中层管理者的“多”与“少”

中层管理者的“多”与“少”中层管理者，作为企业战略与目标实现的 “中坚力量”，其管理价值的体现， 一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科 学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间“度”的把握，不仅反映出中层 管理者的个人水平， 更是管理价值发挥的关键。 管理的问题千头万绪， 对于中层 管理者而言，郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。“实现目标”的管 理原则中层管理者的目标责任， 首先是那些对公司整体目标影响最为直接、 重要 的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用； 其次，才是作为“运作单元” 在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥； 最后，才是作为组织中的一名 “员 工”个体角色与责任的履行。原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心 对话中层管理者工作的有效性， 首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高 层” ? D? D 企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须 在哪里、必须达到怎样的目标状态， 才能准确的把握部门的工作方向和重点， 而 这是实施管理行为的起点。 做到这一点， 一定需要与上级， 或者高层领导团队多 沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考 ? D? D 认为自己想明白了就 可以了。即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。原则 二：管理先于执行， 多一份精力把握整体， 少一份心思关注微观中层管理者对部 门的整体目标负责，工作的重点，管理“目标”先于管理“工作” ，界定成果先 于盲目行动。 因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识， 就目 标分解与行动计划达成共识， 更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效， 围 绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门 责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工 的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。原则三： 长短期价值并举， 多一分重视组织能力， 少一分得意当期成果中层管理者个人的 发展诸如工作回报的递增、 职业能力的提升， 源于个人对组织的贡献， 以及 能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能 力获得当期业绩， 更要有能力创造预期业绩。 中层管理者必须注重如何在实现当 期业绩的过程中， 积累和培育可持续发展的的组织能力。 这种组织能力， 可能是 一些有形资源， 如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、 组织氛围等等。 一个只能管理好有形业绩、 达到能量化的 “结果”的人，仍然不是真正的管理者。“培养人”的管理原则培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力” 提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人 才标准，明晰管理的方向；第二步“选对”人才，能够发现有潜质的员工，并将 他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点 在于“用”，在任用中观察、评估、锤炼、激励。原则一：人才标准，应多与外 部对标，少与内部对标中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标 准源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难； 其次，不能局限 于部门内部不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。 完成部门或 岗位工作的要求， 仅仅是人才标准最基本的内容； 第三， 这种标准不能与企业的 标准、外部市场的标准相违背， 即这种人才标准必须包含着企业的特定要求， 必 须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养） 。原则二：培养人才， 多“用其所长”，少“急其所短”对于大多数管理者而言，“把人用好”是最现实、 最重要，也是最有难度的工作。 在绝大多数的企业里， 找到完全满意的人才更多 是一种期望。因此，“用人”成为重心。传统的管理经验是 “关注失败”，即从“病 态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“正确的 步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升 以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时，重在选才干一一 不是仅仅看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果而不是正确 的步骤；激励人时，重在发挥优势一一而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他 寻找最适合他的位置而不是一味“升职” 。因此，识别员工特殊的才干、赋 予恰当的任务、在承担责任中历炼，成为有效的人才培养方式。 “树立并弘扬价 值观”的管理原则组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件， 树立 并弘扬明确的价值观， 是管理者建设文化、 营造氛围最重要的任务。 这种价值观， 不仅指那些有利于催化智慧、 创造业绩的观念与行为， 更包括人性向善的道德修 养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。原则一： 多说也要多做，明确标准与管理活动并重有句说得好： “思想决定行为、行为决 定习惯、习惯决定性格、性格决定命运” 。发挥思想、意识、观念这些意识形态 的巨大能量，一方面需要将无形的思想“有形化” ，即树立明确的价值标准，阐 明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工） 、事件、活动的 管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等） ， 将价值标准表现在活生生的管理活动中。 企业倡导的价值观、 部门倡导的工作文 化，需要中层管理者既要“摆事实” ，也要“讲道理”，结合每一天要做的工作、 已经发生的事情重复、重复、再重复。原则二：多一点言传身教，少一点权势压 人改变和强化员工的意识和观念， 毫无疑问是管理者面临的挑战。 这种挑战， 不 仅意味着他要像真正的传教士一样， 将弘扬价值观视为管理者的使命； 更大的挑 战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习 -思考-实践、检讨 -反 省-磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高“执行力”，自己却为没做完的工作找借口,此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃一一自我感觉良好却身 陷困境。因此，培养人才，同时也包含了管理者“自我发展”的责任，实现发展 必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。 实际上，中层管理者的三大任务， 从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值”之所在，这三个方面，是三位 一体而非完全相互独立的领域，坚持这些有价值的管理原则，在创造某一方面价 值的同时，也在另外两方面获得了成就。