某制造型企业绩效管理项目建议书

杭州士兰微电子股份有限公司杭州士兰微电子股份有限公司绩效管理咨询项目建议书绩效管理咨询项目建议书一一 项目背景及目标项目背景及目标二二 项目的内容和思路项目的内容和思路三三 项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果四四 项目安排、运作方式项目安排、运作方式五五 新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六六 新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录杭州士兰是一家高科技公司，杭州士兰是一家高科技公司，2003年成为中国第一家年成为中国第一家境内上市的集成电路芯片设计企业境内上市的集成电路芯片设计企业杭州士兰微电子股份有限公司于1997年9月注册成立，坐落于杭州高新技术产业开发区。2003年3月，杭州士兰在上海证券交易所挂牌交易，成为我国境内上市的第一家集成电路芯片设计企业。公司背景公司背景杭州士兰专注于集成电路以及半导体微电子相关产品的设计、生产与销售，经过几年持续快速的发展，公司已经成为集成电路芯片设计行业内的领先企业。 公司业务公司业务公司拥有一批高素质的员工队伍。公司共有技术人员67人，技术干部38人，管理人员22人，管理干部12人。公司员工公司员工在高速发展过程中，杭州士兰建立了专注于核心竞争在高速发展过程中，杭州士兰建立了专注于核心竞争能力的成长，高效的企业运作模式能力的成长，高效的企业运作模式杭州士兰微电子股份有限公司产品研发特殊工艺研发与制造产品生产产品销售业务价值链业务价值链强化强化外包通过将公司的主要精力集中在研发领域并进行高强度的研发投入，使得杭州士兰在集成电路行业价值链中居于最有利地位，既实现了较高的产品附加值，也不断强化了企业的核心竞争能力。在这一企业运作模式下，对高素质科研人才、管理人在这一企业运作模式下，对高素质科研人才、管理人才的有效激励成为企业未来发展的关键，杭州士兰必才的有效激励成为企业未来发展的关键，杭州士兰必须建立一套适合企业战略发展需要，科学高效的绩效须建立一套适合企业战略发展需要，科学高效的绩效管理系统管理系统集中于高端产品的产品研发、特殊生产工艺研发，而将一般的产品生产进行业务外包对高素质科研、管理人才的激励与管理建立符合公司未来发展需要、科学高效的员工绩效管理系统运作模式运作模式成功关键因素成功关键因素未来重要工作未来重要工作在前期接触中，新华信公司对杭州士兰此次咨询项在前期接触中，新华信公司对杭州士兰此次咨询项目所要解决的核心问题理解如下目所要解决的核心问题理解如下问题一问题一q杭州士兰的绩效管理体系还不完整，迫切需要建立完善、便于操作的绩效评估、管理、运用系统问题二问题二q杭州士兰的员工考核指标还没有充分实现战略导向，公司缺乏规范的战略指标分解机制问题三问题三q杭州士兰的员工考核指标还不够全面，需要建立能够进行对员工德、能、勤、技全方面考核的指标体系问题四问题四q杭州士兰的员工考核指标还需要进一步量化和细化短期目标短期目标建立科学完备、便于操作的绩效管理体系（包括绩效管理制度与流程）制定战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标培训公司员工运用绩效管理工具改善工作业绩长期目标长期目标吸引、留住和激励核心人才、为公司持续高速发展奠定基础提升员工工作积极性和士气，塑造业绩导向的企业文化新华信希望能够通过本次咨询项目，为杭州士兰微电新华信希望能够通过本次咨询项目，为杭州士兰微电子股份有限公司建立科学完备的绩效管理体系，并制子股份有限公司建立科学完备的绩效管理体系，并制定一套战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核定一套战略导向的、量化的、全方位的员工绩效考核指标指标一一 项目背景及目标项目背景及目标二二 项目的内容和思路项目的内容和思路三三 项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果四四 项目安排、运作方式项目安排、运作方式五五 新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六六 新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录本次咨询项目整体思路分为四个阶段本次咨询项目整体思路分为四个阶段项目启动公司战略目标明晰公司绩效管理诊断管理诊断管理诊断制定绩效考核制定绩效考核指标指标建立绩效管理建立绩效管理体系体系设计绩效管理体系制定员工绩效考核制度与流程制定员工绩效结果运用方案制定公司部门绩效考核指标制定公司管理人员与技术人员绩效考核指标制定公司工人岗位绩效考核指标注：本项目建议书的主要工作内容是新华信根据对杭州士兰的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。实施与辅导实施与辅导实施准备组织培训后期辅导第一步，新华信将使用多种手段对杭州士兰的绩效管第一步，新华信将使用多种手段对杭州士兰的绩效管理体系进行全方位的分析和诊断理体系进行全方位的分析和诊断资料收集资料收集内部访谈内部访谈调查问卷调查问卷重点收集杭州士兰的发展战略、考核体系、薪酬体系等相关内容。对杭州士兰的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会和个别访谈的方式，了解公司绩效管理的现状及存在的问题。针对公司战略目标制定与分解、考核体系、薪酬体系等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。通过对高层管理人员的访谈了解士兰公司的战略目标，通过对高层管理人员的访谈了解士兰公司的战略目标，并分析公司战略目标对绩效管理体系的影响并分析公司战略目标对绩效管理体系的影响市场战略目标研发战略目标财务目标人力资源战略目标公司战略目标公司战略目标公司绩效管理体系公司绩效管理体系绩效考核指标绩效考核结果员工薪酬调整员工职业发展公司战略目标是否充分分解落实到考核指标中？绩效管理体系是否能够有力促进公司战略目标的实现？然后，新华信将对杭州士兰公司的绩效管理体系进行然后，新华信将对杭州士兰公司的绩效管理体系进行全面的分析和诊断全面的分析和诊断考核体系考核体系考核指标考核指标考核应用考核应用分析目前实行的绩效考核制度与流程分析目前考核实施过程中存在的问题分析公司考核指标设计中存在的问题分析公司考核标准确定流程的合理性分析公司沟通状况，确定考核对绩效改善的效果分析薪酬体系、员工职业发展与考核挂钩的程度分析公司对考核结果的应用与激励效果判断公司绩效管理判断公司绩效管理 状况，诊断公状况，诊断公司绩效管理体系存在的核心问题司绩效管理体系存在的核心问题第二步，新华信将根据公司战略要求，为杭州士兰建第二步，新华信将根据公司战略要求，为杭州士兰建立完整的绩效管理系统立完整的绩效管理系统公司发展战略公司发展战略 客户 人力资源 市场设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向首先，通过前期的绩效考核体系诊断，确定杭州士兰首先，通过前期的绩效考核体系诊断，确定杭州士兰的考核体系的设计原则的考核体系的设计原则确定绩效考核目标确定绩效考核目标对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息评估士兰数据处理能力评估士兰数据处理能力士兰的组织规模士兰的信息收集与处理系统士兰的现有的绩效评估数据来源绩效考核体系原则绩效考核体系原则由于组织规模大，尽量采用客观数据士兰数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核，以业绩和能力并重考核在设计原则下，建立一套综合考核员工品德、能力、在设计原则下，建立一套综合考核员工品德、能力、态度、业绩，以业绩考核为主的绩效考核体系态度、业绩，以业绩考核为主的绩效考核体系诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价诚信品德工作能力工作态度工作业绩德能考核结果绩效考核结果综合考核结果公司部门业绩评价结果工资等级调整职业发展绩效工资个人考核业绩评价个人职责业绩考核结果中高层管理者部门员工晋升淘汰晋升淘汰考核将包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考考核将包括部门绩效、流程绩效和个人绩效，通过考核促进个人和组织之间的沟通互动，并创建杭州士兰核促进个人和组织之间的沟通互动，并创建杭州士兰良好的合作氛围良好的合作氛围二一部门一部门二部门三流程流程组织的业绩指标组织的业绩指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估杭州士兰战略目标示意示意对公司中高层管理岗位，将采用综合平衡计分卡考对公司中高层管理岗位，将采用综合平衡计分卡考核其分管领域业绩，核其分管领域业绩，从而保证绩效管理的战略导向从而保证绩效管理的战略导向愿景与战略学习与成长： 员工职业化技能提升 组织气氛指数 干部培养 职业素养内部流程： 内部业务策略与中心工作 核心竞争力提升措施 目标管理与决策改进 组织与流程建设客户： 外部客户满意度 内部客户满意度财务： 经营财务性指标的完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩高管人员绩效考核模型高管人员绩效考核模型通过在平衡计分卡中设置完善的目标体系，引导公司通过在平衡计分卡中设置完善的目标体系，引导公司的全面发展的全面发展目标体系目标体系考评指标考评指标 （定量指标）（定量指标） （定性指标）（定性指标） 财务指标财务指标F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价客户指标客户指标C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉内部指标内部指标I1-流程效率I2-信息化程度.员工满意度应用软件实施效果学习能力指标学习能力指标L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度示意示意服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率对公司基层管理和技术岗位，将采用关键绩效指标对公司基层管理和技术岗位，将采用关键绩效指标（KPI）考核方式，设计核心岗位的考核指标考核方式，设计核心岗位的考核指标 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量（销售额） 利润情况 回款 销售单价 销售费用 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力C 销售人员的能力A销售人员的业绩B 销售人员的主要工作职责新华信某企业咨询项目销售人员考核指标示意图示意图注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考对于生产和生产辅助岗位，新华信将根据实际需要采对于生产和生产辅助岗位，新华信将根据实际需要采用适合的考核方法用适合的考核方法计件考核？计件考核？KPI考核？考核？纪律与操作规范纪律与操作规范考核？考核？士兰公司工人士兰公司工人考核办法考核办法其他？其他？然后，新华信将设计多种激励方式，将员工的绩效成果与然后，新华信将设计多种激励方式，将员工的绩效成果与薪酬水平、职业发展、个人荣誉等联系起来，提高公司对薪酬水平、职业发展、个人荣誉等联系起来，提高公司对优秀人才的吸引力，并实现对人才的有效激励优秀人才的吸引力，并实现对人才的有效激励目标激励肯定激励参与激励工作激励英模激励发展激励个人目标与组织目标要协调一致目标明确具体，并有阶段性目标效价大、难度适中、期望概率高奖励所希望的行为比惩罚所不希望的行为投入的资源少，且效果更好薪资报酬是一种权利，只有“肯定”才是一个礼物员工参与管理和决策，分享决策权，可以提高其在组织中的自我价值 组织目标不再是命令，而是自己的选择工作内容丰富化，增加员工成长和提升的机会通过工作轮换和整合，最大程度地发挥员工聪明才智和干劲热情使成功变成可以达到而且富有人情味是激励员工积极性的最好方法，让英模受到尊重、尊敬，发挥他们在组织中的持久影响力提供施展才华的舞台创造培训提升的机会鼓励失败不犹豫第一第一章章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理示意示意最终制定绩效管理手册，以此指导公司人力资源部门最终制定绩效管理手册，以此指导公司人力资源部门开展工作开展工作在绩效考核制度中，还将确定具体的考核的流程在绩效考核制度中，还将确定具体的考核的流程总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段准备阶段考核阶段考核阶段反馈及实施阶段反馈及实施阶段示意示意通过全程绩效管理，使杭州士兰能更准确地评价员通过全程绩效管理，使杭州士兰能更准确地评价员工对企业的贡献与绩效水平，培养企业发展所需的工对企业的贡献与绩效水平，培养企业发展所需的关键人才关键人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩 (产出指标)态度(投入指标)投入态度产出业绩指标转化过程能力全程绩效管理第三步，新华信将应用价值树模型对公司战略目标进第三步，新华信将应用价值树模型对公司战略目标进行分解，将战略目标转化为可考核的定量指标行分解，将战略目标转化为可考核的定量指标资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.然后以此为基础确定中高层管理岗位的业绩评价指标然后以此为基础确定中高层管理岗位的业绩评价指标工程质量项目周期资金回笼财务费用管理费用销售费用工程成本销售收入名称654321654321编号考核指标510105551520权重 学 习 创 新 客 户 方面考核内容520权重骨干员工流失率2员工满意度34565创新成果115 内 部 管 理6545客户满意度35产品销售率210行业地位排名160 财 务权重名称编号权 重 方面考核指标考核内容示意示意对于士兰公司基层管理和技术岗位，新华信将通过深对于士兰公司基层管理和技术岗位，新华信将通过深入沟通和科学分析，制定其关键绩效考核指标入沟通和科学分析，制定其关键绩效考核指标内内容容关关键键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容然后与杭州士兰共同建立然后与杭州士兰共同建立KPIKPI指标评分标准，以保证指标评分标准，以保证KPIKPI绩效管理体系具备可操作性，符合公司实际需要绩效管理体系具备可操作性，符合公司实际需要岗位 KPI（A） 目标（B） 权重（C） 计算方法 主生产计划的完成率 80% 50% A/B*100*C 生产作业计划的准确率 90% 30% A/B*100*C 工作失误影响生产 0 10% 每次扣 2 分 生产主管 KKDQ-04-063Z 被投诉次数 0 10% 每次扣 2 分 生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内示意示意序 言. 3第第一一部部分分：绩绩效效指指标标的的建建立立和和测测试试. 31绩绩效效考考核核指指标标体体系系的的建建立立. 31.1绩效考核指标体系概述. 31.2确认企业发展战略. 51.3确认部门关键流程. 61.4设定绩效考核指标. 71.4.1绩效考核指标的分类. 71.4.2绩效考核指标的平衡性. 71.4.3绩效考核指标的初步确定. 81.4.4指标归集. 122指指标标测测试试. 142.1测试内容. 142.2单个指标的特性测试. 142.2.1特性测试程序. 152.2.2特性测试结果. 212.3平衡性测试. 302.3.1CQT平衡测试. 302.3.2战略平衡测试. 322.4指标相互关系测试. 332.5部门考核指标明细. 392.6指标清单. 43第第二二部部分分：绩绩效效指指标标使使用用建建议议. 641绩绩效效指指标标目目标标值值的的制制定定与与修修正正. 641.1目标值的定义. 641.2确定目标值所需数据来源. 642绩绩效效指指标标考考核核责责任任部部门门. 67示意示意最终形成绩效指标体系使用手册最终形成绩效指标体系使用手册, ,作为绩效考核指标修作为绩效考核指标修正和标准调整的依据正和标准调整的依据在项目集中咨询阶段工作完成后，新华信还将派人在项目集中咨询阶段工作完成后，新华信还将派人按阶段参与杭州士兰项目的试点和全面推行进程按阶段参与杭州士兰项目的试点和全面推行进程新华信新华信专家组专家组 方案设计 实施辅导，方案宣讲、培训 后期服务进行杭州士兰项目方案设计与实施的全程参与并跟踪服进行杭州士兰项目方案设计与实施的全程参与并跟踪服务务辅导方案试点实施和全面推辅导方案试点实施和全面推行，合作解决实施中出现的行，合作解决实施中出现的问题问题项目集中咨询，完成方案项目集中咨询，完成方案设计工作设计工作一一 项目背景及目标项目背景及目标二二 项目的内容和思路项目的内容和思路三三 项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果四四 项目安排、运作方式项目安排、运作方式五五 新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六六 新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录新华信准备按照新华信准备按照4个阶段个阶段11个步骤完成杭州士兰的咨询个步骤完成杭州士兰的咨询项目项目建立绩效建立绩效管理体系管理体系项目启动项目启动步骤0项目启动步骤2A设计绩效考核体系步骤3A制定部门绩效考核指标步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效制定绩效考核指标考核指标步骤2C制定员工绩效结果运用方案实施辅导实施辅导步骤4A实施准备与培训步骤4B后期辅导管理诊断管理诊断步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断项目启动项目启动 明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析计划 明确访谈对象 确认实地采访计划工作内容 项目启动项目启动步骤步骤0 0项目启动项目启动管理诊断管理诊断战略明晰战略明晰步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断管理诊断管理诊断了解企业经营内外部环境明确士兰的中长期发展战略目标明确士兰战略目标体系市场目标财务目标研发目标人力资源目标管理诊断管理诊断管理诊断管理诊断步骤1A战略明晰步骤1B管理诊断管理诊断管理诊断了解士兰目前的组织结构运作状况了解士兰各部门职责与岗位职责设置状况与运作效果了解士兰主要的人力资源管理流程分析士兰目前的绩效考核体系合理性明确士兰目前的绩效考核体系改进方向第一阶段成果第一阶段成果管理诊断管理诊断杭州士兰管理诊断及战略明晰报告杭州士兰管理诊断及战略明晰报告杭州士兰员工调查问卷分析报告杭州士兰员工调查问卷分析报告 建立绩效建立绩效管理体系管理体系项目启动项目启动制定绩效制定绩效考核指标考核指标实施辅导实施辅导管理诊断管理诊断建立绩效管理体系建立绩效管理体系设计绩效考核体系设计绩效考核体系调查士兰现有绩效考核体系运行效果确定士兰绩效考核体系改进方向和重点设计新的绩效考核体系原则体系方法组织讨论，优化考核方案建立绩效建立绩效管理体系管理体系步骤2A设计绩效考核体系步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤2C制定员工绩效结果运用方案建立绩效管理体系建立绩效管理体系制定绩效管理制度与流程制定绩效管理制度与流程调查士兰现有绩效管理流程与制度运行效果绩效管理流程优化绩效管理制度优化组织讨论，优化方案建立绩效建立绩效管理体系管理体系步骤2A设计绩效考核体系步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤2C制定员工绩效结果运用方案建立绩效管理体系建立绩效管理体系制定员工绩效结果运用方案制定员工绩效结果运用方案调查士兰现有薪酬体系、荣誉评定等相关绩效激励措施运行效果设计绩效激励措施优化方案组织讨论，优化方案建立绩效建立绩效管理体系管理体系步骤2A设计绩效考核体系步骤2B制定绩效管理制度与流程步骤2C制定员工绩效结果运用方案第二阶段成果第二阶段成果建立绩效管理体系建立绩效管理体系杭州士兰绩效管理体系设计方案杭州士兰绩效管理体系设计方案杭州士兰绩效管理流程杭州士兰绩效管理流程杭州士兰绩效管理手册杭州士兰绩效管理手册杭州士兰绩效激励措施优化方案杭州士兰绩效激励措施优化方案 建立绩效建立绩效管理体系管理体系项目启动项目启动制定绩效制定绩效考核指标考核指标实施辅导实施辅导管理诊断管理诊断制定绩效考核指标制定绩效考核指标制定部门绩效考核指标制定部门绩效考核指标制定杭州士兰各部门和分/子公司的绩效管理指标，设计考核部门业绩的平衡计分卡讨论确定各部门和分/子公司的绩效考核标准组织讨论，优化方案步骤3A制定部门绩效考核指标步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效制定绩效考核指标考核指标制定绩效考核指标制定绩效考核指标制定管理、技术岗位绩效考核制定管理、技术岗位绩效考核指标指标制定杭州士兰各层级管理、技术岗位绩效考核指标选择指标确定指标计算方法/评分依据确定指标权重讨论确定各层级管理、技术岗位的绩效考核标准确定指标数值组织讨论，优化方案步骤3A制定部门绩效考核指标步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效制定绩效考核指标考核指标制定绩效考核指标制定绩效考核指标制定工人岗位绩效考核指标制定工人岗位绩效考核指标分析、确定工人岗位考核办法制定杭州士兰工人岗位绩效考核细则、数值确定考核细则、评分依据选择指标、确定标准组织讨论，优化方案步骤3A制定部门绩效考核指标步骤3B制定管理技术岗位考核指标步骤3C制定工人岗位绩效考核指标制定绩效制定绩效考核指标考核指标第三阶段成果第三阶段成果制定绩效考核指标制定绩效考核指标杭州士兰部门绩效考核指标汇总杭州士兰部门绩效考核指标汇总杭州士兰员工绩效考核指标汇总杭州士兰员工绩效考核指标汇总杭州士兰绩效考核指标体系使用手册杭州士兰绩效考核指标体系使用手册杭州士兰员工行为规范与考核办法杭州士兰员工行为规范与考核办法建立绩效建立绩效管理体系管理体系项目启动项目启动制定绩效制定绩效考核指标考核指标实施辅导实施辅导管理诊断管理诊断实施辅导实施辅导实施准备与培训实施准备与培训提出实施方案协助杭州士兰进行实施准备工作组织对士兰参与绩效考核体系运行的员工进行培训理论培训考核管理培训考核体系运作培训实施辅导实施辅导步骤4A实施准备与培训步骤4B后期辅导实施辅导实施辅导后期辅导后期辅导跟踪方案实施情况，进行方案修正和调整根据新情况、新问题，制定新的配套性文件和补充文件实施辅导实施辅导步骤4A实施准备与培训步骤4B后期辅导第四阶段成果第四阶段成果实施辅导实施辅导杭州士兰咨询补充文件和修订文件杭州士兰咨询补充文件和修订文件建立绩效建立绩效管理体系管理体系项目启动项目启动制定绩效制定绩效考核指标考核指标实施辅导实施辅导管理诊断管理诊断注：补充文件和修订文件根据方案实施需要制定项目提交成果汇总项目提交成果汇总提交文件提交文件阶段一阶段一 项目启动会资料 杭州士兰管理诊断及战略明晰报告 杭州士兰员工调查问卷分析报告 阶段二阶段二 杭州士兰绩效管理体系设计方案 杭州士兰绩效管理流程 杭州士兰绩效管理手册 杭州士兰绩效激励措施优化方案阶段三阶段三 杭州士兰部门绩效考核指标汇总 杭州士兰员工绩效考核指标汇总 杭州士兰绩效考核指标体系使用手册 杭州士兰员工行为规范与考核办法阶段四阶段四 杭州士兰咨询补充文件和修订文件（视情况而定）整个项目阶段整个项目阶段 相关培训资料（视情况而定） 注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。一一 项目背景及目标项目背景及目标二二 项目的内容和思路项目的内容和思路三三 项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果四四 项目安排、运作方式项目安排、运作方式五五 新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六六 新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性问题分析的深入性项目内容的具体性项目内容的具体性双方沟通的及时性双方沟通的及时性员工访谈的充分性员工访谈的充分性项目成果的可行性项目成果的可行性成果执行的持续性成果执行的持续性项目小组人员构成项目小组人员构成方案设计阶段方案设计阶段项目董事项目董事一名项目经理项目经理一名项目成员项目成员三名支持人员支持人员按项目要求配置新华信士兰公司待定待定待定待定注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信项目人员职责项目人员职责方案设计阶段方案设计阶段 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通项目经理项目经理项目成员项目成员项目董事项目董事项目时间安排项目时间安排方案设计阶段方案设计阶段注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整共共6 6周时间周时间战略明晰制定绩效管理制度与流程 周周 1 2 3 4 5 6项目启动步步骤骤一一步步骤骤二二步步骤骤三三管理诊断设计绩效考核体系制定员工绩效考核结果运用方案制定部门绩效考核指标制定员工绩效考核指标第一阶段汇报第一阶段汇报第二阶段汇报第二阶段汇报最终汇报最终汇报项目实施阶段人员和时间安排项目实施阶段人员和时间安排人员人员辅导时间辅导时间主要任务主要任务和目标和目标全职资深顾问1名2周与客户一起全程参与项目方案的实施，内容包括但不限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案辅助实施以及过程中管理问题的解决。说明：实施完成后，新华信还将提供3个月的免费售后服务，为客户解决基于咨询方案的问题。一一 项目背景及目标项目背景及目标二二 项目的内容和思路项目的内容和思路三三 项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果四四 项目安排、运作方式项目安排、运作方式五五 新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六六 新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录客户背景客户背景 NBBF集团有限公司是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体的大型民营制笔集团。 公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。 BF集团近几年销售额每年增长30以上，2003年销售收入达6600万美元。 BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。新华信曾为新华信曾为宁波宁波某某集团有限公司提供管理体系与人集团有限公司提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务力资源管理提升咨询服务客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题( (一一) )客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重本位主义及其严重各部门只向各自的系统领导负责系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行遇到问题，各系统间相互推诿现象严重新华信解决方案新华信解决方案( (一一) )新华信打破了客户的新华信打破了客户的“系统系统”观念，而代之以分管领导的概念；同观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案时推出责任中心考核方案各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统”领导负责的局面推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面明确考核责任，杜绝推诿责任的现象客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题( (二二) )客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客客户的研发能力成为公司发展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急户当务之急客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能及时面市新华信解决方案新华信解决方案( (二二) )新华信对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门新华信对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构的组织结构将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进客户需要解决的主要问题客户需要解决的主要问题( (三三) )客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过客户的人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，关键岗位流动过快，员工责任心差快，员工责任心差岗位冗余人员多，人浮于事现象严重没有绩效考核体系，员工没有积极性同岗不同酬现象较为严重新华信解决方案新华信解决方案( (三三) )新华信通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，新华信通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬方案；理顺了人力资源管理体系薪酬方案；理顺了人力资源管理体系经过深入的工作分析与现场访谈和调研，新华信确定了切实可行的裁员操作方案为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调动员工工作积极性通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力客户评价客户评价 NBBF集团有限公司是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询服务，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表新华信管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了管理体系与人力资源管理提升咨询。 在为期三个月的咨询过程中，新华信咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原则，措施科学可行。不仅圆满完成了项目，而且赢得了公司富有正义感的广大员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了： 新华信是中国最出色的管理咨询公司!NBBF集团有限公司总裁：邱智铭2004年3月5日新华信曾为知名电信运营与服务企业新华信曾为知名电信运营与服务企业- -GACXGACX提供人力资提供人力资源管理全面解决方案源管理全面解决方案 项目概况：项目概况： 客户为北京地区最大的集通讯、互联网和企业信息化建设于一身的全方位资讯接入商，是一家快速成长的高科技企业，已逐步将业务拓展到全国。 客户关键问题：客户关键问题：1. 企业文化表述缺乏系统性、层次性、概括性以及实现的制度层、物质层的保证；2. 企业部门、员工之间存在沟通障碍，表现在观念和认识上的不一致；3. 组织结构不能合理地反映公司的业务流程，部门和岗位说明书体系不完善；4. 薪酬、绩效考核体系尚未系统建立，不能对员工起到应有的激励作用；5. 企业没有建立一套完整的员工职业发展体系，员工没有自己的职业生涯设计，从工作中得到的满足感不足，员工流动性较大。6. 员工的培训缺乏针对性和系统性，尤其体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训力度不够。新华信人力资源项目组所做的工作新华信人力资源项目组所做的工作新华信解决方案：新华信解决方案：1. 组织企业文化培训和讨论会，提炼企业文化的核心层，并在制度、物质层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，制订企业文化推广方案；2. 建立广泛的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见，建议定期进行员工调查，公司中高层开会讨论、总结并改进；3. 对企业的流程做了详细的调查分析，结合企业特点和现状重新设计了组织结构，进行全面的岗位工作分析和描述，确定了部门职责，编写了全部岗位的职位说明书；4. 设计了以关键绩效考核指标为核心的绩效考核体系，并保证有效实施。5. 按照新华信计点评分法重新评估了各岗位的价值，全面调整了薪酬结构，帮助客户 制定了体现公平原则，能够有效激励员工的薪酬政策；6. 帮助客户制订了完善、系统的员工职业发展手册和培训制度。 新华信培训与服务：新华信培训与服务：1. 结合实际情况，在项目过程中组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；2、 作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行培训和跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。 客户对于本次人力资源项目的评价客户对于本次人力资源项目的评价- 通过项目方案的落实，全面提升了客户的人力资源管理水平，健全了人力资源管理体系，极大的促进了客户企业文化的改善，企业内部沟通顺畅，员工工作效率显著提高，对公司的满意度增加，调整优化后的组织结构更加符合公司的发展需要，新的绩效考核和薪酬体系在没有增加成本的条件下起到了积极的激励作用，新的人力资源管理体系也保证了企业决策者能够充分收集企业内部的人力资源信息，为提高决策质量提供了保障，此外项目进行期间项目组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。 一一 项目背景及目标项目背景及目标二二 项目的内容和思路项目的内容和思路三三 项目工作步骤和成果项目工作步骤和成果四四 项目安排、运作方式项目安排、运作方式五五 新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六六 新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介目录目录 创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州设有分公司。 新华信致力于为企业提供专业咨询服务，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训服务、中高级人才甄选服务等。 新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。 新华信管理顾问公司简介新华信管理顾问公司简介 中国第一家专业商业风险咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的咨询公司 中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业 中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者 中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛”的咨询公司 中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲的咨询公司 中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位 中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司 中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司 新华信在中国管理咨询业界创造的新华信在中国管理咨询业界创造的“第一第一”时代管理创新的推动者时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者成功管理经验的总结者 优秀管理人才的培育者优秀管理人才的培育者 帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势新华信管理顾问公司的使命和宗旨新华信管理顾问公司的使命和宗旨新华信管理顾问公司的定位和特色新华信管理顾问公司的定位和特色客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。 1 1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。 2 2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。 3 3吸收西方现代管理精华吸收西方现代管理精华深入中国企业变革一线深入中国企业变革一线做中国管理咨询的实践派做中国管理咨询的实践派 定定 位位特特 色色新华信管理顾问公司的核心竞争力新华信管理顾问公司的核心竞争力品牌（品牌（ReputationReputation）：）： 持续增长的品牌价值持续增长的品牌价值R R知识（知识（IntelligenceIntelligence）：）：厚实缜密的知识管理厚实缜密的知识管理I I人才（人才（StaffStaff）：）： 忠诚高效的人才团队忠诚高效的人才团队S S执行（执行（EnforcementEnforcement）：）： 脚踏实地的执行精神脚踏实地的执行精神E ER-I-S-E新华信管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案又适合企业特色的高质量管理解决方案新华信管理顾问公司的优势新华信管理顾问公司的优势新华信管理顾问公司的五大优势是新华信管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询新华信管理顾问公司的团队新华信管理顾问公司的团队 新华信管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。北大、清华26%中国人民大学18%国内前十大院校15%海外商学院33%其它一流院校8%组织和人力资源36%战略20%营销14%企业信息化和BPR11%管理体系11%培训及其他8%新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人新华信管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化力资源、营销、企业信息化、业务流程业务流程及培训及培训等多个等多个方面方面汽车28%IT和通信21%房地产和建筑施工5%医药11%投资和综合16%农业4%化工1%能源4%FMCG1%贸易及零售4%航天1%机械3%金融1%新华信的经验分布于各行各业新华信的经验分布于各行各业新华信近期服务过的部分客户新华信近期服务过的部分客户北京房地产上市公司中国某省电力开发公司中国建筑机械集团北京国家级开发区福建房地产上市公司中国西部公路施工上市公司河北省级电力施工公司中国生物化工上市公司中国包装印刷上市公司中国汽车上市公司中国摩托车上市公司中国电视机上市公司中国农业技术公司中国洗衣机生产商中国冰箱生产商中国小家电生产商中国服装生产公司中国综合性进出口公司中国白酒上市公司中国葡萄酒上市公司中国啤酒上市公司中国最大移动通信集团中国最大运动用品生产商海洋石油香港上市公司中国物流集团公司中国油漆上市公司香港上市公司中国地产子公司中国通信设备公司中国乳业集团中国化肥生产商中国农业上市公司中国通信设备上市公司中国通信运营公司中国国家级开发区中国电器上市公司中国洗涤用品公司中国中央空调生产商中国汽车配件公司中国生物制品公司中国医药公司中国光学技术开发公司中国卡车上市公司中国建筑设备上市公司中国最大的期货公司中国重型汽车公司中国最大客车公司中国汽车营销和建材上市公司中国水泥上市公司美国主要的通讯设备公司美国著名的综合性娱乐公司美国最大的环保科技公司美国航空科技上市公司美国大型制药公司美国大型矿山机械公司美国最大日用品公司美国主要化妆品公司美国主要石油公司英国主要商业协会德国重型机械设备制造商韩国最大通讯公司韩国最大家电公司韩国最大化工公司英国某大学新华信管理咨询的部分客户清单新华信管理咨询的部分客户清单i20012001年：哈佛商业评论精萃系列年：哈佛商业评论精萃系列 9 9 本本i 2002 2002年：总裁成功系列年：总裁成功系列 8 8 本本信息技术的商业价值非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解总裁思维战略远见战略创新永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理新华信推出的新华信管理丛书，既有国际第一流新华信推出的新华信管理丛书，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、的战略、营销、人力资源、ITIT技术、创业、并购等管技术、创业、并购等管理专著理专著又有自己撰写的中国管理实践的总结又有自己撰写的中国管理实践的总结 2003 2003年：企业并购系列年：企业并购系列 3 3 本本 2004 2004年年: :信用治理系列信用治理系列 1 1 本本金字塔原理金字塔原理改造董事会改造董事会一线万金一线万金咨询的真相咨询的真相新华信的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂新华信的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏 财富 财经 英才 公司 经理人 大公报 新财富 新财经 赢周刊 财经时报 新闻周刊 中外管理 中国经营报 经济观察报 国际金融报 中国企业家 环球企业家 世界经理人 IT经理世界 IT时代周刊 互联网周刊 中国经济时报 北京现代商报 21世纪经济报道 新浪 网易 中人网 世界经理人网 中国信息产业网 中华管理咨询网 中央人民广播电台 TOM 搜狐 中央电视台 慧聪商务网 中华管理信息网 中国企业管理世界网新华信同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作新华信同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作新华信的高级咨询人员被新华信的高级咨询人员被2020多所大学邀请，发表演讲，多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧理咨询实践经验和技巧 中国投资论坛 亚洲资本论坛 中国企业高峰会 哈佛中国评论会 北京国际科技产业博览会 中国留学人员回国创业与发展论坛 博鳌亚洲论坛 世界经济论坛 中国咨询高峰会 中国企业家论坛 中国企业领袖年会 新华信的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会新华信的高级咨询人员多次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲议和论坛，并发表演讲19991999年年 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 北京大学光华管理学院“新华信管理研究奖励基金”20022002年年 第一家向国家级自然保护区（可可西里藏羚羊自然 保护区）捐款的中国管理咨询公司20032003年年 共同发起“中国企业家反对战争签名”新华信积极参加社会公益活动，承担新华信积极参加社会公益活动，承担“社会公民社会公民”的的职责职责“改造董事会改造董事会”观点观点“中国三代企业家中国三代企业家”观点观点“中国企业的危机周期中国企业的危机周期”观点观点“中国产业发展三个阶段中国产业发展三个阶段”观点观点“中国企业管理发展三步曲中国企业管理发展三步曲”观点观点 “ “中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期”观点观点“中国企业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期”观点观点新华信在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了新华信在总结了中国企业管理实践的基础上，提出了自己的观点和观察自己的观点和观察新华信集团创始人，新华信集团企业委员会主席，北京新华信管理顾问有限公司创始人、董事长、总裁。作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院哈佛商业评论精萃丛书九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班” 和“上市公司战略管理培训班”特邀授课。2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管激励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。著有改造董事会一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(World Economic Forum)评为“2001年100名全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。 2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会”。是北京科技咨询业协会理事长，全国青联委员，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行