库存周转率及库存管理方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,谢 谢！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,库存周转率与库存管理方案,1,目录,01,库存周转率概述,CONTENT,02,库存管理方法,什么是物料管理？,库存周转率概念,指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。,是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。,什么叫库存周转率,库存周转率就是库存的,“,周转,”,效率（次数）,4,一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转天数增加则变现能力越差,存货平均金额,=,库存周转率,库存,周转率计算方式,存货周转次数,=,存货周转天数,=,库存,周转率计算案例,甲公司,2007,年度产品销售成本为,200,万元，期初存货为,50,万元，期末存货为,30,万元,案例,计算方法,存货平均金额,=(50,万元,+30,万元,)/2=40,万元,存货周转率,=200,万元,/40,万元,=5,次,存货周转天数,=360,天,/5,次,=72,天,乙公司,2008,年,6,月的销售成本为,80,万元，存货期初额为,150,万元，,6,月当期存货,130,万元,存货平均余额,=(150,万元,+130,万元,)/2=140,万元,存货周转次数,=80,万元,/140,万元,=0.5714,次,存货周转天数,=30,天,(,因为只有,6,月只是,1,个月，计算时按,30,天,/,月计算,)/0.5714,次,=52.5,天,假定每年库存周转次数提高一,次,总产值,$10,000,000,库存成本- 75%,7,500,000,库存投资-每年周转2次 3,750,000,库存投资-每年周转3次 2,500,000,库存降低,$1,250,000,库存管理费用-25%,X0,.,25,节约,库存投资,$,312,500,利润和现金将是,：,提高的利润312,500,增加,的现金1,250,000,库存,周转率计算,案例,“,转,”,就是,“,赚,”,!,行业,上限值,中值,下限值,电子计算机,9.4,5.3,3.2,电子及通讯行业,9.8,5.7,3.7,家用电器,8.5,5,3.8,工业化学品,10.3,6.6,4.4,日用品,30.4,19.3,9.2,出版及印刷品,5.8,2.4,1.3,不同行业平均库存周转率水平,库存,输入控 制,输出控制,库存,库存的形成,从整个供应链管理角度看，若进的多，出的少，那么库存就自然形成了。,预测高了，需求太少，客户库存太高，或客户有效销售太少，生产过剩等，都会造成库存过大。,销售,预测准确性,订单发货及时性,库存,采购,材料及时交付率,重排达成率,采购,MOQ,采购周期,LT,交付模式（,VMI,、,JIT,等）,计划,备料计划的执行,物料齐套性管理,参数正确性,MRP,逻辑,备料策略,生产,产能的均衡性,生产计划有效执行及监控（包含月、周、日排程）,物流,仓储数据的准确性,发货及时达到率,工程,生产工艺标准化,ECN,变更,等,库存的形成,预测不准或,需求变更,质量不稳定,交货期不确定,供货批量或,周期长,设备故障率高,超量生产,盘点不准,影响库存控制的因素,不间断的供应企业生产。,平衡供求方面的关系。,有助于物流系统的合理化。,在某些关键领域起到缓冲、调节作用,预防需求及供应的不确定性。,库存的作用,占用企业大量资金。,增加企业的产品成本及管理水平。,掩盖企业众多管理问题。,造成质量失效的,损失。,库存的弊端,库存的利弊分析,既要给客户保证及时发货，又要控制库存？,“,矛盾,”,啊,让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。,库存,管理的目标,01,02,03,04,05,库存控制的管理方法,ABC,分析法,经济批量订购法,库存日程管理,VMI,库存管理,呆滞库存管理,ABC,分析法又称为重点控制法。它是一种从名目较多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析找出主次、分类排队，并根据不同情况加以管理的方法。,ABC,分析,法概述,所占品种比例：,1%-20%,所,占价值比例：,60%-80%,特别重要物资,重要物资,一般物资,REPORT,2018,ABC,分析,法分类管理,A,类,C,类,所占品种比例：,20%-,4,0%,所,占价值比例：,10%-20%,所占品种比例：,60%-80%,所,占价值比例：,1%-,1,0%,ABC,库存分类管理法,的程序可以分为以下几步：,（,1,）把各种库存物资全年平均耗用量分别乘以它的单价，计算出各种物资耗用总量以及总金额。,（,2,）按照各品种物资耗费的金额的大小顺序重新排列，并分别计算出各种物资所占用总数量和总金额的比重，即百分比。,（,3,）把耗费金额适当分段，计算各段中各项物资领用数占总领用数的百分比，分段累计耗费金额占总金额的百分比，并根据一定标准将它们划分为,ABC,三类,B,类,物资的价格还是对物资进行分类时首先要考虑的,因素。,价值性,原则：,据物资的价值高低，对价值高的进行优先分类，对价值较低的后分类。,优先性原则,对物资进行分类时，充分考虑物资之间的关联性，对各种物资按照一定的关联关系进行分类，进而帮助企业制定科学合理的采购、库存策略，进一步降低企业成本。,相关性原则,物资的类别应该相对稳定，避免出现因为缺少某种物资时，对其他物资也出现影响,稳定性原则,ABC,ABC,分析法分类原则,分类法对物资进行分类时，在符合,ABC,分类法的基础原则之下还应遵循以下几点：,经过详细的数据统计及核算，设置最低的定额安全库存。,制定库存缺货及超量预警机制。,采购审核权限为高，原则上不允许有订单外库存。,A,类物资,B,类物资,C,类物资,由于各类存货的重要程度不同，区分制定管控方法,ABC,物资区分管理,采用复合制或者定量订货方式，以求节省手续。,大量采购，以便在价格上优惠。,依据经验估算设置较高安全库存量。,采用定量订货安排到货。,设置适量的安全库存周转。,采取连续库存补充方式，即根据订单需求进行物料采购。向供应商提供即时性的、正确性较高的库存,计划,.,经济批量订购法,经济批量是指一定时期储存成本和订货成本最低的采购批量，储存成本的高低与采购量的多少成正比，订货成本的高低与采购量的多少成反比。采购批量增大，存货就增多，会使储存成本上升，但由于订货次数减少，又会使订货成本降低,;,反之，采购批量减少，可使储存成本降低，但又会使订货成本上升。,确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。,概述,经济订货批量,Squat(2*,年订货量*平均一次订货准备所发生成本,/,每件存货的年储存成本,),注：,Squat(),函数表示,开平,方根。这是,Excel,下的公式。,基本公式,物 品,年使用金额,(,单位￥,),目前年订货次数,目前订货量,(,单位￥,),1,10,000,4,2,500,2,6,400,4,1,600,3,2,500,4,625,4,400,4,100,5,144,4,36,总计,20,4861,在批量计算的首例中，有5个物品。这些物品可想象为在同一设备上制造的产品。图所示为现状，批量根据经验确定，每季度运行一次,。,经济批量订购法,-,举例,倘若把物品,5,的若干次生产调整转用于物品,1,，就可显著地压缩库存。即使一次生产出全年度的物品,5,，对库存投资也无多大影响，而对于物品,1,每多作一次生产调整却可减少相当多的库存。,平均批量库存,=,￥,2,430,物 品,年使用金额,(,单位￥,),目前年订货次数,目前订货量,(,单位￥,),1,10,000,10,1,000,2,6,400,5,1,280,3,2,500,3,833,4,400,1,400,5,144,1,144,总计,20,3657,平均批量库存,=,￥,1,828,不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。,问题是仓库中的库存能否视同工序，也用日程来进行控制呢,?,库存数量为,5,个，将其换算成天数的话，就是,4,天的量。即工序,1,的完工日即使晚,4,天，在,3,月,6,日完成，这时由于仓库里有,4,天的有效库存，因而工序,2,不会遇到任何障碍。,库存日程管理,本来，维持适宜的库存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存”。,要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。,首先是按产品类别进行销售预测,制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。,通常，预测是在月初，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程,3,个月，预测周期,1,个月，预测期间就是,4,个月。,比预测方法更有效果的，是缩短预测期间。,库存预测计划,共担风险策略,集中策略和分散策略,直接运输策略,越库作业策略,延迟策略,库存控制的,5,大常用策略,跨产品风险共担,提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性,跨时间风险共担,采用,“,拉动,”,的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。,跨空间风险共担,通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。,1,、共担风险策略,2,、集中与分散策略,安全库存,01,提前期,02,管理费用,03,运输成本和,客户服务水平,04,集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。,集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。,集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。,仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。,2,、集中与分散策略,3,、,直接,运输策略,直接运输策略是不经过仓库,和配送,中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。,越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短,。,.,这种策略,减少了,提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.,4,、越库作业策略,接受订单时才进行最终制造或加工活动。,时间延迟,在最终制造或加工的前一个环节集中库存,位置延迟,产成品和服务本地化、客户化。,形式延迟,延迟策略,特征,5,、,延迟,策略,延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。,案例,服装行业的延迟策略,VMI（,供应商管理库存）,是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：,降低采购成本,降低产品导入市场风险,提高生产能力，确保增长计划的完成,VMI,库存管理,降低供货前置期，提高灵活度,供应商合作谈判,财务流程支持,网络、及操作支持,预测计划,订单实施,VMI,电子商务运用,EDI，B2B,实现,VMI,关联因素,VMI,项目实施,如表下表所示，如果某一家企业购入价值,100,万元,的物料，随着库存年数的增长，由于需要花费大量资金用于物料保管以及物料本身的折旧，,其价值是不断损失,的。,库存年数,保留价值（元）,库存年数,保留价值（元）,第,0,年,100,万,第,4,年,30,万,第,1,年,85,万,第,5,年,15,万,第,2,年,60,万,第,6,年,0,万,第,3,年,45,万,报废处理,负值,什么是呆滞库存？,案例,指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料。,资金,积压损失,；,物料价值,折旧造成,的损失；,演变成废料的损失；,仓储管理费用的,损失；,搬运或处理费用的损失；,废料再处理和再生的费用造成的损失,呆滞库存的影响和损失,$,$,BILL,APARTMENT RENTAL,客户市场环境,计划模式,设计管理,库存管理,市场预测不准,客户取消订单,产品质量问题,计划参数错误,需求计划不准,设计错误,标准化太差,ECN,错误,帐物不准确,未先进先出管理,呆滞库存产生的原因,呆滞库存,转用,对于相近规格的物料由物料管理部门把呆滞物料会同研发、生产、工程、采购、品质等部门协商代用。,.,出售,按类别分类、提交采购、销售寻找资源让售消耗。,.,拆用,物料管理部门会同研发、工程、品质、成品协商改装出货或者拆解零部件使用。,报废,呆滞库存处理方法,申请报废处理审批，节省仓储场地及管理成本。,库存管理,库存管理的九大指标,及时发货率,帐卡物相符率,月均库存量,年均库存量,库存物料数量完好率,库存物料质量完好率,仓库面/容积利用率,运输质量保证率,库存周转率（,ITO),不屯料,不呆料,不断料,39,