冲突成因及行组织冲突的化解重点辅导

冲突成因及行政组织冲突的化解（第九章重点辅导）湖南电大经管部 丰云一、冲突及其成因分析（一）冲突的定义冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同， 所产生的对立态度或行为。这一定义有三个特点：1、冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；2、冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的，如果目标和利益完全一致，则不可能 发生冲突；3、冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突（二）冲突根源分析比斯诺在1988年出版的论冲突管理一书中，把冲突根源归为五类：1、生物社会型根源；2、个性和交往型根源。这主要包括：心理失调；人际技巧缺乏或不足；人们之间的相 互激励、竞争、交往方式的差异；彼此关系中的不公平现象；3、结构型根源。 权力、地位和等级的不平等是许多冲突形式的根本动力；4、文化和观念形态型根源政治信仰、社会信念、宗教信仰和文化观念的不同往往会导致激烈的冲突；5、复合型根源各种冲突根源复合性地发挥作用（三）引起冲突的主要因素1、个体之间冲突引起个体之间冲突的因素有：人们的知觉方式、性格、气质、行为趋势都是十分个性化的。2、个体与群体冲突引起个体与群体冲突的因素主要表现在三个方面：第一，组织期望过高。过分强调整体利益，强调组织目标的实现，要求成员完全放弃个人目标；第二，个人过于自信甚至自负，自我设计超前，对组织目标不屑一顾；第三，组织和组织成员的期望都高，但在方式、方法上存在较大差距，也会造成冲突。3、群体冲突引起群体冲突的因素主要有：第一，观念冲突。每一个团体的工作都有其特定的业务性质、内容及其相应的专业思想、领域、语言、工具和方法。在国家行政组织里，还包括各个机关的特殊的政策观念和政策规 范。在处理相关问题时，各个部分都习惯于从自身所熟悉的观念出发考虑问题，并在协作的过程中坚持己见，互不相让，从而发生冲突。第二，目标因素。不同的价值观和不同的追求，是导致冲突最内在的原因。组织由于分工划分成不同的部门和机构，各个单位在组织设计之初就已确定目标，各个单位的目标集合成组织的总目标，但在具体执行过程中， 各部门和机构的行为大都以单位的利益为目的，忽 视组织的总目标和其他单位的目标，从而引发冲突。第三，资源因素。群体为实现组织目标需要资金、设备、人员、场所等多种资源，在资 源有限的情况下，冲突容易发生。比如，教育部门以扩大国民义务教育范围和提高教育水平 为目标，而财政部门则以平衡预算、均匀投入为目标，这在一定时期内就难免会有争执和冲突。团体目标冲突的另一经常的表现形式是团体与组织之间的冲突，这又有两种情况。第四，责权因素。在权责不清、权力不均、权责逆转的情况下，最容易发生冲突。第五，信息沟通因素。信息不通或者信息误导，是造成误解、形成冲突的直接原因。第六，结构因素。群体规模越大，结构就越复杂，发生冲突的可能性就越大。第七，利益因素。在法律意义上，每一个公共机关都是国家公共组织的一部分，在对社 会和公民的关系上，除了为全国国民服务之外没有自身的特殊利益。但在国家公共组织内部各团体的工作关系上，特殊利益不仅是存在的，而且是经常的和大量的。第八，行为因素。行为冲突是团体间冲突的最经常、最激烈的外在形式，观念、目标、 利益冲突都有可能导致行为冲突，其最典型的表现形式是各自为政、坚持己见、南辕北辙、 背道而驰、一意孤行、不计其它。二、行政组织冲突的化解（一）冲突的处理原则倡导建设性冲突，并控制在适宜的水平（二）冲突处理的模式在冲突的调试处理中包含有两种因素：合作意向，即关心对方利益的程度；固执意向， 即执著于自身利益的程度。这两种因素的不同组合，构成了调试处理冲突的五种行为模型：1、回避型一一这是一种以各无所得为特征的容忍分歧的努力。发生冲突的部门有意识搁置冲突或者降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次暴发。2、争斗型一一这是一种以己得彼失为特征的赢取对方的努力。这种模式只追求满足本 部门的利益而无视其他部门利益， 强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取 最大利益。3、克制型（迁就型）一一这是一种以己失彼得为特征的迎合对方的努力，本部门被迫 屈从对方意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响。4、妥协型一一这是一种以各有得失为特征的互惠交易的努力。为避免僵局，冲突双方 可能会互相做一定的让步。妥协可能满足短期利益，但牺牲了长期利益。特别是两个强势部 门相冲突时，暂时妥协是一个可取的办法，可以暂时化解冲突，防止问题复杂化。5、协作型：合作意向和固执意向都很高，对双方利益都给以高度的关注，力求通过协商和各种积极的措施保证双方利益的实现（三）冲突处理策略1、基本处理策略第一，回避策略。具体方法有：忽视；分离；限制 ；第二，缓解策略，具体方法有：安抚；妥协；第三，正视策略，具体方法有：正式沟通；角色互换；服从更高目标。2、减少和引起冲突的策略第一，减少冲突的策略，主要策略包括：谈判；设置超级目标；第三方介入；结构调整;第二，引起冲突的策略，主要有：造成一定阶段、一定范围的目标差异；选派开明的领导者；开辟多种信息渠道；结构调整3、冲突的解决方法(1)基本方法介绍第一，协商解决法第二，仲裁解决法第三，权威解决法第四，布莱克一薜恩德形象交易法。形象交换模式是通过冲突双方互相认识、了解和探讨对方形象来促进和加强沟通交流，以达成共识。第五，韦克斯勒等人处理冲突的方法，他们提出了七项建议，具有一定的参考价值：(1)建立规范攻击性行为的准则和程序，确立公正处理冲突的原则；(2)预先处理可能导致冲突的事件、消除潜在的冲突；(3)明确工作职责和权限；(4)以合作和竞争并重的激励措施，取代过分强调竞争的做法；(5)明确共同的组织目标；(6)专设仲裁、调解冲突的机构和人员；(7)提供训练以提高管理者处理冲突的能力。(2)冲突解决方法在行政组织中的应用第一，整合群体目标第二，合理确立群体行为的规范，限制冲突第三，加强沟通，增进了解，促进冲突的解决行政组织沟通的形式与有效组织沟通(第十章重点辅导)一、组织沟通的形式和网络组织沟通是指组织中人与人之间、群体与群体之间、上下级之间凭借一定的媒介和通道传递思想、情感、观点和交流情报、信息，以期达到相互了解、相互支持、实现组织和谐有 序发展的行为和过程。(一)组织沟通的形式及其特点1、正式沟通和非正式沟通正式沟通是指通过组织明文规定的原则，渠道所进行的信息传递和交流。非正式沟通是指正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监控，自由选择沟通渠道。2、单向沟通与双向沟通单向沟通，指在沟通时，一方只发信息，另一方只接受信息， 双方无论在语言和情感上 都不要信息的反馈。双向沟通，指信息的发讯者以协商、 会谈、讨论的方式对受训者发出信息之后，及时听 取反馈意见，发送和反馈可进行多次，直到双方共同了解为止。单向沟通和双向共同各有利弊，具体表现：(1)单向沟通比双向沟通速度快、迅速；双向沟通需要不断听取反馈意见，故信息传递 速度缓慢。(2)单向沟通的效果较差，而双向沟通比较准确，沟通效果较好。(3)单向沟通比较严肃、呆板，在受讯者不愿意接受意见时，易产生抗拒心理；双向沟通比较灵活、自由，使受讯者有参与感，能增强其自信心。3、下行沟通、上行沟通与平行沟通下行沟通指自上而下的信息传递和沟通。优点是：(1)领导把组织的路线、 方针、政策及意图传递给下属，从而给下属指明工作的目标，明确其职责和权力；(2)领导可以把工作中存在的问题与要求传给下属，与下属协商解决，可以增强下属 的归属感；(3)下行沟通可以协调组织中各层次的活动，增进各层次、各职能部门之间的联系和 了解。缺点是：传递过程中会发生信息的搁置、误解、歪曲，从而影响沟通的效果。上行沟通指组织中的成员、群体通过一定的渠道与决策层进行的信息交流。优点是：(1)下级和组织成员将自己的看法、意见向上级和领导反映，能够获得一定的满足感，能够增强下级的参与感；(2)上级和领导可以通过上行沟通了解下级和组织成员的状况、存在的问题等，作出 符合实际情况的决策。缺点是：下行因地位、职务的不同有一定的心理距离和障碍，下级往往害怕领导打击报复、“穿小鞋”，致使下级不愿反映真实情况。平行沟通，又称横向沟通。指在组织系统中处于相同层次的人、群体、职能部门之间进行的信息传递和交流优点：(1)办事程序和手续简便，节省工序和时间，办事效率高；(2)可以加强各职能部门之间的相互了解和协调，消除相互之间的冲突、扯皮、增进 团结；(3)可以增进组织之间和组织成员之间的合作和协助，培养集体主义精神，克服本位 主义和个人主义的弊病。4、书面沟通与口头沟通书面沟通是指以书面文字为媒介进行的信息传递与交流。口头沟通是指以口头语言为媒介进行的信息传递与交流。5、直接沟通与间接沟通直接沟通是指发讯者和受训者双方直接沟通，无需第三者传递。间接沟通是指经过第三者进行的信息传递和交流。(二)组织沟通网络1、正式沟通网络(1)链式沟通网络(2)环式(或圆周式)沟通网络(3) Y式沟通网络(4)星式沟通网络(5)全通道式沟通网络2、非正式沟通网络(1)单线式(2)流线式(3)偶然式(4)集约式小道消息传递有五个特点：(1)新闻越新鲜，人们谈论得越多；(2)对人们工作有影响的，最为人们所谈论；(3)越为人们所熟悉者，人们越喜爱谈论；(4)人与人在工作上有关系者，一般最可能牵涉在同一传言之中；(5)人与人在工作中常有接触者，最可能牵入同一传言之中。产生原因：对组织的信息不明，不了解；职工有不安全感；组织成员对组织领导、 工作有抵触情绪； 组织冲突；组织当中缺乏良好的组织气氛；正式信息渠道不畅通等。二、组织沟通的障碍机制(一)组织沟通的主观心理性障碍第一，从主观心理因素来看，个体的性格、气质、态度、情绪、需要、品质的差别都会 成为沟通的障碍。第二，从知识的经验方面来看， 由于沟通双方在经验、知识水平上差距过大，就会产生 沟通障碍。第三，记忆能力不佳所造成的障碍。第四，需要和态度不同造成的障碍。第五，知觉选择性。(二)组织沟通的客观性障碍第一，空间距离(地域因素)所引起的障碍。第二，组织机构引起的障碍。第三，信息过量引起的障碍。(三)由信息传递的媒介形式引起的障碍第一，语言障碍。第二，选择沟通方式不当引起的障碍。三、有效组织沟通的原则和方法(一)组织沟通交流的基本原则第一，沟通的渠道要通畅。 它包括两个方面：一是要使公共组织内部的传递机制健全通 达，不能出现信息渠道的闭塞， 尤其是不能人为地损害信息与信息渠道，保证信息的逼真度；二是要在技术上构建可靠的信息传递的软硬件设备和确保操作上的严格规范，不能由于设备的陈旧和操作的失范使信息通道不畅。第二，信息载体要合理，便利信息沟通。首先是语言必须准确、规范，要容易为人们所 接受，避免沟通障碍；其次载体的形式要简洁，内容要简练，防止接受者受到信息干扰。第三，沟通方式选择要规范，同时具有一定的合理性。公共组织作为正式组织，它的沟 通一般以正式沟通为主，在必要时也可以采用正式沟通以外的其他沟通手段。但无论是正式沟通还是非正式沟通， 两者的目的是完全一致的， 都是为了使组织内外关系融洽，便于组织目标的最终实现。第四，信息沟通的路径要简捷。它是实现公共组织信息发送、信息接收过程迅速而及时的重要保证，也是保持信息逼真的基本条件， 是公共组织信息的传递与反馈准确有效的基础。书上归纳：第一，明确性原则；第二，准确性原则；第三，需要原则；第四，计划原则；第五，反馈原则；第六，在战略上使用非正式沟通原则。(二)改进组织沟通的具体方式1、提高组织信息沟通的心理水平(1)思维能力；(2)记忆能力；(3)良好的心理习惯；(4)民主的管理作风；(5)扩大自己的知识范围。2、准确运用语言文字3、学会有效聆听的方法4、学会有效沟通的方法湖南电大2008年10月28日