培训讲义目标体系设计及绩效管理控制

1 【目标体系设计与绩效管理控制【目标体系设计与绩效管理控制】主讲：张嘉伟主讲：张嘉伟 先生先生2 江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 香港光华管理学院特约培训师 中国卫星特约培训师 美国人力资源协会（USICA）授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能（GMP）认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师 自我介绍自我介绍34战争的胜与败由什么决定战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影我们的团队就像电影兄弟连兄弟连中的中的战士一样的团结、高效、信任战士一样的团结、高效、信任5展示共识 我们的代号：我们的代号：- 我们的队长：我们的队长：- 我们的标志：我们的标志：- 我们的呼号：我们的呼号：- 我的战友：我的战友： - 我们共同的目标任务我们共同的目标任务:-6共识就是目标落实优势7一百年前的理论一百年前的理论 专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等 分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作 -法约尔8现代管理者的竞越心态现代管理者的竞越心态 IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商道商)9生存观点生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）10目标管理者的定位？ 超越身份，扮演杰出角色 管理者是团队的“船长” 管理者是企业的布道者 做会讲故事的主管 具有企业的精神与团队合作意识 求真精神（钱可以用，但不能浪费）11目标管理者肖像HEAD 學者的頭腦EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳12健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质 绩效考核绩效考核 管理团队管理团队 留人留心留人留心13战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发展规划发展规划员工培训员工培训14一、一、 企业制度不规范，管理不善；企业制度不规范，管理不善；二、二、 直接领导的各种因素；直接领导的各种因素； 三、三、 工资收入低，福利差；工资收入低，福利差；四、四、 工作压力大；工作压力大； 五、五、 个人才能无法发挥，升职无望；个人才能无法发挥，升职无望；六、六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；老员工多，同工不同酬，分配不公；七、七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、九、 没有个人发展的空间，没有个人发展的空间，升职论资排辈；升职论资排辈；十、十、 有比本企业更好的选择机会有比本企业更好的选择机会。 15传统传统现在现在关注过去、关注过去、秋后算帐秋后算帐针对人，评价性格针对人，评价性格气氛严肃气氛严肃感到突然感到突然缺乏资料缺乏资料凭主观印象凭主观印象单向（上下）沟通单向（上下）沟通我是我是老板老板强推强推下达明年工作目标下达明年工作目标参考参考过去，过去，更更重视未来重视未来针对事，评价行为针对事，评价行为气氛诚恳、互信气氛诚恳、互信评估系统的连续性评估系统的连续性注重资料积累、充分数据注重资料积累、充分数据凭事实凭事实根据根据双向沟通双向沟通/员工有权员工有权知晓知晓结果结果我是顾问我是顾问和教练，和教练，具体建议提具体建议提出问题、征求出问题、征求反馈反馈、聆听了解、聆听了解员工想法员工想法共同制定明年目标共同制定明年目标16与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严对考核工作的组织与实施不够规范、严谨谨有详细周密的实施计划、方案、工具、有详细周密的实施计划、方案、工具、案例案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立建立“末尾淘汰制末尾淘汰制”、竞聘上岗、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区能有效地避免十多种绩效仿考核的误区17案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。我在做全国最好的石匠活。”第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂。一所大教堂。” 18任务管理任务管理重视体力重视体力缺少思考缺少思考无需创造性无需创造性别人规定目标别人规定目标行动行动欠责任心欠责任心没有主动性没有主动性目标管理目标管理体力加能力体力加能力强调思考强调思考需要创造性需要创造性自己制定目标自己制定目标情报加行动情报加行动责任心强责任心强确立主动性确立主动性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别1920游戏：抓游戏：抓“钱钱”21热！热！热！热！热！热！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？ 诠释中国人自己的执行与执行力诠释中国人自己的执行与执行力22上海地铁一号线和二号线上海地铁一号线和二号线 三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。天被淹，造成巨大的经济损失。 出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。 一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约5050厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。不安排专人来提醒乘客注意安全。23 人们渴望一举成名、一夜暴富。人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究各类讲究“技巧技巧”、“秘诀秘诀”、“绝招绝招”、“迅速成功迅速成功”、“快速致富快速致富”之类的书籍触目皆是。之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的当一个国家或地区的GDPGDP的增长率介于的增长率介于5-15%5-15%之间时，浮躁就会成为一种普之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。遍的现象。北京师范大学管理学院李永瑞北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素社会浮躁因素24重概念、轻数据重概念、轻数据文化特征因素文化特征因素 “大概其大概其”、“差不多差不多”、“可许可许”、“少许少许”的词汇在社会上泛滥。的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将清朝军官也将“伤敌无算伤敌无算”、“杀敌无杀敌无数数”这样模糊的数字用在送给上级的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。报中。 25 “工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。 张瑞敏张瑞敏 我国企业的不良品率平均在我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为率仅为3。 每生产每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的倍，是日本的11.5倍。倍。 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高1111倍，比印度高倍，比印度高1515倍，比美国高倍，比美国高182182倍。倍。从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节26第一部分【目标体系设计】27内容目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结28何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力家共同分担结果以及努力过程过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式29故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。平均成绩有标记小组无标记小组15社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者30心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的 明确 可衡量 具有挑战性 现实 时限31目标管理与评价的工作系统图3233343536PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCA PDCA循环图循环图( (一一) )P P：计划：计划D D：执行：执行C C：检查：检查A A：再行动：再行动戴明法戴明法372 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划 PDCA PDCA循环图循环图( (二二) )P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步382 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提 发展战略发展战略组织设计组织设计岗位职责岗位职责工作任务工作任务任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表392 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划计划的三个步骤计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标402 2、PDCAPDCA与制定工作计划与制定工作计划不同管理层的计划制定表不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层15年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好 的实施控制督导管理层1天、1周或16个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期41 案例分析：惠普案例分析：惠普为什么把Carly Fiorina 42惠普惠普“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。”Sam Ginn, 惠普董事43惠普惠普我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina在中央台节目中与中国观众的对话 44利润运作成本销售客户满意流程优化员工建议员工士气,能力平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）45经营目标：均衡计分卡经营目标：均衡计分卡财财务务表表现现 目目标标 量量度度 4）股股东东怎怎看看我我们们 内内部部管管理理 目目标标 量量度度 2） 我我们们需需做做好好什什么么？ 核核心心能能力力 目目标标 量量度度 3）怎怎样样不不断断改改善善增增值值？ 顾顾客客满满意意 目目标标 量量度度 1）顾顾客客怎怎看看我我们们？ 4647综合计分综合计分 (Balance Scorecard)48关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）49 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理工作管理 定期计算指标并制定期计算指标并制 作报表作报表确定每一岗位的关确定每一岗位的关键指标键指标操作方法操作方法要点要点指标选择依据三个 判据-对公司价值/利润 的影响程度-指标计算的可操 作程度-该岗位对指标的 可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格 以以KPI指标为基础的管理系统简要描述指标为基础的管理系统简要描述50关键业绩指标数据的测量关键业绩指标数据的测量步骤一：测量步骤一：测量成功要素：成功要素： 简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化步骤二：行动步骤二：行动分析问题、计划工作分析问题、计划工作向上汇报、向下指导向上汇报、向下指导奖惩奖惩 定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时成功要素：成功要素： 汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时成功要素：成功要素： 须结合其它因素 频次不需太高成功要素：成功要素：分析、计划汇报、指导考 核 以以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现指标管理系统的三大基本功能的具体实现515253545556575859606162636465目标管理的成功要素目标管理的成功要素领导必须能够：领导必须能够： 看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。找出积极适合情况的对策。 创立创立“共同的远景目标共同的远景目标”。 沟通、信任和支持部属。沟通、信任和支持部属。 说到做到，言必行，行必果。说到做到，言必行，行必果。66目标管理重要的成功要素目标管理重要的成功要素领导必须能够：领导必须能够： 在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 用价值观引导员工。用价值观引导员工。 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。676869707172737475767778为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理79为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理8081828384858687888990919293绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈面谈评估结果适用949596979899100101102得分91分以上80-9071-8061-7060分以下考核级别ABCDE人数分配比例10%20%50%15%5%备注注明理由注明理由103104105106107108109反馈谈话综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划110一线主管对员工考评的责任考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议111绩效考评的方法相对考评方法相对考评方法绝对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准112相对考评方法 个体排序法 配对比较法 人物比较法113绝对考评方法 等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法114重要提醒 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。115绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望116面谈前的准备 主管的准备选择适宜的时间准备适宜的场地*准备并熟悉有关资料提前通知面谈对象并有所准备计划面谈的程序 员工的准备准备表明自己绩效的资料或证据准备个人发展计划准备向主管提问的问题安排好自己的工作117面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈118面谈技巧 倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧学会问问题三明治原则适当地做出反应 运用肢体语言119面谈技巧面谈技巧（续）（续） 其他有用的技巧“我们 你们”“第二手称赞”寻求员工建议善于解释勇于承认错误 结束面谈的技巧120121122123124125第三部分【团队管理与建设团队管理与建设】126团队人格特性分析与目标分解1.四种人格特性分析2.针对各种人的特性分配目标任务的四种技巧127性格分类性格分类优柔优柔感性感性率直率直理性理性和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型128四、性格计划四、性格计划提升性格魅力、弥补性格缺陷提升性格魅力、弥补性格缺陷129让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来学会聆听，少说一半学会聆听，少说一半关注他人的兴趣，记住别人的名字关注他人的兴趣，记住别人的名字“晴天朋友晴天朋友”和和“雨天朋友雨天朋友”做好计划，并切实执行做好计划，并切实执行130让完美型快乐起来让完美型快乐起来不要自找麻烦不要自找麻烦关注积极面（儿时回忆）关注积极面（儿时回忆）不要花太多时间做计划不要花太多时间做计划放宽对别人的要求（再死一次）放宽对别人的要求（再死一次）131让力量型缓和下来让力量型缓和下来学会放松，给自己安排娱乐活动学会放松，给自己安排娱乐活动耐心、低调耐心、低调减低对别人的压力减低对别人的压力请别人协助，而不是生硬地支配别人请别人协助，而不是生硬地支配别人停止争论，学会道歉停止争论，学会道歉132让和平型振奋起来让和平型振奋起来尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尝试新鲜事物（快穿衣服，一起出去）尽量获得热情尽量获得热情学会说出自己的感受学会说出自己的感受要有主见，学会拒绝要有主见，学会拒绝开始行动（和平型与完美型得过且过）开始行动（和平型与完美型得过且过）133各类性格对待绩效考核的态度各类性格对待绩效考核的态度力量型求变！根本之变，革命！活泼型求变！形式之变完美型求变系统地变科学地变和平型最好不变实在要变，就缓慢地变134以性格配置员工的补充要点：性格之忌：性格之忌：研 发 和平型生 产 活泼型销 售 完美型人力资源 力量型财 务 活泼型行 政 力量型决策者 力量型高管者 和平型基管者 完美型操作者 活泼型135性格测试在绩效考核工作中的运用 尚未发生的：防患于未然 已经发生的：扬长避短，自觉改进 无法改进的：适时调整136我们如何共事 团队建设与跨部门合作 人力资源“九宫图”在团队建设中的运用 我们如何共事（团队发展人力资源管理策略分析）137可持续发展的团队合作“流动”模型 现在 未来/晋升A完全胜任 B尚需培养 C不可接受 138可持续发展的团队合作“流动”模型 9种可能及情形： AA BA CA AB BB CB AC BC CC 研讨题 在企业里，以上情形分别属于何类人才？下一步去向？139AA优等人才，绩优股BA优秀新人，潜力股CA储备队错用/黑马心态差AB有希望老干部BB有希望新人基层老员工CB未来难测AC“老班长”型人才BC无前途新人老员工CC劣等人员140管事十大原則管事十大原則 1. 按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题。按问题的轻重缓急排出优先级，先处理重要的问题。2.将重点放在你能掌控的问题上。将重点放在你能掌控的问题上。3.先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找其它地盘的问题！先将自己的后院清理干净，直到自己尽善尽美后，才能开始寻找其它地盘的问题！4.遵循逐步解决的方式。解决问题最有效的方法就是照着顺序一步步来。遵循逐步解决的方式。解决问题最有效的方法就是照着顺序一步步来。5.尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩。尽可能地依据资料，事实永远胜于雄辩。6.将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理。将问题一一分解，如此一来，你就能逐步处理。7.在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事。在必要时，应采取团队合作的方式；别忘了，人多好办事。8.凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列。凡是与整个流程有关之人，都应加入解决问题的行列。9.不要墨守成规。寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下。不要墨守成规。寻求全新而且独特的解决方案，脑力激荡一下。 10.从一个全新的角度来看老问题。从一个全新的角度来看老问题。141 细节细节是目标提升的前提是目标提升的前提技能技能是目标提升的关键是目标提升的关键落实落实是目标持久的动力是目标持久的动力追踪追踪是目标实际的体现是目标实际的体现142凡辛苦耕耘者，必见丰收凡辛苦耕耘者，必见丰收祝您祝您工作如意、万事顺心工作如意、万事顺心143谢谢您的合作！谢谢您的合作！