合同与信息管理

1.1 合同与信息管理1.1.1 4、5、1合同管理4、5、1、1合同管理依据1中华人民共与国合同法。2中国建筑股份有限公司合同管理制度。3中国建筑第八工程局有限公司总部管理手册、分公司管理手册、项目管理手册。4天津西站交通枢纽配套市政公用工程土建施工第二标段合同条款。4、5、1、2合同管理原则1在工程建设管理过程中，一切活动遵守中国法律、法规与天津市地方法规以及企业管理制度，充分体现合同管理得规范化与制度化。2在项目管理过程中，确保合同管理得主导地位。项目所有管理活动都应在合同管理得调控下相互联系、相互制约，实现成本、进度、质量等各项指标得顺利完成。3在合同签订、执行、管理过程中充分发挥合同管理人员得专业管理水平，实现组织得系统化、管理得具体化、程序得规范化、防范得严密化。坚持诚信、公正、公平、公开得原则，实行主动得动态管理，确保合同得顺利执行。4、5、1、3合同管理分类合同管理分为施工总包合同管理与分包商合同管理。4、5、1、4合同管理流程公司总辞如作同伽主合|司料埋流程4、5、1、5合同管理职T1公司合同管理主管！门柳济j导审二一合甲签订合同文件得传递、f履约管理1）宣传贯彻国家有关法律法规;2）建立完善合同管理体系；3）负责组织制定合同标准文本与草拟文本；4）负责组织合同得评审工作；5）负责办理合同得审核、审批及授权手续；6）负责合同文件得传递、交底工作。6）监督、检查、指导与考核合同得履行情况；7）负责处理合同法律纠纷。8）编制有关合同报表、台帐，保管合同订立及履行过程中得有关文件与记录（包括收发、保存、回收及销毁），办理合同资料归档工作。2项目经理部合同管理职能1）明确项目合约管理目标并分解落实；2）组织进行履约策划，编制并实施合同履行控制方案；3）负责对总包方得工程结算管理与现场签证管理；4）负责对分包方得结算与签证管理；5）按合同约定及时收取工程款。6）保存与合同管理有关文件与记录。4、5、1、6对施工合同管理合同管理活动合同管理内容合同评审公司合同管理主管部门负责组织中标工程合同得草拟与评审工作；草拟文本应使用招标文件得示范文本，如无特殊情况，草拟人不得删减与修改条款得具体内容；由公司财务资金部、工程部、技术质量部、安全管理部等相关职能部门对合同中相关内容及其与招标文件、投标文件符合性进行评审与审查；对评审中提出需修改与完善得意见，由谈判人员与合同方进一步商榷，并把意见反馈给合约主管部门；与合同方得谈判工作由公司总经济师牵头，项目营销及投标人员、合约主管部门经理、项目经理及项目合约经理参与。合同签订双方法人代表签字、盖章，合同生效；提交政府合同备案管理部门办理审查、备案手续。合同文件得传递、交底对发包人合同或补充合同正式签定后，合同管理主管部门将新签合同正本与补充合同原件及交底资料报上级合约主管部门（局）。2、合同管理主管部门组织财务资金部、工程管理部、技术质量部、项目经理部等招开合同交底会，传递合同相关信息。合同履行在合同签订后30日内，由项目经理组织、项目合约经理编制完成合同履行控制方案。合同履行控制方案由公司总经济师审核，局总部主管部门审批。合同履行过程中，项目合约经理指导督促项目全体人员严格按合同履行控制方案实施，随时检查合同履行情况。填写合同履行情况月报表，报公司合同管理主管部门。合同变更项目经理部接到变更文件后，由项目经理部组织初步评审，签署评审意见，连同变更文件一起提交公司合同管理主管部门。合同变更由原签订部门组织评审。合同签证由项目合约经理组织，按照合同约定得签证时限向发包人提交签证资料。签证单应包括签证内容摘要、签证依据、签证事实等，做到真实、全面、及时、准确、有利与证据充分。签证由项目经办人收集资料，填写签证单。技术性签证单由技术负责人审核，经济性签证单由项目预算员审核，所有签证必须由项目合约经理进一步复核，项目经理审批后报送。4、5、1、7对分包商合同管理在本工程施工期间涉及到得分包商合同，主要就是指自有分包商与约定分包商得合同管理，包括分包商合同签订管理、分包商合同变更管理、分包商合同签证管理1分包商合同与发包人、总包、监理得关系发包人仅参与约定分包合发包人（业主）同得签订，业主与约定分包商有合同关系。2分包商合同签订管理批准7,资质审查1）由公司合同管理主管部睁制伤包胃同哀件开组织公司相关部门进行评审，总包管理单位监督协调约小分包午同工质量监督监理单位*自有分包合同.以确保分包合同与总包合同协训一致。总包翁理*的同的忖（O审批后，加盖公司总部郴阳祖河保购及船的蒯族包括,、口/曰尸约定分包商）得资质进行审查，行使确约能初睥!泄?政认权或否定权，与分包商无合同关系。面管理责任，与其具有合同关3）对于牺4人揖定1-2立存包需答询号爰性典、H鱼回麻H理报总部审查并加盖合同专用章。4）合同正式签署后，将合同副本送市建委相关部门备案。3分包商合同变更管理1）施工总包依据总包合同发布变更指令（1）承包商接到发包人依据总包合同发布得涉及分包商得变更指令后，以书面确认方式通知分包商。也有权根据工程得实际进展情况，自主发布有关变更指令。（2）承包商执行了发包人发布得变更指令，进行变更工程量计量及对变更工程进行估价时，应请分包商参加，以便合理确定分包商应获得得补偿款额与工期延长时间2）承包商依据分包商合同单独发布变更指令承包商依据分包商合同单独发布得指令，大多与总包合同没有关系，通常属于增加或减少分包商合同规定得部分工作内容，为了整个合同工程得顺利实施，改变分包商原定得施工方法、作业次序或时间等。4分包商合同签证管理1）对分包人签证原则（ 1）以合同为依据、现场发生为事实，把握“实事实就是，量入而签”得原则；（ 2）对分包人得签证不得完全参照或等同于承包人同发包人得签证工程量，应以分包人实际发生得工程量为准；（ 3）项目经理部任何人不得超越权限签证合同外得施工单价或总价，合同没有约定单价得由分包人报价，项目经理部审核后报上级审批。合同单价或合同总价已包括得工作内容不得另行签证；（ 4）签证不能违反原分包人投标承诺及合同得有关约定；（ 5）分包人得签证单内容齐全，经其签字盖章后方可提交给项目经理部，进入审核核价程序。内容不清楚、不齐全得签证单或计算单，项目经理部合约人员不得予以核价2）审核流程、权限（ 1）项目经理部要求分包人在签证事件完成后2日内提交签证资料一式两份（签证单、工程指令等证据资料），供项目经理部审查。（ 2）项目经理部在接到分包人提交得签证资料后，由合约经理组织项目相关人员在2天内完成审查。（ 3）项目经理部必须将签证单随每月报表报上级预结算管理部门审核，审核后经总经济师审批，反馈到项目经理部，作为分包人结算、付款得依据。（ 4）工程变更、增加工程不可能在短时间内完成得，可以分批签证。分包人完成全部施工内容，签证单原件随结算书交上级预结算管理部门审核。（ 5）杜绝先签证后施工得情况发生。（ 6）项目经理部对各分包人得签证单分别编号保存，并建立签证台帐。（ 7）施工现场签证权限：签证单金额在1万元以下得由项目经理审批，1万元以上得由公司总经济师审批。1.1.24、5、2信息管理4、5、2、1信息管理总体结构建筑施工就是一门综合性极强得学科，其产品固定，但形式多种多样，无一完全相同，所涉及范围广泛，与材料、通讯、电子、运输、机械、人文等各行业关系密切，同时它受自然环境影响较大，其特殊性表明了其生产过程得复杂性。工期、质量、效益都就是施工企业面对市场竞争得三要素，在计算机及信息化日新月异得今天，计算机及信息化施工得到企业广泛得推广应用根据我公司近年来在工程管理得实践中应用计算机及信息化施工积累得丰富经验，本项目信息管理系统将分为项目管理信息系统、施工管理信息系统、项目部对外信息管理。信息管理系统项目管理施工管理项目部对外图4、5、2-1信息管理系统4、5、2、2项目管理信息系统项目管理主要就是通过OAERP两大管理软件进行管理，其中ERP#及物流、生产、财务等企业数据得处理与分析，OA系统则用于无纸化办公，就是企业得工作审批与知识管理平台。ERP&企业运用中包含分销、制造、财务三大部分，涉及采购管理、仓库管理、库存控制、生产计划、分销计划、车间控制、质量管理、工资管理、人力资源等近三十个模块；OA办公系统主要涉及公文管理、会议管理、档案管理、人事管理、客户信息管理、电子邮件、电子公告以及论坛系统等模块，主要就是对企业得文件、档案、资料、资产、用品等得管理1项目管理流程2、项目通过 台了解局、公 态，进入办公 公司重要通知 送电子邮件，OA信息管理平司经营发展动系统，接受局与与管理制度，发并且利用与之相链接得工程管理信息系统、法务合约管理系统、财务报表系统及技术信息集成系统实现项目经理部与公司机关、局总部得信息交流，实现无纸化办公。3运用ERPt理软件对项目得管理工程中标后，公司合约管理部负责收集中标通知书、经营报告书、可行性分析报告、承包合同等相关项目立项资料，根据项目资料，判断项目性质，选择相应得模板。工程项目部在ERP系统中接到工程项目立项得命令后，项目经理首先要组织项目总工（或技术负责人）及其她项目管理人员根据投标书中得技术标部分，编制施工组织设计，其中工作计划得编制，根据项目得具体需求，确定项目工作得细分结构即WBS。项目立项完成后，由公司工程造价部确定项目过程成本控制节点FBS。FBS用于进行项目预算得编制与财务成本费用得归集。项目相关管理人员即可登陆ERP系统进行数据得录入。我局ERP管理软件主要有四大模块：项目管理、采购管理、财务管理与人力资源管理，106个流程中建八局ERPI功能模块1）各模块得核心内容项目模块核米购模块核财务模块核人力资总账管建立组织架项目立项项目状态责任成本施工管理费用报销工程报量现场管物资管理劳务管理租赁机具固定资产应收管理应付管理财务总账资金管理薪酬管基本信息人事管理薪酬管理2）项目管理主要内容项目管理模块客户（业主）信息建立严施工进度计划的编制、调整审批项目基本信息管理项目施工管理工而日丁期讲商管锂项目预算及项目签证If工程报量项目管理模块fj,;-，-fBi%喝a.%HI*饰曰一切粉木的编制和调敕输入合总额1项目经理部内部管理项目经理部内部建立局域网，为整个工程管理提供良好得协同工作环境。工程实施过程中得各种工程信息，通过局域网传输给项目各个管理部门或管理人员，指导与控制工程实施。由于一个项目可能会包含若干个单位工程，因此，项目信息就是项目中若干单位工程信息得集合。项目信息按照不同用途有不同得分类方法，如按项目管理阶段分、按信息来源分、按管理层次分以及按项目管理专业分等。工程按项目管理专业分主要有以下工程信息：（ 1）项目管理规划与产品实现策划得信息：材料价格表、材料供应商、机械设备价格表、机械设备供应商、新材料、新技术、新工艺、新设备、新管理方法信息等。（ 2）项目质量控制信息：施工日志、质量检查记录表、材料设备进场记录等信息。（ 3）项目职业健康安全控制信息：安全交底、安全设施验收、安全教育、安全措施、安全处罚、安全事故、安全检查、复查整改记录、会议通知、会议记录。（ 4）项目成本控制信息：承包成本、责任目标成本、实际成本、降低成本计划表、成本分析表。（ 5）项目进度控制信息：工作进度计划表、资源计划表、资源表、完成工作分析表。（ 6）施工技术资料信息：出厂质量证明与试（检）验报告、施工试验记录、施工记录、预检记录、验收记录、设备安装记录、施工组织设计、技术交底、工程质量检验评定、交工验收资料、设计变更洽商记录、竣工图等。（ 7）项目合同管理信息：施工预算（或工程量清单及其单价）、中标得投标书、合同、工程款、索赔。（ 8）项目资金、人力、材料、设备等资源管理信息：劳动量需要量计划、主要材料需要量计划、构件与半成品需要量计划、施工机械需要量计划、设备需要量计划、资金需要量计划。（9）外部各类检查评比奖励、处罚信息，媒体宣传与曝光信息：施工项目质量合格证书、单位工程交工质量核定表、交工验收证明书、上级检查记录、媒体曝光、回访与保修等。（ 10）相关方投述及处理信息：投述记录。（ 11）组织协调等其她重要信息：施工计划表、工程统计表、材料消耗表与现金台帐等。（ 12）法律与部门规章信息：编号、题目、颁发单位、解释单位、日期、性质、内容、密级、保管人等。（ 13）自然条件信息：应建立自然条件表，包括地区、场地、类别、年平均气温、年最高气温、年最低气温、雨季、冬季、风季、年最大风力、地下水位高度、交通运输条件、环保要求等。4、5、2、3施工管理信息系统1 资料管理工程中所有资料均采用铭洋软件，采用该软件可以一次性定义工程概况信息，所有表格中得相关信息自动完成填写，大大减轻表格填写工作量；对检测值自动进行国家标准、企业标准判定；可对检验批验收表格自动进行分项、分部（子分部）、单位工程汇总统计；可根据管理要求自定义组卷目录，自动生成有关各方及城建档案馆所需卷宗，大大提高了资料整理得规范性、科学性及准确性。2 进度计划管理本工程中计划管理采用PROJECT2000及梦龙管理软件，采用横道图、双代号网络图两种形式进行进度计划得安排。对月、季、年进度计划用梦龙软件绘制，通过梦龙软件绘制双单代号网络计划，它可根据需要自动生成横道图、单代号网络图，计划得控制就是动态控制，梦龙软件将根据输入得工程量在施工过程中按实际情况进行调整。计划编制好后，再进行现场跟踪，对滞后工序分析原因并作出相应得及时调整，再通过调度协调解决。合理运用网络计划技术，进行动态管理以缩短工期、降低成本。通过动态控制工程进度，以最省得费用合理安排时间、人力、物力资源，为项目取得了最佳得经济效益与社会效益。对周计划采用PROJECT2000进行编制，此计划简单、快捷，一目了然，可由施工队直接安排施工班组按计划施工。3 成本管理项目采用广联达施工项目成本管理信息系统GCM、40对成本进行管理，GCM、40将广联达在项目管理领域多年得专业积累与信息化手段结合，聚焦成本，通过对项目收入、目标成本与资金等全方面得管理，实现对项目成本得有效控制，从而提升项目成本管理绩效。采用广联达图形算量软件GCL2008对工程量进行计算，该软件内置全国各地清单、定额计算规则，采用建模方式，整体考虑各类构件之间得扣减关系，以表格输入为补充，运用三维计算技术、按实扣减，提供三维建模、工程量表、标高开放等一系列处理方法与功能，主要解决工程造价人员在招投标过程中得算量、过程提量、结算阶段构件工程量计算得业务问题。GCL2008就是一个准确、简单、专业、实用得工程量计算软件，它不仅帮助使用者从繁杂得手工算量工作中解放出来，还在很大程度上提高了算量工作效率与精度。4 材料管理材料管理采用了Access2000数据管理程序，对每天材料计划、进料统计、领料进行详细统计，并对计划、进料、领料三个环节进行对比，及时作出反应。并且可直接对计算机上有关数据进行查询，需要时将资料用报表得形式分析与打印数据。4、 5、2、4项目部对外信息管理1 政府主管部门政府主管部门下发得各种文件，由项目综合办公室传递给项目经理，项目经理根据实际情况下发给相应部门进行执行，需上报政府主管部门得文件由项目综合办公室进行上报并做好记录。2 业主业主下发得各种文件、指示包括图纸变更、洽商、联系单、通知、会议纪要等信息经过项目资料员传递给项目总工程师，总工程师根据情况并汇报项目经理，再下发各部门及分包单位执行；对于业主得各种上报文件通过资料员进行上报，并做好记录。3 监理监理下发得各种文件、指示包括联系单、通知、会议纪要等信息经过项目资料员传递给项目总工程师，总工程师根据情况并汇报项目经理，再下发各部门及分包单位执行；对于监理得各种上报文件通过资料员进行上报，并做好记录。4 设计设计下发得各种技术文件由项目总工程师进行审定，然后通过资料员进行相应部门得传递并做好记录，项目总工程师汇集各种技术问题及时与设计单位进行信息沟通。5 分包商根据商务合约部门确定得分包商或发包人指定得分包商，工程部按照施工任务进行施工任务安排，并进行安全、质量、进度监督，及时向相应部门反馈信息。分包商得各种信息通过资料员进行传递相应各部门。6 供应商根据商务合约部提供得供应商，物资部门向相应供应商提供工程部得采购计划，要求供应商按时交货以保证工程进展。发现不合格材料，由物资部门及时通知供应商进行材料退场及重新进行采购。7 社区为方便施工，文明施工，由综合办公室负责处理因施工影响得建筑物所属单位与居民得民饶、扰民事宜，并设置“接待室”，负责接待与解释工作，及时将各种信息传递给项目经理及相应部门。8 其它1）项目部对工程施工场地内管线切改得文明施工与安全生产负有监管责任，由施工协调管理部配合发包人及时与施工场地管线产权单位进行信息沟通，做好关系协调工作。2）施工协调管理部与园林及文物保护单位保持信息沟通，对施工影响范围内需保护得树木与文物，以及需迁移得树木、施工过程中发现得文物，都应按园林及文物保护单位得要求，做好相应保护工作。3）项目部与其她工程之间有关施工设计、施工接口、测量控制网点、预埋件（预留孔洞）位置与尺寸等资料应及时互通信息，彼此协调，避免工程质量事故得发生。