服务员平时表现晋级考核表(共19页)

精选优质文档-倾情为你奉上 服务员平时表现晋级考核表项目不满意满意良好优秀1. 成本意识（2分）（3分）（4分）（6分）偶尔注意成本一般情况下能做到注意成本成本意识较强成本意识较强能影响其他员工2. 协助配合（1分）（3分）（4分）（6分）有时不能与人合作难以与相处尽力与人配合一般来说很随和大部分情形都能在工作上与人合作，能助人不落人后与同事或领导合作有效与人相处非常良好，能给人帮助3. 工作知识（1分）（2分）（4分）（6分）知识欠缺，交办事务执行缓慢，需要大量指导说明工作知识不足对职责了解不够，需要一些指导对工作知识了解得全面深刻，仅需于稍作指导工作各方面的知识均能掌握，表现出较高的技能4. 工作效率（2分）（3分）（5分）（6分）工作进度慢，质量不高需要鼓励督导速度稳定，工作能达到最低要求工作快，质量能超出要求工作迅速，一直超出要求5. 守时出勤（1分）（2分）（4分）（6分）考勤较差多次有迟到，早退缺勤记录偶尔请假能事先交请假条考勤平平考勤基本能保持良好记录，无迟到现象考勤很好无迟到早退事假病假现象6.主动性（2分）（5分）（8分）（10分）做事需要一些督促，不喜欢负责，少有意愿得过且过很少追求新工作，必要时承担新的责任，不情愿，主动性尚可偶尔追求新的事物，赋予责任时，能诚恳做事，少需指导完全是自发型，承担范围以外的责任，有高度的自觉性7.自律意识（1分）（5 分）（7分）（10分）对工作不专一，心不在焉对工作比较认真，能坚定岗位，需要提醒大部分时间很投入工作，偶尔需要提醒一向可信赖，至始至终，不需任何督促8.责任感（3分）（5分）（7分）（10分）对本职工作认识不够，工作懒散，须严密监督，偶尔能主动力承担责任对本工作有一定认识，工作比较认真，一般能主动承担责任，须加一些指导热爱本职工作有一定事业心，工作稳健，能主动承担责任，偶尔须一些指导非常热爱本职工作有事业心，对工作认真负责，可靠性强，能承担责任9.服从意识（1分）（6分）（10分）（12分）服从性较差偶尔须强迫进行工作服从性尚可，能有效执行一般性的工作服从性较好，能循规蹈矩能他从指挥并密切配合，有效性很高10.奖惩情况（1分）（3分）（6分）（8分）经常有一些失误和违纪现象严重工作能得到大家的好评，偶尔有一些小失误和违纪现象工作经常得到大家的好评，失误很少曾受到公司的嘉奖工作经常得到大家的好评，并多受到不同的嘉奖11.工作能力（2分）（4分）（5分）（6分）2个4人台或1个10台2个4人台，1个8人台或2个8人台2个4人台1个10人台，2个8人台，1个4人台4个4人台或2个8人台，2个4人台或3个4人台1个8人台12.工作质量（1分）（3分）（5分）（6分）不经心易犯错误符合准确快速的要求一般的督导准确快速超出了最低要求交代事项执行良好需督导很少准确和快速都保持高水平交代的工作可信任13.微笑服务（1分）（5分）（8分）（10分）对客人漠不关心基本不微笑对客服务一般偶尔微笑对客服务热情微笑服务不错能简单的跟客人交谈对客服务热情周到自始至终微笑服务能跟客人沟通交谈 日常考核制度 为规范酒店各部门、各营业区域员工行为，使酒店管理进入科学化、规范化的管理轨道，现特制定本管理规定如下：1. 各部门建立百分考核制度，在日常工作中，随时根据酒店员工手册和酒店其他规章制度进行奖惩。 2. 各部门各级管理人员必须根据员工手册和酒店规章制度，结合本级别奖惩权限对员工进行奖惩，填写“员工违纪通知单”，详细记录奖惩原因、时间、地点、旁证等，由员工本人签字确认，并据此填写“XXXX酒店奖惩表”（以下简称“奖惩表”），月底汇总上报.3. 奖惩结果随时填写“奖惩表”进行奖惩兑现，并张榜公布。奖惩决定必须公平、公正，不得徇私枉法，否则一经查实，对当事的管理人员罚款100元，并记录在案，该管理人员一年之内不得升职加薪,同时作为平时考核依据。 4. 各部门管理人员发现的员工优异表现及违纪行为，由本部门管理人员负责奖励或处罚。 5. 各部门各级管理人员奖励总额不得超过其罚款总额，超过的部分，由该管理人员承担。 6. 各部门各级管理人员每月奖惩决定必须超过上级发现的违纪数量，否则，按每少一件罚款30元对该管理人员进行处罚。 7. 凡被上级或其他部门管理人员发现本部门员工违纪行为的，除对该员工进行处罚外，同时按照该员工违纪罚款的80%对该部门经理、主管、领班等各级管理人员进行处罚。 8. 各部门下级管理人员已经处理的违纪行为，上级不再追究其管理责任；上级管理人员发现员工违纪行为，由上级管理人员进行奖惩，同时按照对员工处罚总额的80%，对下级管理人员进行处罚。 9. 各级管理人员的奖惩决定必须严格按照员工手册和酒店规章制度执行，各级管理人员不得超越制度规定和本人所处管理级别的奖惩权限，擅自扩大或减小奖惩的额度，如有越权行为，根据违反的额度对该管理人员进行处罚。 10. 所有超越职务权限的管理行为，必须上报并得到拥有该项权限的上级管理人员批准方可执行。如有越权行为，根据违反的额度对该管理人员进行处罚。 11. 各级管理人员不得包庇、隐瞒本部门员工的违纪行为，否则比照该管理人员包庇的员工所违反的制度进行处罚。 12. 酒店各部门每月根据本部门每位员工的考勤、每位员工所得到奖惩金额总数进行排队，并将奖惩成绩与考勤上报酒店办公室，对成绩最差的员工，予以淘汰。 13. 优秀员工不得选举产生，由平时考勤优良，获得奖励最多的员工担任，各部门经理不得违反，否则每次对部门经理罚款200元，并予以纠正。先进员工评分标准 （总分100分） 各部门： 为了表彰先进，促进和提高岗位服务质量，公司决定每季度、每年各进行一次先进员工 的评选，现将有关评选标准和评选方法（草案）公布如下： A、季度优秀员工评选标准和评选方法： 一、 行为合格（每项可得2分，共可得30分）： 1、以店为家，安心工作； 2、服从领导安排，一切行动听指挥； 3、遵守人事管理制度，出勤守时，不迟到、不早退、不旷工； 4、未曾处以较重的惩罚而且未曾造成较坏的影响； 5、维护酒店形象，爱护酒店财物，保护酒店利益，保守商业秘密； 6、尊重上司，服从管理，团结同事，爱岗敬业； 7、文明、和睦，礼貌待人；不使用粗言秽语、挑拨离间、搬弄是非； 8、在工作场所不吸烟、不随地吐谈、不随便丢烟蒂、纸屑等垃圾； 9、忠于职守、勤奋务实，认真履行岗位责任，不擅自窜岗离岗、消极贻误工作； 10、遵守当班组织纪律，不在岗位吃东西、读书报、聚众聊天说笑、当班睡觉等； 11、树立严谨的质量观念，紧记服务操作规程，执行质量自检互检制度，培养自我批评意识； 12、不挪用消防设施、不私自乱接电路，主动预防或排除事故隐患，不违章违规作业、擅拆防备装置等； 13、不酗酒打架闹事，不参与黄赌毒； 14、遵守饭堂规章制度； 15、遵守宿舍规章制度。 二、服务素养合格（每项可得2分，共可得20分）： 1、微笑服务合格； 2、头正、肩平、胸宽、背直； 3、气色不傲、不怠，容颜和、静、庄； 4、淡装上岗，按酒店要求正确着装和佩戴工卡，衣着整洁、雅致大方、钮扣健全又必钮； 5、不佩戴饰物（确因需要配戴的，把握了尺度）； 6、头发适时梳洗，发型朴实大方，不染发和搞奇型怪装； 7、讲究个人卫生，做到了三勤（勤洗、勤换、勤梳理），面部、手部保持清洁； 8、站姿符合基本要求：身体自然挺直、收腹、立腰，两肩平齐，两膝伸直靠拢，两臂自然下垂； 9、走姿符合基本要求：目视前方，上身自然挺直、挺胸、收腹、立腰，双肩平稳，两臂自然前后摆动； 10、坐姿符合基本要求：自然大方，坐时上身自然挺直、稍微挺胸。 三、服务观念合格（每项可得2分，共可得20分）： 1、努力学习，积极参加各种培训，并且通过了各种培训； 2、精益求精，追求卓越，业务不断进步； 3、微笑、和善，未曾有客人投诉； 4、把客人视如衣食父母，对客人未曾说“不”； 5、不断创新，并有所建树； 6、服务标准、规范又系统； 7、绩效明显或有进步； 8、做人做事有目标、懂职业品牌管理和人生规划； 9、工作有激情、追求完美，积极参加公司组织的各项文体活动； 10、为人处世和谐、受大家欢迎，所在团队、班组曾获优秀称号或一直受领导称赞。、特殊贡献（每项可得2分，共可得20分）： 1、对本酒店经营管理提出具有建设性的建议，为提高经济效益、服务质量或管理水平作出了贡献； 2、爱店如家，不计较个人得失，有奉献精神或积极工作，热情服务，创造了优异成绩； 3、努力拓展业务，积极开展市场，对本酒店营业或市场营销有特殊贡献； 4、努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有显著成效； 5、在为宾客服务中，使宾客深感满意而受到宾客赞扬、感谢，为本酒店赢得良好口碑； 6、开源节流，成绩显著； 7、见义勇为，保护本酒店及本酒店的宾客、员工的生命、财产安全； 8、拾金不昧，乐于助人； 9、为维护酒店整体利益，在受到非礼、委屈情况下仍能向客人提供优质服务； 10、敢于检举揭发坏人坏事或配合公安部门捕获犯罪分子，并经查证属实。 五、忠诚与耐力分（满分10分）： 服务3个月1分、6个月2分、9个月3分、12个月4分、15个月5分、18个月6分、21个月7分、24个月以上10分。 B、年度优秀员工评选标准和评选方法： 年度优秀员工的评选要在季度评选的基础上进行的，一从时间上要求被评选对象要在本酒店工作满一年以上；二从表现上要在季度评选中成绩突出；三具体得分方法同季度评选。 餐厅目标管理考核细则 为了适应市场竞争的需要，不断提高经济效益和社会效益，使企业逐步走向正规化、规范化，特制订本细则，通过贯彻执行本细则使企业实现中长远目标。 一、 考核办法 1、 各部门均以百分制进行考核。 2、 公司将对生产经营单位进行目标。 3、 各种考核目标均以年终考核，各类指标分解到月，逐月考核，年终总决算。 4、 经济指标以实际完成为准，其它指标按本单位实际情况结合，不定期检查考核情况对目标进行考核。 5、 设立考核考评小组，又总经理牵头，负责目标 考核。 二、 考核目标 总考核分为：100分 1、 经济目标：占35分 A、营业收：全年 万元，其中 1月 万元 2月 万元 3月 万元 4月 万元 5月 万元 6月 万元 7月 万元 8月 万元 9月 万元 10月 万元 11月 万元 12月 万元 B、毛利率、毛利额： 全年/月综合毛利率 % ，毛利额 其中： 产品毛利率 ： % 经营毛利率 ： % 2、产品质量目标 占15分 A、 每查到一个不合格产品，扣0.1分。 B、 顾客投诉一次扣2分。 3、服务质量目标 占15分 A、 顾客投诉一次扣2分。 B、 公司检查发现一次服务质量差，扣0.05。 C、 每月每评上一个优服务员加2分，每评上一个星级服务员加5分。 4、财产目标 占10分 A、 设备、设施遗失的扣1分，非正常损耗的，扣0.5分。 B、 家具、用具遗失的扣0.5分，非正常损耗损坏的扣0.1分。 C、 生产经营工具损坏、遗失的扣0.05分。 5、安全目标 占10分 A、 发生重大安全事故的扣10分。 B、 发生一般安全事故的扣2分。 C、 发生轻微安全事故的扣0.5分。 D、 上级安全检查不合格的每次扣1分。 6、卫生目标 占15分 A、 发生重大卫生责任事故的扣15分。 B、 发生一般食品卫生责任事故的扣3分。 C、 发生轻微卫生责任事故的扣1分。 D、 上级检查卫生不合格的，每一次扣1分。 E、 门前三包综合评估不合格的，扣1分。 三、 奖惩办法 1、 总考核分达85%以上为合格，考核总分在85分以下的每分扣每一责任人10元，主管10元，领班10元。 2、 经济目标考核达100%为合格。 3、 超额完成经济目标达10000元的，给予经营成员奖励300元，其中经理50%，主管30%，领班20%。 4、 对第一责任人的考核应结合其岗位目标考核细则同时给予考评。 5、 经营成员均参与考核，并同奖同罚。 绩效考核为何难出绩效 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。 二、前提条件不足 抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。 另外，在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。 三、过程出现问题 绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。 1、与考核标准有关的问题。 首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。 其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几份资料就能解决的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，就是许多考核手段在别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。 所以，绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。 2、与主考人有关的问题。 由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。 （1）晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响了考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。 （2）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。 （3）平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。 （4）近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关，其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。 （5）成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。 3、考核结果运用不当很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意！许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了，对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。 为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作： （1）公开考核过程和考核结果绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。 （2）设置考核申诉程序 考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉，一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改正；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。专心-专注-专业