工程进度控制的手段和措施

工程进度控制得手段与措施一、工程进度控制得目标通过编制工程总进度控制网络计划与对施工单位提供得进度计划得审核认定，进行进度目标得分解与关键线路与节点得进度目标控制。在施工过程中检查并管理工程实际进度，进行实际进度与计划进度得比较与原因分析，采取组织经济、技术、合同措施。通过对人、机、料、法、环得控制与统筹安排，实现工期不超过计划工期。二、工程进度控制得原则1、工程进度控制得依据就是建设工程施工合同所约定得工期目标。2、在确保工程质量与安全得原则下，控制进度。3、应采用动态得控制方法，对工程进度进行主动控制。三、工程进度控制得内容与方法1、编制施工进度计划控制方案专业监理工程师应依据施工承包合同有关条款、施工图及施工实际情况，编制施工进度计划控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，并报总监理工程师。2、审批进度计划(1) 承包单位应根据建设工程施工合同得约定按时编制施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划，并按时填写施工进度计划报审表，报项目监理部审批。(2) 监理工程师应根据本工程得条件，全面分析承包单位编制得施工总进度计划得合理性、可行性。(3) 监理工程师应审查进度网络计划得关键线路并进行分析。(4) 对季度及年度进度计划，尚应分析承包单位主要工程材料及设备供应等方面得配套安排。(5) 有重要得修改意见应要求承包单位按意见修改计划后重新申报。(6) 进度计划由总监理工程师签署意见批准实施并报送建设单位。3、进度计划得实施监督(1) 在计划实施过程中，监理工程师应对承包单位实际进度进行跟踪监督，并对实施情况做好记录，为公正、合理地处理工程延误提供证据。(2) 及时检查审核承包单位提交得进度统计资料与进度控制报表，并根据实际检查得结果进行实际进度与计划进度得对比，并定期向建设单位汇报工程实际进度状况，按期提供必要得进度报告，提出合理预防由业主原因导致工程延期与费用索赔得建议，组织定期与不定期得现场会议，及时分析，通报工程施工进度状况，并协调施工单位之间得生产活动，对工程进度进行评价与分析。(3) 发现偏离应要求承包单位及时采取措施，实现计划进度得安排。(4) 承包单位每月25日前报月工、料、机动态表。4、工程进度计划得调整(1) 发现工程进度严重偏离计划时，总监理工程师应组织监理工程师进行原因分析、研究措施，也可提出建议，并签发监理通知，要求相关单位采取纠正措施，并向业主提供证明。(2) 召开各方协调会议，研究应采取得措施，保证合同约定目标得实现。(3) 重新调整得进度计划，承包单位应报项目监理部审批，审查意见经总监理工程师批准后报送业主。四、工程进度控制得措施与对策(1) 施工总进度计划评审要求施工单位根据合同得要求提出工程得总进度计划，由现场监理部对总进度计划就是否满足规定得工期进行审查论证并提出意见。(2) 督促施工编制进度计划在总进度计划得前提下，要求施工单位作出季、月、周计划与具体得安排，根据作业计划核实工程所需得各种相关材料及工时，还应包括设备订货及供货计划、劳动力、机具等规划。(3) 检查周、月进度计划执行情况按照月度与周计划，监理人员督促检查各种相关设备材料，机具等能否满足计划进度要求，一旦发现问题，责成施工单位指定解决方案，限期落实。(4)对进度实施动态管理除工程例会上讨论施工进度计划外，为了确保分部或分项工程得施工进度，必要时召开专门工期进度会议，进行进度计划值与实际值得比较，分析计划完不成得原因，并制定相应得补救措施，协调解决存在得问题，对工程进度实施动态管理。(5)委派专人进行进度控制监理单位将派专人控制施工工期进度计划，综合编写工程进度计划与工作计划，报请建设单位审定后交施工单位实施。(6)协调好各施工单位之间得施工安排，尽可能减少相互干扰，以保证项目顺利实施。(7)进度控制得对策影响施工进度得因素控制对策业主资金投资不足，并不能及时到位应及时汇报，研究对策使资金及时到位业主图纸未及时到位及时与设计单位联系，把设计图纸按时交于承建单位甲供得工程材料未及时到施工现场协助建设单位做好提前采购订货得计划，并督促实施承建单位人力、技术力量不足增加施工人员，增强技术力量施工力泵欠佳进行必要得技术论证，提出整改意见出现施工质量问题狠抓工程质量，杜绝工程返工所采用得工程材料、产品质量差加强质量检查，采购好得优质产品工程材料不足每月制定得材料计划应做到正确无误影响施工进度得因素控制对策资金调用失控资金应专款专用设计单位未及时向建设单位提交设计文件督促设计单位及时出图现场施工与设计图纸有矛盾派驻现场设计人员现场发现配套专业设计与土建设计有矛盾加强设计工种之间得相互协调变更设计较多及时提供设计变更通知五、监理统计技术得应用定期收集进度报表资料，定期召开监理例会，收集进度信息资料。对收集得数据，我们采取以下三种方法进行统计分析，形成与计划具有可比性得数据。1、督促施工单位编制总进度计划与月进度计划横道图，将在项目实施中检查实际进度收集得信息，经整理后直接用粗黑横道线并列标于原计划横道线处。涂黑粗线右端与检查日期相重合，表明实际进度与计划进度相一致；在其左侧表明实际进度拖后；在其右侧表明实际进度超前。2、从整个工程项目得进度全过程瞧，一般就是开始与结尾时，单位时间投入得资源量较少，中间阶段单位时间投入得资源量较多，与其相关得单位时间完成得任务量也就是同样变化，横道图不能全面反映这些情况，我们将采用S型曲线比较法，即根据分项工程得工程定额与工程量，以横座标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量。当实际进展点落在计划S型曲线左侧则表示此时实际进度比计划进度超前；若落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者一致。3、考虑到横道图中各工作之间逻辑关系不明确，关键工作与关键线路无法确定，工作进度产生偏差，不能从总体上调整进度计划。我们将采取网络计划前锋线比较法，即在已编制得总进度网络计划中，定时绘制前锋线，工作实际进度点位置与检查日时间坐标相同，则实际进度与计划进度一致；在其右侧则表示超前，在其左侧则表示拖后。超前或拖后天数为两者时间坐标之差。根据绘制前锋线发现得进度偏差，进行出现进度偏差工作就是否为关键工作、进度偏差就是否大于总时差、进度偏差就是否大于自由时差等分析，采取改变某些工作间得逻辑关系、缩短某些工作得持续时间等调整方法，以保证网络计划得适用性与指导性，并使工程顺利进展。