作分析与职务设计第二章 企业职务设计 一、概 述 (一)含义 职务设计，又称工作设计，由于原有的职业规范已不适应组织目标、任务和体制的要求；或由于现有人力资源在一定时期内难以达到职务规范的要求；或由于员工的精神需求与按组织效率原则拟定的职务规范发生冲突时需要重新进行职务的设计，以满足一个新的组织目标的需要。 职务设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。职务设计是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。这种设计的好坏，经常对工作绩效有直接影响。 (二)内容 职务设计的主要内容包括以下五个部分： 1.工作内容 即确定工作的一般性质问题。 2.工作职能 指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。 3.工作关系 这是指个人在工作中所发生的人与人的关系，包括与他人交往关系，建立友谊的机会和集体工作的要求等。 4.工作结果 这是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是工作任务完成所达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满意程度，出勤率和离职率等。 5.工作结果的反馈 主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。即指同级、上级、下属人员的三方面的反馈。 一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统，此外可以充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。 (三)职务设计应考虑的因素 职务设计主要需要考虑三个方面的因素。 1.环境因素 主要包括人力资源和社会期望。职务设计必须充分考虑到人力的供应问题以及人力的满足欲望。 (1)人力资源 这是指在职务设计时要考虑到能找到足够数量的合格人员。如亨利福特设计汽车装配线时，考虑到当时大多数潜在劳动力缺乏汽车生产经验，因而把职务设计得比较简单。不发达国家往往引进生产设备时，缺乏对人力资源的充分考虑，在花钱购买技术时没有考虑某些关键职务国内合格人才的缺乏，所以事后又不得不从外国高薪聘请相应专家担任所需职务。 (2)社会期望 指人们希望通过工作满足什么。工业化初期，由于城市找工作不容易，许多人可以接受长时间、体力消耗大的工作，但随着文化教育水平的提高，人们对工作生活质量有了更高的期望，单纯从工作效率、工作流程的考虑组织效率往往欲速不达。所以在职务设计时，也必须同时考虑人性方面的诸多要求和特点。 2.组织因素 包括专业化、工作流程及工作习惯。 (1)专业化。就是按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果是形成很小的工作循环。 (2)工作流程。主要是考虑在相互协作的工作团体中，需要考虑每个岗位负荷的均衡性问题，以便保证不出现所谓瓶颈，不出现任何等待停留问题，确保工作的连续性。 (3)工作习惯。它是在长期工作实践中形成的传统工作方式，反映工作集体的愿望，这是职务设计过程中往往不可忽视的制约因素。 3.行为因素 行为科学研究提醒人们，职务设计不能只考虑效率因素，还应当考虑满足工作人员的个人需要。 (1)任务一体化。某项职务的突出问题就是缺乏任务的一体化，员工不能参与某些完整的几件工作，他们几乎毫无责任感及缺少对成果的骄傲，在完成本职工作后无任何成就感。如果任务组成能够使职工感到自己作出了可以看得到的贡献，工作满意感将大大增加。 (2)多样性。工作时需使用不同的技巧和能力，如缺乏多样性，会导致疲劳厌烦，可能产生更多的失误。通过职务设计考虑工作的多样性特征，能减少疲劳引起的失误，从而减少效率降低的诱因。经过研究表明：工作轮换对于有效的工作会产生积极的作用，自主权以及多样性的运用是职工满意的主要原因。 (3)自主权。对从事的工作有责任，人们有自由对环境作出自己的反应，给予员工的决策权力，提供附加责任可增强员工自尊受重视的感觉，换句话说，缺乏自主权可引起员工的冷淡及低绩效。 (4)任务意义。和任务一体化密切相关的是任务意义。做任何一种工作如果本身缺乏意义就不可能使执行者对职务工作产生满意感。任务意义就是使工作人员知道该项工作对于组织中或外部的其他人是重要的，使职务对工作人员来说甚至更有意义，因为他们知道其他人正依赖自己的工作，因而加强了自身重要性的感觉，自豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就可以自然产生。 (5)反馈。当职务不能给予员工们其工作做得如何的反馈，那么就几乎没有引导和激励。例如让员工知道自己的产量与日定额相比如何时，就给了工作人员的反馈，并允许他们调整自己的努力，在这种情况下，就可以通过反馈改善激励状况。 以上三大因素之间往往是有矛盾的。行为因素要求职务设计增加自主权、多样性、任务的完整性、意义及反馈从而提高员工的满意度，但往往导致组织 效率降低，劳务成本上升；效率因素要求提高专业化程度，指挥的统一性，分工的细化，但又可能引起员工不满而导致怠工、缺勤、离职，因此必须在两者之间权衡好，才能确保职务设计的有效性。 (四)职务设计的要求 职务设计必须达到下述四点基本要求： (1)全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，即组织运行所需的每一件工作都落实到职务规范中去。 (2)职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。这就要求职务设计全面权衡经济原则和社会原则，找到一个最佳的结合点并保证每个人有效地工作和积极性的发挥。 (3)全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，即组织运行所要达到的每一工作结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空挡的情况。 (4)每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。 (五)职务设计的方法 1.工作专业化 (1)定义 工作专业化是一种传统的职务设计的方法。它通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。此种职务设计的方法在流水线生产上应用最广泛。 (2)特点 机械动作的节拍决定工人的工作速度； 工作的简单重复性； 对每个工人所要求掌握的技术比较低； 每个工人只完成每件工作任务中很小的工序； 工人被固定在流水线上的单一岗位，限制工人之间的社会交往； 工人采用什么设备和工作方法，均由管理职能部门作出规定，工人只能服从。 (3)优缺点 此种专业化职务设计的优缺点如下。 专业化职务设计的优点： 把专业化和单一化最紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高工人的操作效率。由于把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单元，因此对工人的技术要求低，可以节省大量的培训费用，并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换，而不致影响生产的正常进行。专业化对工人技术要求低可大大降低生产成本，因为只需廉价的劳动力来完成职务设计所规定的岗位要求。 由于机械化程度高，有标准化的工序和操作方法，加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制，以保证生产的均衡。 专业化职务设计的不足： 它只强调工作任务的完成，而不考虑工人对这种方法的反应，因而专业化所带来的高效率往往会因工人对重复单一的工作不满与厌恶所造成的缺勤、离职所抵消。 2.工作轮换与扩大化 (1)工作轮换 定期地将工人从一种工作岗位换到另一种工作岗位，但必须保证工作流程不受损失，这种方法并不改变职务设计本身，而是使员工定期地进行工作轮换，这样，会使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感，能够激励员工作出更大的努力。在日本企业，工作轮换常被广泛地应用，对于提高工作绩效是有很大的影响。 这种职务设计的方法主要不足在于：员工实际从事的工作没有真正得到重大改变，只是一种为了解决员工对这份专业化的单一重复性工作所产生的厌烦感并且能在一定范围内作适当的缓冲，轮换后的员工长期在几种常规的简单的工作之间重复交替工作，最终还是感到单调与厌烦的，但不容忽视的是此种职务设计方法给员工提供了发展技术和一个较全面地观察以及了解整个生产过程的机会。 (2)工作扩大化 这是通过增加职务的工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。通过职务扩大化可提高产品质量，降低劳务成本，提高工人满意程度，改善整个工作效率，生产管理也变得更加灵活。美国的诸多有名的公司都普遍用此种职务设计方法来提高工效，减低生产费用。工作扩大化的实质内容是增加每个员工应掌握的技术种类和扩大操作工作的数目，目的在于降低对原有工作的单调感和厌烦情绪，从而提高员工对工作的满意程度，发挥内在热情，但此方法没有从根本上真正解决工人不满的缘由，所以要真正通过职务设计解决员工的不满与厌烦，还必须应用现代的职务设计方法。 3.现代的职务设计方法 (1)工作丰富化 工作丰富化是一种纵向的扩大工作范围，即向工作深度进军的职务设计方法，与向工作的横向扩展的工作扩大化的职务设计方法相比较，此种职务设计方法的扩充范围更为广泛，主要是由于此种方法可以集中改造工作本身的内容，使工作内容更加丰富化，从而使职务设计本身更富有弹性。 工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工的心理的多层次需要，从而达到激励的目的。 实现工作丰富化需要一定的条件，主要在以下六个方面要有所变革，才能实现工作丰富化。 责任。不仅要增加操作者生产的责任。而且还要使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性，使每一个工人都感到自己有责任完成一件完整的工作。 决策。给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主性。 反馈。把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。 考核。根据工作者达到工作目标的程度，给操作者以奖励和报酬。 培训。为使员工更好地发挥潜力，就应通过培训、学习等方式使员工掌握更多的生产技能。 成就。通过提高工作者的责任心和决策的自主权，培养员工对所承担工作的成就感。 (2)优缺点 工作丰富化的优点是明显的，它与常规性单一性的其他职务设计方法相比，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的生产效率和产品质量。美国许多公司常采用工作丰富化及其他改革来减少离职率和缺勤率。此种职务设计方法的不足之处在于，要使工作丰富化得以实现，就必须使员工掌握更多的技术，企业因而会增加培训费，增加整修和扩充工作设备费，以及付给员工更高的劳动报酬。 (3)工作特征的再设计 这种职务设计方法主要表现为充分考虑个人存在的差异性。区别地对待各类人，以不同的要求把员工安排在适合于他们独特需求、技术、能力的环境中去。因为不同的工作者对同一种工作会有根本不同的反应，个人工作成效及其从工作中获得满足，取决于职务设计的方式和对个人有重要影响需求的满足程度。 (4)条件 工作特征的再设计的基本条件是：组织能够使员工获得高层次需求满足的条件和心理状态。职务设计的范围直接影响工作者需求的满足程度和工作成果。成长需求的存在以及在工作范围、工作成绩上起到重要的调节作用。 (5)职位轮换 职位轮换是按照事先安排好的日期，在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，雇员轮流在几种被简化的职位上进行工作。职位轮换使工作安排更加灵活，使脏、苦、累、险的工作更容易分配，同时，也降低了工作的单调枯燥。不过，在实践中，如果是从本来就枯燥的职位上轮换到同样枯燥的职位，就不能达到职位轮换的预期目的。 (6)职位扩充 职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是正好相反的人力资源管理活动。如果一个工作被简化了的职位只包括三种操作动作，工作扩充就会扩大操作的动作，直到这些操作动作对一个人来说，不再那么枯燥和单调。其理论基础是，工作被过分简化会使工作变得乏味，使工作的意义下降。职位扩充使工人不再仅仅完成一个职位工作的一部分，而是完成完整的整个职位的工作。赞成这一职位设计方法的人认为，职位扩充可以降低工作的乏味程度、扩展工作的责任和意义感并且增加工作的满足感。而反对这一职位设计方法的人认为，并没有太多证据显示工作的动机被提高了。相反，由于增加了附加的工作任务，但没有增加报酬，不仅没有提高干劲，反而降低了总体的工作动机，最后降低了生产率。 4.职位设计的理论 (1)科学管理 1911年，弗里德里克泰勒（Frederick W.Taylor）所概括的科学管理理论强调工作是生产过程。他的研究从此之后成了现代科学管理的基础，也成了人力资源管理的基础。泰勒最早在宾西法尼亚的一家钢铁公司的经历，对他形成自己关于工作过程和职位设计的思想有很大的影响。他在很年轻时就已经被升为该公司的总工程师。他研究了生产过程的技术方面、个人以及雇员所组成的群体。他研究的目的是要得出管理和控制工作的普遍适宜的原则。泰勒设计职位的方法强调的是以下的内容：使组成职位的任务更加简单； 非常专门的职位描述；系统的工作程序和计划；严密的监控。 科学管理进行职位设计的方法的核心，是把每一个职位的操作都简化为基本的动作，并在严密的监督下完成操作，这实际上是一种工作简化。泰勒的科学管理是人类比较早对职位设计进行系统研究的努力。但泰勒对工作简化的追求走向了极端，对于许多工人来说，过分简单化的工作致使他们感到异化、不满和挫折。人际关系运动发现了这些问题，并且寻找到了职位丰富化这一出路。 （2）社会技术系统方法 社会技术系统方法关注的是提高职位设计使工作的社会和技术方面紧密配合。为了达到这一目的，重要的是研究工作小组或团队，而不是单独的职位。在这种方法中，传统的职位已经不复存在，取而代之的是小组或团队的任务。现在每一个个人为了完成团队的任务而被指派了一项工作，每个人的工作都是围绕完成团队的任务而设计的。 通过社会技术系统方法来重新设计工作，必须要有雇主、雇员、管理者、工会组织的通力合作。在这里，工作被按照最容易完成的方式被设计。这时，管理者关心的是企业的任务能否完成，这似乎又回到了科学管理的原则上，但这里，重要的是组成工作团队的成员必须具备完成工作任务的资格，而且必须赋予工作团队以管理工作过程的自主权力。 （3）人际关系 当科学管理在实践中被运用到极端之后，人际关系运动在很大程度上是作为对这一运动的反应而出现的。人际关系运动强调的不是组织的生产需要，而是从雇员个人的视角来看待职位。这一运动最早是由梅奥（E.Mayo）进行的霍桑实验而引发的。科学管理过分强调职位设计的技术方面， 1933年的霍桑实验是一个转折点，它使工人的社会需要得到了承认，而且看到了这种社会需要对工作业绩可能产生的巨大影响。霍桑实验最早的目的是要解释工作环境的变化是影响生产率的。但研究的结果与当初的设计是不同的，研究发现，工作环境的变化对生产率的影响并不如一起工作的工人之间的社会互动重要。 在人际关系运动倡导下，人力资源管理中的职位设计活动开始将社会需要作为动力进行管理。职位轮换、职位扩充和职位丰富化等职位设计活动都是在人际关系的影响下出现的。在这之后人们对工作的技术方面的重视下降，而对工作中劳动者的社会和感情需要更加重视。在当代出现的质量圈等一系列的工人参与管理活动，都是人际关系思想在实践中的发展。 （4）职位特征模型 汉克曼-奥德汉职位特征模型 本模型是职位设计在20世纪70年代末期的新发展。这一模型详细讨论了能够对工人产生激励作用的职位特征。这些特征是： 技能状态。即完成一项职位的工作时个人所使用的一系列技能和禀赋的程度。 任务的同一性。即从事一项职位的工作时，从头到尾地完成任务并能够看到显著的成果的程度。 任务的重要性。即一项职位对其他人的生活或工作的实质性影响程度，这种影响可以是内部的，也可以是外部的。它影响个人对工作的重要性的感觉。 自主。即一个职位所能够提供给员工的，在确定工作程序和计划方面实际的自由、独立和任意程度。个人对于完成任务的好坏是否感觉有责任，在很大程度上是由自主程度决定的。 反馈。即完成工作任务的人获得他或她的工作成绩的直接和清楚信息的程度。这对于雇员获得关于其工作结果的信息有很大影响。 在职位特征模型的底部出现的调节器，显示雇员个人对职位的反应的差异。这一模型的侧重点在个人与职位之间的互动上面。 所有的职位特征对雇员都有心理的影响。前面三种特征影响雇员对工作的意义的看法。自主决定雇员感觉到的责任的程度。反馈决定雇员对职位的满足程度。具有讽刺意味的是，在实践中，运用这一职位设计方法的人可能发现，有一些雇员认为这些心理状态没有什么意义。研究发现，根据这些心理因素重新设计的职位对一些人是有作用的，而对一些人却没有什么作用。 职位特征模型如图2-1。（此处图略）二、 职位分类 (一)职位 所谓职位，是指一定的人员所经常担任的工作职务及责任。 1.职位具有三个要素 （1）职务-指规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。 （2）职权-依法赋予职位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。 （3）责任-指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。 2.职位具有五个特点 （1）职位是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单元。 （2）职位的数量是有限的，职位数量又被称作编制。 （3）职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设，也可以是临时的。 （4）职位一般不随人走。 （5）职位可以按不同标准加以分类。 (二)职位分类 1.含义 职位分类，系将一机关内各工作人员所担任的工作，根据其任务、责任与所需资格，归纳为类；分类的主题是所执行的或需执行的工作，程序是经由分析与评价，其成果是将各种工作归纳为类。 在第一次世界大战期间，同工同酬的观念极为浓厚。各大企业均透过工作分析来激励工作热忱；工作评价逐渐的为大众所接受，并认为是决定薪资及工作与工作比较时最坚实的基础，因为职位分类不仅为合理俸给奠定基础，对其他各种人事管理工作，亦提供了很大的帮助。 2.作用 职位分类的作用，主要可区分为三方面： （1）有助于其他人事目标的达成：如将同等职责程度的各类列为同一俸给水准，对俸给可作合理的管制；将各种不同的职业与职位，归纳为为数甚少的类，凡属同一类的各职位人员的征募、资格要求、考试及遴选等，可用同一标准处理；明定职位的，以便与现职人员所执行的工作相比较；举办新进入员引导及其他在职训练时，可提供可靠的职位内容资料；表明各职位间的上下关系，以利任用及晋升制度的建立；使主管与职员对工作与待遇有共同的了解，以增进职员与管理当局间的关系，及有助于对工作的激励。 （2）对机关的帮助：如运用标准的类的称谓，可建立统一的工作术语；根据任务的叙述，可澄清每个职位的责任；将统一的分类名词应用至财务行政，使编列预算更为顺利；根据职位内容资料，有利于组织问题的分析。 （3）对政府的特有价值：如国民及纳税者了解政府薪俸经费支出与公务员所提供服务间的关系；对决定公务员薪俸时，可保障免受政治及私心等影响。 3.意义 （1）职位分类是人事管理法制化的基本前提，是制定人事法规的基本依据之一。通过职位分类，制定职位说明书，使得工资管理、考试录用、人员考核、人员升降、人员调动、人员培训、人事预算等工作有可能纳入法制化轨道，并成为制定人事法规的基本依据之一。 （2)职位分类是人力资源管理科学化的重要基础（一项基础性工作）。工作分析和职位分类是科学管理在人事工作上的应用。泰勒指出：在现代科学管理中，最突出的一项要素，也许该算是任务的概念。所谓的任务，殊不仅以应该做些什么为限，尚应包括应该怎么做以及需要多少时间 等项。这就是职位分类思想的渊源。 （3）职位分类是制定就业和招生计划的重要依据。有利于国家、地方和企业、学校进行人才需求预测，有计划地安排招生、招工。 （4）职位分类是各级组织科学化、系统化的主要手段。通过职位分类，便于发现组织中存在的各种问题（机构重叠、层次过多、职能交叉、授权不当、人浮于事、责任不清等等）并明确了改进方向。 （5）职位分类是我国劳动人事制度改革的重要途径。创造条件，逐步开展和完善职位分类，才能加强人力资源开发与管理的基础工作，有效地推动其科学化、现代化。1983年，有人提出职位分类是我国人事制度改革的突破口，但由于条件不具备，至今未形成国家立法。 4.原则 （1）系统原则 职位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。一般而言，任何系统都具有5个特征： 集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。 相关性。各要素间相互联系，相互作用。 目的性。任何系统都为一定的目的而存在。 整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。 环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联系，构成一个更大的系统。 任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。凡是促进组织具备系统五个特征的职位就该设立，反之就不该设立。 (2)整分合原则 整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。 (3)最低职位数量原则 最低职位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的职位数。职位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；职位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。 最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。 (4)能级原则 能级是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职位分类中的能级概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。 5.职位分类的程序 办理职位分类的程序，大致有下列四个，前三个为计划，后一个为实施。 (1)分析及记录职位的任务与有别于其他职位的特征：欲了解职位的内容，不能只凭个别职位，需同时了解职位所在单位之权责系统及各职位间的关系；而搜集各职位职责内容之方法，通常为先用书面调查方式，如遇有职位之职责内容不够时，则以实地调查方式补充之。 (2)将性质及职责程度相似的职位归纳为类（职级）：作归纳时需先作职位的分析与评价：大致而言，同性质的职位，其职责程度是否相当，在政府机关多用判断，在工厂则多用评分，凡分类幅度相近者则归纳为一类；评分方法看似甚为科学，但事实上仍非科学、借重于判断之处仍多；故评价并非精确的科学，只是将混乱的职责情形作有系统的与逻辑的安排而已。 (3)制定类说明书（职级规范）：在进行分类前，均应制定类说明书，或称分类标准。类说明书内容，通常区分类之称谓、类之特征、职位工作举例、所需资格及专门知能等项；当类说明书制定后，即可作为其他职位办理归类之根据。 （4）实施职位分类：在此程序中最重要的工作，即为办理职位归类（归级），亦即将一个机关内的各职位，根据其职责内容，分别归入适当的类。若此各职位人员的人事管理基础即已建立，如对职位人员的遴选，依该职位所属类别之所需资格及专门知能为准；职位人员的俸给，依该职位所属类别所列之职等为准；职位人员的考绩训练等，亦可依该职位所属类别之职责内容制定工作标准及训练课程，以为办理考绩及训练之依据。 当职位的归级决定后，如遇及职位职责内容有变动时，自需再调整归级，以保持职位职责内容与所归类别相一致。 6.职位分类的方法 （1）职位调查的方法 调查方法一般有五种： 访问法。指工作人员对有关人员进行访谈，了解职位分类所需材料。访谈前应作好充分准备-确定访谈主题，了解背景材料。在访谈过程中应讲究方式方法，用平等、亲切轻松的态度，不致使对方感到拘谨和造成心理压力，交谈时应语言清晰，作好记录。 观察法。指工作人员到工作地点观察实际情况，将标准时间内分类职位上发生的所有事情如实记录下来。标准时间指的是一个职位的职务完成一个流程所需要的时间。观察法需要较多的调查人员和较充裕的时间。时间过短，则观察易失真，甚至得出相反的结论。 填表法。应用最广泛，从理论上讲，此法省事省人省钱省时间。但要求调查人员具备社会学知识，熟悉有关机构运转的情况，即要求调查表设计质量较高。 调查表应包括职位名称、职员姓名、单位名称、所在地、主管姓名、职务内容、责任等。此法缺点是不易填写详细、准确，同一职位的不同人员往往填写内容不一样。 会议法。实际上是扩大的访谈，同时与多人座谈。 综合法。将上述方法结合起来使用称为综合法。一般是先填表，根据分析结果再派人访问或观察，效果较好。 （2）职位品评方法 积点评分法（也叫评分法或积点评价法）-是先确定基本分类因素及其各个水平，对每个因素的各个水平进行评分；再看某个职位所包含的因素及其所处水平，折合多少分；然后将该职位总分与既定的等级分类表进行比较，确定其职位等级。 FES基本标准共包括9个评价因素：知识范围、监控程度、指导程度、复杂性、工作范围和影响、人际交往、人际交往的目的、身体素质和工作环境。分类人员参照表2-1来制定各个职组和职系的FES分类标准。各职系分类标准由于工作性质的特点不同，其因素和水平的数目可与基本标准不完全相同。具体职位的归级工作是参照各职系的分类标准进行的。确定职等则是根据统一规定的FES评分与GS等级换算表，如表2-2所示。 因素比较法-是先选择一些有代表性的标准职位，并给打分定级（一般标准职位选1525个）；再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数；然后考察其他职位，根据每个职位所包含的因素及其水平，确定该职位的总分；最后将每个职位的总分与标准职位进行比较，确定出各职位的等级。 定等法（也叫分类法）-这是最简单易行的方法。这种方法是将职位品评工作交给部门主管去办理，由他根据本部门各个职位的难易程度、责任大小、职务内容、资格高低等对其分析定等，从最低排列到最高，然后实行职位归级。 这种办法的缺点是受部门主管个人素质影响较大。 图示（此处图略）如下图所示，职位划分和定级由上到下逐层进行。 图2-2（此处图略）三、职位分析 （一）职位调查 1.内容 职位调查主要包括职位设立调查、职位变更调查、职位分类调查、职位归级调查等几类。而无论何类职位调查，都要分析和获得以下信息： （1）工作性质。工作性质即工作所需的知识与技能，也就是工作的种类。它是划分职门、职组、职系的依据。根据职位职级决策的要求，工作性质充分相似的职位应归为同一职系，工作者性质相近的职系应归为同一职组，而工作性质大致相近的职组则归为同一职门。在考虑工作所需的知识与技能时，应注意与国民教育的专业设置和学科划分相协调。 （2）工作难易程度。主要指工作的复杂程度，紧张程度，工作所需接触的人员范围、性质以及工作依据的具体详细程度。工作难易程度是划分职位、职等，职级的依据。 （3）责任大小。主要指职位具有的权力及覆盖的范围，工作人员的工作效果在其工作范围的影响程度，重大工作失误的危害程度等方面。不同的职位有不同的责任，考核、奖惩标准也不同。因此，责任大小也是职位、职等、职级区别的依据。 （4）职位的资历条件。主要指工作人员担任本职工作所需的任职年限和需具备的学历。 2.目的 职位调查的目的在于获得职位的有关事实，因此职位调查的惟一对象便是职位。但职位本身也不能向调查说明什么，要了解职位的客观事实，还必须通过职位上的现任人员才能获得。因为，现任职位的工作人员虽然在水平高低，智能大小上存在差异，但总体看，绝大多数现任工作人员的条件与本职位所要求的条件是吻合的，他们对职位的要求最了解，不同时间同一职位可由不同的人来胜任，只有现任工作人员，才最了解现职的工作性质、内容、难易程度、责任轻重等方面的情况。因此，各个职位上的现任工作人员是职位调查的直接承担者，在职位的现任工作人员空缺时，可将其直接主管作为职位调查对象的直接承担者。 3.方法 （1）实地调查法。这是指直接与职位现任工作人员面谈或实地考察，获得职位信息的方法。实地调查法由于能与被调查者直接接触，因而调查内容具体、详细，调查所得资料一般也不会因被调查者对调查项目的误解而产生不准确现象，有利于调查者与被调查者之间相互沟通。但这种方法需耗费较多的人力、物力、财力和时间，因此在大规模职位调查时不便于采用。实地调查法虽然是面对面调查，但事先要设计调查提纲，明确调查目的、调查内容，对调查结果仍十分重要。实地调查法的主要表现形式有座谈会，个别访谈，集体会议，实际观测等。 （2）综合调查法。这是一种以书面调查为主，实地调查为辅的方法。具体来说，就是先采用书面调查法进行调查，获得第一手资料，然后进行材料加工，在加工过程中，如果发现疑问，或认为有遗漏时，再采用实地调查法进行调查。这种方法汲取了上述两种方法的优点，因而比较节省费用和时间，也便于广泛地、大规模地展开调查，同时获得较为正确的信息。 （3)书面调查法。这是职位调查的基本方法。它是通过现任职位人员填写职位调查表进行的调查。这种方法由于通过职位调查表进行，因而手续简便，便于全面开展调查，节省时间，且容易获得广泛、丰富的资料，加之调查表是一种标准化、指标化、形式化的表格，资料整理工作也易开展。但这种方法仅靠填写调查表会由填表人方面的各种原因造成所填与事实不符，使调查者难以获得可靠的资料。此外，如果调查表设计不完备，还可能造成某些职位或某些情况的遗漏。 (二)职务分析 1.含义 公司为了恰当地进行薪金核算、奖金评定、加薪、晋级、升格、能力开发、适当配置等等，必须有效地运用有关职务情报。为得到这一情报的一系列程序叫职务分析。在自动化使分工化进一步推进的今天，需要通过职务分析把握有关职务的情报，可以说职务分析是公司人事管理上非常有益的手段。因此，职务分析与人事考核在人事管理上必不可缺。 2.意义 职务分析是以职务为对象，观察和研究其内容、责任、特征、必要的资格条件等，将其结果记入职务记述书，判明与其他职务的性质差异的过程。 职务分析中重要的是如何使用其分析结果，处理它和目的、运用方法的关系。因为其目的和运用方法的不同，应该采用的方法也不相同。 3.目的 职务分析的主要目的如下： （1）活用由分析而得到的各项职务内容、责任、权限，研究组织的整体结构。 （2）把握其职务所必要的最低条件，以此为前提进行考核、录用。 （3）对应由分析得到的必要条件、合格条件，适当地配置从业员。 （4）以分析结果为基础，核定与职务的质和量相对应的标准人员，进行岗位定员。 （5）根据由分析判明的各项职务所必要的知识和技能进行教育训练。 （6）根据分析结果，制定各职务的执行基准，以此为参照进行人事考核。 （7）以分析结果为职务评价的基础资料，即作为导入职务工资和职能工资制度的情报而予以利用。 （8）将分析结果运用于安全和卫生教育。 4.职务分析的步骤 一般说来，职务分析有六个步骤。但是由于职位本身的复杂性，不能说存在一个能够通用于一切职位的职务分析步骤，尽管如此，还是可以划分出如下的分析步骤： （1）确定信息将要用于何处，这样才能正确地选择需要收集什么样的资 料以及如何去收集这些资料。在职务分析中有许多资料收集方法和收集技术，而每一种方法和技术能够达到的目标是不同的。如对雇员进行调查的方法，能够通过询问雇员他们从事工作的职位必须完成什么任务和他们的责任是什么来提供信息，这些信息对撰写职位描述以及为这一职位挑选雇员都是有用的。而其他职务分析技术（如工作分析问卷）对撰写职位描述并不能提供充足的信息，但是却能够提供每一职位的数量等级。在确定每一职位的薪资报酬时，必须对于不同职位进行比较，这时这些信息就是相当有用的。 （2）对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括组织结构图、操作流程图、过去的或者其他企业相关职位的职位描述等等。组织结构图可以显示特定的职位在组织中与其他职位的关系以及它在整个组织中所处的位置和地位。组织结构图应该说明每一职位的名称，画出关系线路，通过这一线路，特定的职位的任职者能够了解他或她应该向谁报告工作、应该向谁发出指令。操作流程图能够提供比组织结构图更加详细的信息。 （3）选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析。这样做的目的是为了节省时间。当存在许多相似的职位需要分析时，对其中有代表性的职位进行分析就行了。 （4）从这一步开始对选定的职位进行实际分析。分析工作包括收集该职位应该进行的活动的资料，完成该职位工作对雇员行为的要求，该职位的工作条件，完成该职位工作对雇员能力和人文特征的要求。为了完成这一步骤的分析工作，常常需要使用一种或更多的职务分析技术。这些技术将在后面进行详细讨论。 （5）针对第四步完成的职务分析工作，对该职位的任职者和有关人员（如其直接管理上司）进行访问，根据对任职者和其上级的访问讨论的结果，对已经作出的职务分析进行修正，这一步骤的工作对于保证信息的完整性和正确性很重要。这一步骤分析工作的意义还在于，由于给了该职位的任职人一个了解和修正该职务分析的机会，将来他或她在接受该职位的职务分析的结论时就有比较好的心理准备。 （6）进行职位描述和职位说明的最后工作。职位描述和职位说明，实际上是职务分析的两个密不可分而又相对独立的组成部分。 5.职务分析的方法 职位分析的方法一般有以下几种： （1）因素比较法 这种方法的基本做法是，依据评价因素和所设立的标准职位，将其他职位与标准职位进行比较，以确定职位的价值和等次。具体做法是：先选择若干职位作为标准职位，然后选择各职位所共有的因素作为评价因素，并将标准职位的待遇水准分配到各个评价因素，再将被分析评价的职位与标准职位进行分因素比较，确定出各个职位所含因素的价值（即待遇水平），最后以该职位的总价值确定其等次。 （2）因素评论法 这种方法的基本做法是：根据评价因素所设计的评价体系和各因素在评价体系中的整数与分数进行评分，来确定各职位的等次。 （3）列等排序法 这种方法的基本做法是：依据评价因素和各个职位的重要程度或价值，直接对职位进行排序，确定职级，划分职等。具体做法是：先将一个组织内的所有职位按其在组织中的价值，作有序排列，然后各个组织的职位序列予以合并，形成整个组织的排列，再将排列后的职位按高低次序，区分档次，形成职等。 6.编写职务说明书 （1）职级规范又叫职位说明或职级说明书。它是用文字描述一个职位的所属职级的书面文件，一般包括下述内容： 职称。职位名称应具备三个要素：第一，能够反映职务形态；第二，明确指出等级地位；第三，尽量简短。如：美国用GS表示一般职务类，各职系则用阿拉伯数字代表。（例，森林经济系中一个职位列为第5职务，则用GS-118- 5表示）。 职级定义-概括描述职位的级别和水平。 职级特征-将职务描述中特别重要的部分作为基本分类因素加以详细说明。 工作举例-举例说明，使对本职级有一个正确概念。 最低资格-根据职务需要，确定胜任此职级的最低资格，包括受教育程度、性别、体格、经验、专门训练等。 (2)范例 职称：职务分析者。 别名：工作分析者，人事研究助理，雇用服务分析者，人事专门技师。 职责：分析工作，一般及特殊说明，进行商业测验，监督编辑资料等。 a.分析工作，进行一般性及特殊性说明：为求职者、咨询者、其他人事工作者、及录用、培训、调任、工作考核时，提供详细明确的书面报告，包括工作研究、工作描述、人员必备能力与培训等。 b.进行商业测验，并将其标准化，分析结果，选出具有高效度的问题。 c.监督编辑资料：指导他人做工作分析，修订商业测验，及相关的工作 。 d.执行其他工作：与雇主及工人合作，解释技术发展的价值，帮助修正性向测验及帮助其他同事运用雇用工作分析技术。 资格 a.教育-大学毕业或有数年经验，需要并曾修过工业心理学、测验与评估、统计。大学毕业后，受此专门训练的人，可不需工作经验。 b.训练-工作中：有工业知识曾在公司或企业工作，或对此方面知识相当丰富者，训练期为26星期；工作前：需要有工作分析的经验，能应用工业技术和组织面试。需要45年或相同的大学训练。 c.个人-最重要的是具有与人友好相处的能力。书法好，兼有监督他人的能力。 晋升：从雇用约谈者，可升至经理级分析者或修订测验的部门经理。 与其他职位的关系：与职业咨询者、约谈者、工业心理学家有关。 四、职位归级 (一)含义 职位归级是人力资源职位职级决策中的最后一个环节。它是职位在整个分类体系中位置的最终确定，也是人与事结合的关键。 (二)内容 职位归级是一项十分复杂的工作，它主要包括以下内容： 1.办理归级 办理归级是职位归级的主要工作，其目的是要按一定的标准和原则将分类的各职位归入适当的职级。办理归级的标准也就是职位分类的标准，它由职系说明书、职级规范和职等标准三部分组成。职系说明书是对每个职系的工作性质及有关事项进行说明的文书，是职系间相互区别和职位归级的重要依据。职级规范则清楚地表明了职级本身的特点或职位的根本特点，职等标准揭示的是不同职位之间的关系，根据这些规范性文件，即可将职位归入不同的职级。 2.原则 (1)工作性质属同一职系，应以其难易程度、责任大小、资格条件为准； (2)工作性质属两个职系以上，而其难易程度、责任大小、资格条件相当，则以占用工作时间较多的工作性质为准； (3)工作性质属两个职系以上，而其难易程度、责任大小、资格条件要求不同，则以其程度较高的工作性质为准。 3.审议归级 归级是由有关业务人员办理的。在办理归级过程中，由于种种原因，难免会出现偏差。这些偏差主要有： (1)将职位归级误认为职务职称的归级或人员的归级； (2)将职位归级误认为是工作性质的归级； (3)将职位归级误认为是机构、层次、规格的归级； (4)不顾客观实际提高归级，使职位难以找到合适任职人员； (5)从本位主义出发，通过提高归级来提高工资待遇。 上述偏差的纠正，只能在办理归级后通过审议来解决。审议归级时，必须实事求是，不掺杂个人偏私和好恶；只对职位进行，不涉及人的因素。 4.调整归级 调整归级是指根据职位的职责变动情况调整原有的归级。它是人力资源职位职级决策中不可忽视的一项内容。 调整归级主要有以下五个方面： （1）原有归级有异议，经复核后，纠正不当的归级； （2)原有机构合并时，按照合理分工，系统有序，职位数量最少的原则，调整设置新职位，并进行归级； （3）原有机构撤销时，废止有关职位，同时注销原有归级； （4）原有机构不变，职责变化时，需修改职位说明书，进行调整职位的归级； （5）原有机构不变，职责不变，工作量变化时，需进行新增职位归级（工作量增加时），或进行原有职位归级的注销（工作量减少时）。 调整归级是保证人力资源职位职级决策科学化的重要环节。由于职位归级往往会引起职位现任工作人员的相应归级。因此，归级结果对能否充分发挥人力资源的潜能，调动其工作积极性有重要影响。 五、定编定员 (一)概念 编制的含义有广义和狭义两种：从广义上讲，是指一切法定社会组织、机构的设置、组织形式及其工作人员的数量、结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置，即所谓定编定员（不包括组织机构的设置）。本书讨论的主要是狭义上的编制。 (二)意义 1.为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据 企业只有根据先进合理的定员标准，才能正确地决定各类人员的需要量和控制各类人员的比例。对于新建企业，通过定编定员，可以有计划地、分期分批地按需招收和配备各类人员，防止盲目性。定编定员的过程也是合理安排劳动力的过程。在出现劳动力余缺时，先进合理的劳动定员为劳动力的调配提供了依据。 2.为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据 一位哲人说过：一切节省，归根到底都归结为时间的节省。劳动时间的节省，在企业内部往往通过合理定员、节约使用劳动力来实现。 3.为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件 先进合理的编制定员是以合理的劳动人事组织为基础的，反过来又会促进企业不断地改善劳动人事组织，合理地设置组织机构，合理地进行劳动组合，克服机构臃肿、纪律松弛、人浮于事、效率低下的弊病，从而有效地提高劳动生产率。 (三)原则 应遵循下述原则： 1.定员必须以实现企业的生产经营目标为中心 企业的定员必须适合企业目标，即定员的前提是职位的需要，而不是人员的需要。 2.定员必须以精简、高效、节约为目标 这就要求： （1）预测的产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。切忌为多留人而有意加大生产工作量。 （2）应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。当产品的品种、产量确定后，决定定员人数的主要因素是劳动定额和定员标准的水平。 （3）提倡兼职。 （4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。 3.应合理安排各类人员的比例关系 （1）要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等）的比例关系，尽量减少非直接生产人员比重。 （2）要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过程的工人）与辅助 工人的比例关系，即一线工人与二线工人的比例。在一定的技术装备条件下，扩大一线工人比重是提高劳动生产率的一项重要措施。 （3）要合理确定各个工种之间的人员比例关系。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，各个工种在人员配备数量上，存在着一个最佳的比例关系。按这个比例配备人员，工种之间的劳动能力就会大体平衡，减少和消除窝工现象。 （4)定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。例如，随着电子计算机的应用，出现了信息分工，即信息处理与信息使用相分离，客观上要求配置专职的信息处理工作人员，同时相应减少老式的信息工作人员。 (四)方法 1.效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式： M1= 式中：M1-效率定员人数； T-单位产品工时定额； Q-产品产量（要求产品方案可靠）； C-计划期废品工时（依工种而异）； B-零星任务工时（在机械工业B=5%10%）； t-制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日 长度的乘积，即（3659）8=2448小时； p-工时利用率（制度规定的工时利用程度，100%）。 (TQ)+C+B tpa 此法关键是合理确定T（劳动定额）、Q（产品产量）。 2.岗位定员计算法 按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电工厂中，常用此法。 其计算公式： M3= E 式中：M3-岗位定员人数； m-岗位定员标准； s-班次； n-同类岗位数； K-出勤率； E-轮休系数（一般为7/6）。 此法关键是合理确定操作岗位数n和岗位定员标准m ，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少n 和m。 3.比例定员计算法 以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。 适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂等。） 其计算公式： M4= 式中：M4-比例定员人数； F-服务对象的人数； m1-定员标准比例（如：食堂m 1=20）。 4.设备定员计算法 根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。该法适用于操纵设备作业工种的定员。 其计算公式： M2= 式中：M2-设备定员人数； n-同型设备开台数（按生产需要）； m-单机定员标准； s-该型设备平均开动班次（按实际需要）； K-出勤率（100%，如95%）。 此法关键是正确确定n、s。至于出勤率是为了考虑替补率J（一般5% 8%），要求J+K100%，尽量培养一专多能的员工，减少替补率。 经典制度 职权设计基本原则及方法 一、维护统一指挥 1.实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责并实行全权指挥。 2.正职领导副职。 (nms) 3.直接上级是惟一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。 4.一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。 二、保证责权一致 1.决策权、指挥权和用人权相统一。 2.运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。 三、集权与分权相结合 四、让参谋机构切实发挥作用 1.实行强制参谋制度 （1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见； （2）直线指挥人员在制定重要决策和计划之前，必须征询有关参谋机构和人员的意见，无权省略这一程序。 2.授予参谋机构和人员越级报告权。 五、对职权做出明确规定 公司授权原则 一、统一指挥原则。在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。 二、逐级授权原则。公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织， 不能越级授权。 三、职权明确原则。公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。 四、职权与职责相对称原则。职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。 五、例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现