生产专家课程4库存管理

4.4.库存管理库存管理1.1.库存管理概要库存管理概要2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理 2.12.1独立需求项目和库存管理独立需求项目和库存管理 2.22.2从属需求项目和从属需求项目和MRPMRP 2.3JIT 2.3JIT方式和库存管理方式和库存管理3.3.整体水平的库存管理整体水平的库存管理1.1.概要概要定义定义- -库存库存是为了满足未来需求而准备的储备物资是为了满足未来需求而准备的储备物资 input input 超过超过 output output 发生库存发生库存 相反相反 output output 超过超过 input input 消耗库存消耗库存基本概念基本概念区分区分供应商供应商制造工厂制造工厂经销商经销商零售商零售商分类分类- -原材料原材料( (材料材料, ,部品部品) )- -在制品在制品 work in processwork in process- -成品成品suppliersuppliermanufacturemanufactureD.CD.Cretailerretailer有关费用有关费用- -利息及机会费用利息及机会费用: :投到库存的资金费用投到库存的资金费用- -保管保管/ /处理费用处理费用: :占用空间所发生的费用和库存的入库和出库占用空间所发生的费用和库存的入库和出库 引起管理费用引起管理费用- -损失损失: :型号变更型号变更, ,技术变化技术变化, ,需求减少所引起的陈旧及流通期需求减少所引起的陈旧及流通期 限等发生的库存处理费限等发生的库存处理费- -税金税金, ,保险费保险费库存管理费用库存管理费用1.1.概要概要必要性必要性- -顾客服务顾客服务: :减少销售机会的损失减少销售机会的损失- -订单费用订单费用: :是一个定值是一个定值, ,与订单量无关与订单量无关- -运行准备费用运行准备费用: :设置费用与次数成正比设置费用与次数成正比- -劳动力与设备的利用率劳动力与设备的利用率: :运行准备时间运行准备时间, ,部品缺货引起的日程部品缺货引起的日程 计划变更计划变更, ,季节性强的产品的需求对应季节性强的产品的需求对应- -运输费用运输费用: :提高载重量提高载重量, ,减少单位搬运费用减少单位搬运费用- -采购费用采购费用: :大量订单引起的总采购金额的优惠政策大量订单引起的总采购金额的优惠政策 库存的种类库存的种类库存种类与原因库存种类与原因1.1.概要概要库存种类与原因库存种类与原因库存观念的转换库存观念的转换发生原因发生原因保险库存保险库存CycleCycle库存库存运输库存运输库存在制品库存在制品库存季节性库存季节性库存不确定性不确定性Batch/Batch/运输经济性理论运输经济性理论运输运输作业中作业中季节更替季节更替- -为建立高效率的为建立高效率的Supply ChainSupply Chain- -从外协厂家到顾客的整体观点出发制定库存战略从外协厂家到顾客的整体观点出发制定库存战略- -从顾客满足从顾客满足, ,创造价值的角度设定库存创造价值的角度设定库存消除发生库存的原因消除发生库存的原因为满足需求保持必要的最小库存为满足需求保持必要的最小库存库存管理库存管理1.1.概要概要库存管理与生产管理库存管理与生产管理库存管理水平库存管理水平- -从原材料到成品从原材料到成品, ,直到顾客手里的所有库存计划和控制叫库存管理直到顾客手里的所有库存计划和控制叫库存管理 它与生产管理紧密联系在一起它与生产管理紧密联系在一起, ,且相互调整且相互调整. .也就是在生产管理计划也就是在生产管理计划 形成阶段所有的库存计划已经确定形成阶段所有的库存计划已经确定 例例: :生产计划生产计划- -整体计划整体计划, ,基准生产日程基准生产日程- -最终成品库存最终成品库存 资材需求量计划资材需求量计划- -部品和原材料部品和原材料- -总体水平总体水平(aggregate inventory management)(aggregate inventory management) 在生产计划中形成在生产计划中形成, ,不是个别项目的库存不是个别项目的库存, ,而是原材料而是原材料, ,在制品在制品, ,成品成品 的总体库存的总体库存, ,从会计层面管理从会计层面管理( (金额金额).).- -个别项目水平个别项目水平(item level inventory management)(item level inventory management) 个别项目的重要度个别项目的重要度 什么时候定货什么时候定货? ?定多少定多少? ?库存管理模型库存管理模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.1 2.1 独立需要项目和库存管理模型独立需要项目和库存管理模型- -受管理学的发展影响受管理学的发展影响, ,在生产管理在生产管理(operation management)(operation management) 也引入了数学模型也引入了数学模型- -特别是库存管理方面开发了很多模型特别是库存管理方面开发了很多模型 例例: :经济性定货量经济性定货量-EOQ-EOQ- -库存模型成为库存模型成为 MRP MRP 发展的基础发展的基础独立需求独立需求: :只受市场变化的影响只受市场变化的影响, ,不受其它库存的影响不受其它库存的影响- -零售商品零售商品- -医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业- -制造业的交替用部品库存及成品库存制造业的交替用部品库存及成品库存- -维修用品，不是最终成品的组成部分维修用品，不是最终成品的组成部分从属需求从属需求: :成品或服务中所需部品及附属物成品或服务中所需部品及附属物汽车汽车: :依据成品预测依据成品预测轮胎轮胎, ,方向盘方向盘: :由汽车的需求而变化由汽车的需求而变化独立需求独立需求/ /从属需求从属需求2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理独立需求和从属需求的比较独立需求和从属需求的比较- -补充的概念补充的概念(replenishment)(replenishment)- -保持一定的库存水平保持一定的库存水平- -对应缺货对应缺货, ,需要安全库存需要安全库存需需求求时间时间独立需求独立需求需需求求时间时间从属需求从属需求特征特征控制方式控制方式- -需求的概念需求的概念(requirement)(requirement)- -不需要保持一定的库存水平不需要保持一定的库存水平- -不需要安全库存不需要安全库存- -固定定货量系统固定定货量系统- -定期订货系统定期订货系统- -资材需求计划资材需求计划库存补充方式库存补充方式2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理定期订货定期订货(P System)(P System)- -定期调查库存水平后订货定期调查库存水平后订货当经过定货间隔期当经过定货间隔期(P)(P)后后, ,发出目标库存水平发出目标库存水平(T)(T)的订单的订单定货间隔期定货间隔期(P)(P)一定一定, ,订单量订单量(Q)(Q)变化变化库库存存量量时间时间定货间隔定货间隔L LL LL LP3P3P1P1P2P2Q1Q1Q2Q2Q3Q3库存补充方式库存补充方式2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理定量订货定量订货(Q System)(Q System)- -每次出库每次出库( (每天每天) )时计算库存量时计算库存量, ,依据目标判定是否订货依据目标判定是否订货设定设定reorder point,reorder point,如果现库存比订货点小时如果现库存比订货点小时, ,进行一定量订货进行一定量订货订货量订货量(Q)(Q)一定一定, ,订货间隔不一定订货间隔不一定库库存存量量时间时间定货间隔定货间隔L LL LL L补充点补充点Q Q定货点定货点库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1.1.经济性经济性1 1次订单量模型次订单量模型(EOQ (EOQ 模型模型) )基本设定基本设定: :- -了解全年需求量了解全年需求量- -单位期间的使用率一定单位期间的使用率一定- -供应期一定供应期一定- -成品的单位价格一定成品的单位价格一定- -订单费用为固定费不变订单费用为固定费不变- -无库存不足现象无库存不足现象- -订单量经过供应期间后订单量经过供应期间后 能够确保生产量能够确保生产量库库存存水水平平时间时间L LL LL LR R确定型库存模型确定型库存模型费费用用订单量订单量Q(经济订单量经济订单量)TC(最小费用最小费用)TC (年总费用年总费用)(年库存维持费用年库存维持费用)(年订单费用年订单费用)QH/2DS/QTC:年总费用年总费用D :年需求年需求Q :一次订货量一次订货量C :单位采购价格单位采购价格S :订单费用订单费用/生产费用生产费用H :年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用R :订货点订货点L :供货周期供货周期库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理年度需求年度需求(D)=1,000(D)=1,000单位单位/ /年年日需求日需求(d)=1,000/365(d)=1,000/365订货费用订货费用(S)=1,000(S)=1,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位* *年年供货周期供货周期(L)=5(L)=5日日求出求出: :经济订单量经济订单量Q*,年最少费用年最少费用TC*,年最佳采购次数年最佳采购次数N*, 最佳订货周期最佳订货周期T*,定货点定货点R.公式公式:Q*=2DSH(最少费用订单最少费用订单)N*=DQ*DH2S=T*=1N*2SDH=(最佳采购次数最佳采购次数)(最佳订货周期最佳订货周期)TC=HQ/2+SD/Qdt/dq=H/2-SD/Q2=0Q2=2SD/HQ= 2SD/H问题问题1利用经济订单模型制定库存政策利用经济订单模型制定库存政策,有关资料如下有关资料如下:R= d*L库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理P:P:年生产率年生产率D:D:年需求率年需求率t:t:生产期间生产期间S:S:一次订货费用一次订货费用TP=Q/PTP=Q/P2.2.经济性生产量模型经济性生产量模型(EPQ (EPQ 模型模型) )库库存存水水平平时间时间t(生产日)L LR R最大库存水平D的比率库存减少P-D的比率库存增加平均在库平均在库= =TP*(P-Q)2库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理年度需求年度需求(D)=1,000(D)=1,000单位单位/ /年年日需求日需求(d)=1,000/365(d)=1,000/365年生产年生产P=2,000P=2,000订货费用订货费用(S)=1,000(S)=1,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位* *年年求出求出: :经济订单量经济订单量Q*,年最少费用年最少费用TC*,1次生产期间次生产期间t.年总费用年总费用=年度准备费用年度准备费用+年度库存维持费用年度库存维持费用 =(年度生产批次年度生产批次)(一次费用一次费用)+(平均库存水平平均库存水平)(年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用)Q*=2DSH(最少费用订单量最少费用订单量)TC*=P-DP(最小费用的最小值最小费用的最小值)问题问题2有关资料如下有关资料如下:TC=DSQ*(P-Q)QH2P+年度总费用减少的经济生产量公式年度总费用减少的经济生产量公式*PP-D年度总费用的最小值年度总费用的最小值TC*公式公式2DSH库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理3.3.定期订货模型定期订货模型( (无安全在库无安全在库) )库库存存水水平平时间时间TL LM ML LL LQ Q* *Q Q在确定型定期订货模型中每隔在确定型定期订货模型中每隔T发出订单发出订单,订货量是目标库存水平订货量是目标库存水平M和现在库存之差和现在库存之差因此求出最佳订货周期因此求出最佳订货周期T*与最佳目标库存水平与最佳目标库存水平M*值值T*=2SDHQ*=D T*=2DSHM*=Q*+dL=2DSH+ dL库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1.1.概率型固定订货量模型概率型固定订货量模型表现服务水平的方法表现服务水平的方法: :- -由库存及时满足供货周期内的需求的概率由库存及时满足供货周期内的需求的概率- -在一定期间发生的从需求中能够由库存直接供应的百分率在一定期间发生的从需求中能够由库存直接供应的百分率(%)(%)- -系统维持库存期间的百分率系统维持库存期间的百分率概率型库存模型概率型库存模型供货周期间供货周期间的需求量的需求量UU:供货周期间的平衡需求供货周期间的平衡需求R:订货点订货点S:保险库存保险库存服务水平服务水平=实际接收产品的顾客数实际接收产品的顾客数预购产品的全体顾客数预购产品的全体顾客数服务水平服务水平= 1- 缺货概率缺货概率服务水平概率服务水平概率缺货概率缺货概率RS 300名名/年产品订货年产品订货(满足满足285名名,15名库存不足名库存不足),服务水平服务水平=285/300=95%,缺货率缺货率5%库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理考虑保险库存的订货量的模型考虑保险库存的订货量的模型时间时间定货点定货点= 供货周期间的平均需求供货周期间的平均需求+ 保险库存保险库存 R = u + s供货周期间的平均需求供货周期间的平均需求相当于服务水平的相当于服务水平的供货周期中的需求供货周期中的需求L供货期间为防止缺货的订货点供货期间为防止缺货的订货点库库存存水水平平usR保险库存保险库存订货点订货点 并且假定供货周期间的需求服从平均值为并且假定供货周期间的需求服从平均值为u, 标准偏差为标准偏差为的正态分布时的正态分布时,保险库存保险库存s 是是:s = zZ:为维持特定服务水平的标准偏差倍数为维持特定服务水平的标准偏差倍数:供货周期内需求的偏差供货周期内需求的偏差R = u + z供货点和服务水平由上式的标准偏差倍数供货点和服务水平由上式的标准偏差倍数z值调整值调整, z值越大值越大,订货点和服务水平越高订货点和服务水平越高库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1 1日平均需求日平均需求(d)=200(d)=200单位单位/ /日日1 1日需求的标准偏差日需求的标准偏差=150=150单位单位供货周期供货周期(L)=4(L)=4日日要求的服务水平要求的服务水平=95%=95%1 1次订货费用次订货费用(S)=2,000(S)=2,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位. .元元次商店每周工作次商店每周工作5 5天天, ,年按年按5050周周, ,既年工作日既年工作日250250天天采用固定订货量系统时求出最佳库存政策采用固定订货量系统时求出最佳库存政策问题问题3某一商店销售的产品日需要呈正态分布某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下有关资料如下:正态分布的正态分布的z值和服务水平值和服务水平z值值服务水平服务水平（）（）缺货概率缺货概率（）（）z值值服务水平服务水平（）（）缺货概率缺货概率（）（）0.51.01.11.21.31.41.51.61.71.81.950.069.184.186.488.590.391.993.394.595.596.497.150.030.915.913.611.59.78.16.75.54.53.62.92.02.12.22.32.42.52.62.72.82.93.097.798.298.698.999.299.499.599.699.799.899.92.31.81.41.10.80.60.50.40.30.20.1库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.2.随机型定期订货模型随机型定期订货模型此式中此式中Q值代入值代入EOQ公式后公式后利用利用EOQ公式求出订单周期公式求出订单周期T的最佳值的近似值的最佳值的近似值,年度平均需求为年度平均需求为D 为了满足各种特定服务水平为了满足各种特定服务水平,安全库存有如下规定安全库存有如下规定.S = zM:目标库存水平目标库存水平u:(T+L)期间的平均需求期间的平均需求S:保险库存保险库存M = u + z目标库存水平和服务水平由目标库存水平和服务水平由z值调整值调整T = Q/DT = Q/D=2DSHD1=2SDH为维持特定服务水平的为维持特定服务水平的M值由值由(T+L)期间的平均需求加上期间的平均需求加上,保险库存的值求出保险库存的值求出M = u + s:(T+L)期间的需求的标准偏差期间的需求的标准偏差Z : 为满足各种特定服务水平的标准偏差的倍数为满足各种特定服务水平的标准偏差的倍数库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1 1日平均需求日平均需求(d)=200(d)=200单位单位/ /日日1 1日需求的标准偏差日需求的标准偏差=150=150单位单位供货周期供货周期(L)=4(L)=4日日要求的服务水平要求的服务水平=95%=95%1 1次订货费用次订货费用(S)=2,000(S)=2,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位. .元元次商店每周工作次商店每周工作5 5天天, ,年按年按5050周周, ,既年工作日既年工作日250250天天求出随机型定期订货模型最佳库存政策求出随机型定期订货模型最佳库存政策问题问题4某一商店销售的产品日需要呈正态分布某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下有关资料如下:MRPMRP的发展阶段的发展阶段2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.2 2.2 从属需要项目和从属需要项目和MRPMRP企业之间企业之间Supply ChainSupply Chain的结合的结合ImprovedOrdering procedureMRPClosed loop MRPManufacturingResource planningMRP2EnterpriseResource planningERPSupply chainmanagement企业所有组织企业所有组织/ /功能的结合功能的结合与企业内其它功能的结合与企业内其它功能的结合( (营业营业, ,会计会计) )焦点放在采购功能上焦点放在采购功能上焦点放在公司所有功能上焦点放在公司所有功能上从计划到实施的从计划到实施的feedbackfeedback生产计划生产计划, ,使用量为准使用量为准-time phased order-time phased order以平均使用量为准以平均使用量为准-reorder point(-reorder point(再订货点再订货点) )MRPMRP产生的背景产生的背景2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理定货方式的问题点定货方式的问题点: :不区分独立需求项目和从属需求项目不区分独立需求项目和从属需求项目, ,预测所有项目的需求预测所有项目的需求MRPMRP是系统的制造信息管理技术是系统的制造信息管理技术, ,它只要能预测独立要求项目它只要能预测独立要求项目, ,就能正确的计算就能正确的计算出原材料出原材料, ,加工品加工品, ,半成品的需求量半成品的需求量, ,把资材供应计划和生产管理自动结合起来把资材供应计划和生产管理自动结合起来MRP是是:-产品组成信息产品组成信息(BOM: bill of materials)-标准工程图标准工程图(routing sheet)-基准生产计划基准生产计划(MPS master production schedule)-库存记录的基础信息库存记录的基础信息-能计算出何物能计算出何物(原材料原材料/加工品加工品/半成品半成品),何时何时,何地何地,多少多少.-所有的制造活动和管理活动跟上节拍所有的制造活动和管理活动跟上节拍,能最大限度的提高生产活动效率的能最大限度的提高生产活动效率的 生产管理系统生产管理系统MRPMRP的基本概念的基本概念2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理独立需求和从属需求的区分独立需求和从属需求的区分独立需求独立需求(independent demand) inventory(independent demand) inventory- -成品成品-SVC -SVC 资材资材-MRO (maintenance, repair, operation supplies) item-MRO (maintenance, repair, operation supplies) item从属需求从属需求(dependent demand) inventory(dependent demand) inventory-assembly-assembly-subassembly-subassembly-raw material-raw material成品成品独立需求项目独立需求项目AssyRaw matlSVC 资材资材从属需求项目从属需求项目从属需求项目从属需求项目独立独立&从属需求项目从属需求项目MRPMRP的基本概念的基本概念2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理依据依据Time Bucket Time Bucket 的的 Time PhaseTime Phase定货处理及定货处理及出库出库L/TL/T现在现在1 1周周 2 2周周 3 3周周 4 4周周 5 5周周 6 6周周 7 7周周 8 8周周 9 9周周 1010周周需求起点需求起点计划期间计划期间最终组装最终组装L/TL/T部品组装部品组装L/TL/T原材料供应原材料供应L/TL/TPlanning horizonPlanning horizonMRPMRP的基本结购的基本结购2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理周日程计划周日程计划MPS资材明细资材明细BOMMRP电算程序电算程序库存记录库存记录IRF总体生产计划总体生产计划确定的确定的顾客订单顾客订单需求预测需求预测出入库出入库设计变更设计变更主报告书主报告书为了控制库存和生为了控制库存和生产而设定定货日程产而设定定货日程副报告书副报告书例外报告书例外报告书计划报告书计划报告书控制实际的报告书控制实际的报告书周日程计划周日程计划,资材名细资材名细,库存记录是库存记录是MRP程序的三大输入资料程序的三大输入资料,MRP软件对这些软件对这些信息处理后输出全部生产过程的详细定货日程信息处理后输出全部生产过程的详细定货日程MRP CycleMRP Cycle2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理影响影响MRP变化的要素变化的要素-MPS 变更变更-设计变更设计变更(engineer change)-盘点后库存调整盘点后库存调整-yield 比预测的上升或下降比预测的上升或下降-顾客的交货期或定货量有变化顾客的交货期或定货量有变化-外协公司的交货期延迟外协公司的交货期延迟-设备故障引起的生产延迟设备故障引起的生产延迟-Regenerative-Net changeMRP再执行再执行-产生新的产生新的 Planned order-消除以往的消除以往的Planned order-Action notice (expedition message) 督促交货期督促交货期(expedite) 交货期延迟交货期延迟(de-expedite) 产生新的产生新的MRP结果结果MRP MRP 数据数据2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理基本用语基本用语-时间段时间段(Time Bucket)-计划期间计划期间(planning horizon)-总需求量总需求量(Gross Requirements)-计划定货量计划定货量(Planned order)-预定入库量预定入库量(Scheduled Receipt)-时间调整时间调整(Time) PhasingMRP MRP 目的及效果目的及效果2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1.MRP的目的及效果的目的及效果控制库存水平控制库存水平,确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力MRP 的三大功能的三大功能库库 存存: 订购适当的部品订购适当的部品 适量订购适量订购 适时订购适时订购优优 先先 级级: 按适当的交货期订购按适当的交货期订购 维持交货期的有效性维持交货期的有效性生产能力生产能力: 满负荷满负荷 正确负荷正确负荷 未来负荷未来负荷适量的资材适量的资材适当时候订货适当时候订货送到适当的地方送到适当的地方MRP MRP 基本原理基本原理2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理最终产品最终产品T的结构树型图的结构树型图最终产品最终产品T的需要生产量为的需要生产量为100单位时单位时,各部品的需要量是各部品的需要量是TU(2)V(2)W(1)X(2)W(2)Y(2)部品部品U:2*产品产品T的需要量的需要量=2*100=200部品部品V:3*产品产品T的需要量的需要量=3*100=300部品部品W:(1*部品部品U的需要量的需要量)+(2*部品部品V的需要量的需要量) =(1*200)+(2*300)=800部品部品X:2*部品部品U的需要量的需要量=2*200=400部品部品Y:2*部品部品V的需要量的需要量=2*300=600将最终产品将最终产品T以以100单位在时间单位在时间7周内供应的资材需求计划周内供应的资材需求计划周周区分区分TUVWXY需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期8004006004006002003008002003001001001 2 3 4 5 6 7122311供货周期供货周期MRP MRP 适用事例适用事例2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理桌子的结构树型图桌子的结构树型图圆桌圆桌桌腿组成桌腿组成圆形桌面圆形桌面短横梁短横梁2桌腿桌腿4长横梁长横梁2圆形桌面圆形桌面桌腿组成桌腿组成短横梁短横梁长横梁长横梁桌腿桌腿各项目的现库存和供货周期各项目的现库存和供货周期圆桌的周日程计划圆桌的周日程计划现有库存现有库存供货周期供货周期(周周)圆桌圆桌 50桌腿组成桌腿组成 100桌腿桌腿 150短横梁短横梁 50长横梁长横梁 20圆型桌面圆型桌面 501111121 2 3 4 5- - - 200 150周周品种品种圆桌圆桌MRP MRP 适用事例适用事例2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理圆桌的物料的需求计划圆桌的物料的需求计划周期周期品种品种1 2 3 4 5圆桌圆桌(LT-1)圆形桌面圆形桌面(LT-2)桌腿组成桌腿组成(LT-1)桌腿桌腿(LT-1)短横梁短横梁(LT-1)长横梁长横梁(LT-1)总需求总需求现有库存现有库存(50)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(50)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(100)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(150)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(50)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(20)净需求净需求计划产出计划产出-50-50-100-100-150-50-50-50-20-80-50-50-150-100-502001505060010050503001002080300-50-15015050100-15010050150600-600-300-300-300-300-20050150150150-150-150-150-150-150-MRP MRP 适用事例适用事例2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理BOMAC1B1C1D1计划期间计划期间(周周)Master ScheduleOn hand总需求量总需求量入库预定量入库预定量库存量库存量订单计划订单计划-Due订单计划订单计划Start12345672040402050204040总需求量总需求量入库预定量入库预定量库存量库存量订单计划订单计划-Due订单计划订单计划Start品目品目 B订单数量订单数量=20LT=2品目品目 C订单数量订单数量=40LT=3MRPMRP定货系统定货系统2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理MRP定货系统定货系统需求需求定货概念定货概念预测预测控制概念控制概念库存控制的目的库存控制的目的批量批量需求类型需求类型库存的类型库存的类型从属需求从属需求消耗消耗从主进度计划中出发从主进度计划中出发控制所有项目控制所有项目满足制造的要求满足制造的要求离散性离散性(discrete)综合性，但可预测综合性，但可预测在制品，原材料在制品，原材料独立需求独立需求补充补充从过去的需求中出发从过去的需求中出发方式方式满足顾客的要求满足顾客的要求任意性任意性成品与备品成品与备品2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理产品产品X1X1单位有品单位有品Y2Y2和品和品Z3Z3单位做成单位做成品品Y1Y1单位由吕单位由吕A1A1单位和品单位和品B2B2作成作成品品Z1Z1单位由单位由2 2单位品单位品A A和和4 4单位品单位品C C作成作成供货周期是供货周期是, ,产品产品X X为为1 1周周, ,品品Y Y为为2 2周周, ,品品Z Z为为3 3周周, ,品品A A为为2 2周周, ,品品B B为为1 1周周, ,品品C C为为3 3周周各产品现无库存各产品现无库存. .1)1)画出产品结构名细画出产品结构名细(BOM)(BOM)2)2)假设第假设第1010周需要不是周需要不是100100单位的最终产品单位的最终产品X,X,定能够包括各产品的需要量和订货定能够包括各产品的需要量和订货 时期的物料需求计划时期的物料需求计划, ,但只订购必需的量但只订购必需的量. .问题问题52.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理某一剪刀公司组装左刀某一剪刀公司组装左刀,右刀和锣丝右刀和锣丝,如下图如下图,现有的库存和订单中的数量现有的库存和订单中的数量(预定预定入库量入库量)材料清单材料清单(BOM)及供货周期如下及供货周期如下,依据主进度计划在第依据主进度计划在第4周出库周出库,300把把第第5周周400把把,按照下列格式制定物料需求计划按照下列格式制定物料需求计划,但只订购和生产必要的量但只订购和生产必要的量问题问题6剪刀剪刀右刀右刀锣丝锣丝左刀左刀剪刀剪刀左刀左刀右刀右刀锣丝锣丝现有存货现有存货供货周期供货周期预定收取量预定收取量10050753001221-100(第第2周周)200(第第2周周)200(第第1周周)周期周期项目项目1 2 3 4 5总需求总需求现有库存现有库存(基础库存基础库存)预定收取量预定收取量净需求净需求计划产出计划产出剪刀剪刀2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理CRP (Capacity Requirements Planning)CRPCRPPriority 的的Capacity 关系关系计计划划实实施施PriorityPlanningCapacityPlanningPriorityControlCapacityControlProductionPlanningResourcePlanningMasterProductionSchedulingRough-outCapacityPlanningMaterialRequirementsPlanningCapacityRequirementsPlanningSchedulingAndDispatchingInput/OutputControl2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理CRP 基本信息结构基本信息结构CRPCRP基本信息基本信息BOMItem MasterA001A001SA01(1)SA01(2)RM01(2)RM02(4)Assy 001SA01Sub Assy 01SA02Sub Assy 02RM01Raw Mat 01RM02Raw Mat 02Work CenterWC01自插自插WC02手插手插WC03总组总组WC04检查检查RoutingA001OP10OP20OP30OP40WC04WC03WC02WC012.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理Infinite vs. Finite LoadingCRPCRP基本信息基本信息Capacity(480小时小时)Infinite (不考虑不考虑Capacity前提下前提下 Loading)overoveroverInfiniteschedulingCapacity(480小时小时)finite (Loading 不超过不超过 Capacity)finitescheduling2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理Lead Time 的假设的假设MRP MRP 的问题点的问题点Lead Time=等待时间等待时间+准备时间准备时间+加工加工/组装时间组装时间+等待时间等待时间+移动时间移动时间这里的等待时间是统计方法得出的数据这里的等待时间是统计方法得出的数据生产资源容量的假设生产资源容量的假设假设有足够的生产能力的前提下制定假设有足够的生产能力的前提下制定 MPS, MRP 的生产日程的生产日程GIGO (Garbage In Garbage Out)数据输入方法上的问题数据输入方法上的问题,担当担当/集体的特点集体的特点最适合于最适合于Make-to-Stock 环境环境不适合于不适合于 MTO, BTO 的情况很多的情况很多2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理-MRP Processing 频率频率-Bucket less MRP-Lot sizing : (Fixed lot size, lot-for-lot)-安全库存安全库存 vs. 安全安全 Lead Time-Low-level Coding -Pegging & Where-used-Firm Planned Order (FPO)MRP Technical IssuesMRP Technical Issues2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理-关于顾客需求的信息及时反映到生产计划关于顾客需求的信息及时反映到生产计划-减少流通领域的库存减少流通领域的库存-QR/CR (quick response / continuous replenishment) 思想思想DRP DRP 需求管理需求管理DRP (Distribution Requirement Planning)2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理DRP DRP 需求管理需求管理长期生产计划长期生产计划需求管理需求管理(DRP)基本生产日程基本生产日程(MPS)资材需求量计划资材需求量计划(MRP)MarketMPCBoundaryCentral Warehouse 信息信息周周(日日)别别,D/C别出库别出库,定货量定货量(根据根据D/C信息自动求和信息自动求和)Distribution Center 信息信息周周(日日)别别,需求预测数量需求预测数量在途在途(in-transit) 库存库存基础库存基础库存相应于相应于C/W的定货日的定货日(入库入库,出库日出库日)2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理DRP DRP 数据结构数据结构TV 29寸寸(广州广州D/C)On-hand: 500安全库存安全库存: 200Lead Time: 2周周订单数量订单数量: 300Bill of Distribution中央中央D/C上海上海D/C天津天津D/C广州广州D/C沈阳沈阳D/CDRP Record周周(Week)Past Due 1 2 3 4 5 6 7 8需求预测需求预测In TransitProjected On Hand出库预定量出库预定量:接收日接收日出库预定量出库预定量:交货日交货日500 400 280 490 380 260 460 380 260100 120 90 110 120 100 80 120300 300300 3002.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理ERP ERP 发展方向发展方向- -进入上世纪进入上世纪9090年代开始运用年代开始运用ERPERP系统系统, ,它同时考虑了公司内供应链它同时考虑了公司内供应链 (Supply Chain)(Supply Chain)和设计和设计, ,营业营业, ,会计等相关部门的业务会计等相关部门的业务, ,站在使用者站在使用者 的角度消除了非柔性因素的角度消除了非柔性因素, ,技术方面运用客体指向技术技术方面运用客体指向技术, ,分散数据分散数据 处理处理, ,开放型结构开放型结构,Light Sizing,Light Sizing等技术的分散化等技术的分散化, ,开放型技术开放型技术. .- -因此它的流程是顾客的订单因此它的流程是顾客的订单 制造企业电算中心制造企业电算中心 自动自动 下订单和最佳的生产指示下订单和最佳的生产指示 外协厂的电算中心外协厂的电算中心 资材订资材订 购顺序购顺序. . 而且通过会计系统能够准确的知道资金流程而且通过会计系统能够准确的知道资金流程, ,也能预测和分析其他也能预测和分析其他 公司的信息公司的信息, ,能够高效率管理公司内业务能够高效率管理公司内业务. .MRPMRPERPJIT JIT 系统的理念系统的理念2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.3 Just-in-Time 2.3 Just-in-Time 方式和库存管理方式和库存管理超出了单纯库存控制系统的界限超出了单纯库存控制系统的界限, ,实现了反复生产的生产哲学实现了反复生产的生产哲学由丰田汽车公司开发由丰田汽车公司开发需要将很多型号以小批量生产的原因是需要将很多型号以小批量生产的原因是- -尽管很多产品混在一起尽管很多产品混在一起, ,但也要实现均匀生产但也要实现均匀生产- -为了消除浪费为了消除浪费, ,维持最少库存维持最少库存JITJIT的两大支柱的两大支柱(Taiichi Ohno)(Taiichi Ohno)-just in time :-just in time :将必要的资材必要的时间从上流适时获取将必要的资材必要的时间从上流适时获取-automation :-automation :为了为了JITJIT维持自动化的维持自动化的Foolproof Foolproof 工程工程, ,制造均匀的系统制造均匀的系统JITJIT的目标的目标(Goals(Goals) ) 无库存系统无库存系统(Stockless production, zero inventory)(Stockless production, zero inventory) -zero defects, zero lot size, zero setups, zero break downs, -zero defects, zero lot size, zero setups, zero break downs, zero lead time, zero surging. zero lead time, zero surging.生产环境生产环境RestructuringRestructuring2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理准备时间准备时间通过持续改善通过持续改善, ,缩短准备时间缩短准备时间从从VendorVendor开始开始Lead TimeLead Time培养精英外协公司培养精英外协公司, ,协商交货期协商交货期质量质量符合规定符合规定, ,追求追求 zero defect.zero defect.与生产协商的设计与生产协商的设计结论结论从从holistic system holistic system 角度接近生产角度接近生产从系统角度革新生产环境从系统角度革新生产环境持续关注细小事项持续关注细小事项:”ask why five times”:”ask why five times”JIT: pull systemJIT: pull systemMRP: push systemMRP: push systemJIT JIT 的实施的实施2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理平均生产计划平均生产计划MPSA:23MPSA:23个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天最终组装计划最终组装计划(final assembly schedule):(final assembly schedule):日别时间别组装计划日别时间别组装计划- -总生产量平均化总生产量平均化:10,000/:10,000/月月=500/=500/天天(20(20工作日基准工作日基准) )- -以最终组装的以最终组装的sequencingsequencing平均化平均化:A-B-C-A-B-C:A-B-C-A-B-C生产能力生产能力bufferbuffer为了考虑到突然发生的问题为了考虑到突然发生的问题, ,生产计划中留有余地生产计划中留有余地减少准备时间减少准备时间要排列平均化生产要排列平均化生产, ,必须缩短准备时间必须缩短准备时间要彻底区分要彻底区分internal setup, external setupinternal setup, external setup多功能化和工厂的多功能化和工厂的LayoutLayout为了提高柔韧性为了提高柔韧性, ,训练多技能训练多技能U U 字型排列字型排列 LayoutLayout全员质量革新全员质量革新: :无库存能把问题暴露出来无库存能把问题暴露出来工程管理工程管理, ,用眼管理的质量用眼管理的质量, ,不符合质量不符合质量, ,停线停线, ,自行解决不良自行解决不良,100%,100%检查检查, ,持续改善持续改善JIT JIT 看板看板2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理投入地域投入地域投入地域投入地域产出地域产出地域产出地域产出地域1.1.接受生产看板接受生产看板4.4.通过引出看板通过引出看板7.7.接收生产看板接收生产看板2.2.资材收令资材收令3.3.生产生产5.5.通过集装箱上看板通过集装箱上看板6.6.板带上贴引出看板板带上贴引出看板8.8.资材移动资材移动JIT JIT 看板看板2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理可视性可视性空集装箱空集装箱: :能知道生产晚了能知道生产晚了所有集装箱满了所有集装箱满了, ,就停止生产就停止生产集装箱数集装箱数n=DT/Cn=DT/Cn=n=集装箱数集装箱数,D=,D=后工程需求数后工程需求数,C=,C=集装箱大小集装箱大小T=T=一个集装箱的循环周期一个集装箱的循环周期( (作业现场的调达周期作业现场的调达周期) )部品需求率部品需求率= =每分钟每分钟2 2个个,C=25,T=100,C=25,T=100分钟分钟n=DT/C=2n=DT/C=2* *100/25=8100/25=8台台最多库存量最多库存量nC=8nC=8* *25=20025=200台台通过减少集装箱数或大小来减少库存通过减少集装箱数或大小来减少库存例例: :3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理管理资材的流程管理资材的流程供应供应- -生产生产- -流通流通 系统系统物资供应系统物资供应系统: :从从供应者供应者到到制造制造生产计划及控制生产计划及控制物资流通物资流通: :从从制造制造到到顾客顾客成果指标成果指标给顾客的交货期成果给顾客的交货期成果, ,库存库存, ,利益利益, ,顾客的不满顾客的不满, ,市场占有率市场占有率目标目标: :提高对顾客的服务水平提高对顾客的服务水平, ,减少相应的费用减少相应的费用总体库存管理的两方面总体库存管理的两方面生产计划和控制生产计划和控制物资供应物资供应/ /流通流通/Supply Chain/Supply Chain基本概念基本概念3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理SupplierSupplierS SC C结结构构供应链结构供应链结构ManufacturingManufacturingDCDCCustomerCustomerSupplierSupplierSupplierSupplier国内顾客国内顾客海外顾客海外顾客海外顾客海外顾客海外顾客海外顾客采购采购计划计划/ /管理管理资材仓库资材仓库自插自插基板基板总组总组外协外协C/SKDC/SKD包装包装营业营业/ /销售销售DCDC出口出口海外工厂海外工厂C/SKDC/SKD顾客顾客代理店代理店InboundInboundMFGMFGOutboundOutboundI IS SS SU UE E1)1)进口资材调达进口资材调达L/TL/T长长- -适应变化的能力差适应变化的能力差- -保留高的安全库存保留高的安全库存2)2)提高外协公司适应计划提高外协公司适应计划 变更的能力变更的能力3)3)资材管理业务的简单化资材管理业务的简单化信息信息材料材料组装组装产品产品1)1)适应需求变动和短交货期生产能力差适应需求变动和短交货期生产能力差- -树立有序的销售树立有序的销售/ /生产生产/ /调达计划调达计划- -不同时树立工程之间的生产计划不同时树立工程之间的生产计划- -工程间工程间capacity unbalancingcapacity unbalancing2)2)随着需求减少随着需求减少, ,制造固定费用提高制造固定费用提高1)1)总发生紧急定货总发生紧急定货2)2)销售计划变更内容通报晚销售计划变更内容通报晚3)3)很难收集实际信息很难收集实际信息4)DC4)DC数过多数过多 - -保留重叠的安全库存保留重叠的安全库存 - -高销售物流费用高销售物流费用3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理管理事例管理事例提高需求预测正确度提高需求预测正确度VMI VMI 实施实施Bottom-lineBottom-line库存减少库存减少- -销售信息销售信息Channel MulChannel Mul- -事先接收特贩事先接收特贩, ,集体销售集体销售 促销信息促销信息- -日别销售实际追踪管理日别销售实际追踪管理- -缩短缩短PSIPSI信息的共有时间信息的共有时间- -同时树立生产和库存计划同时树立生产和库存计划- -设定型号别库存目标设定型号别库存目标- -每日库存实际管理每日库存实际管理-Flexible-Flexible的生产计划变更的生产计划变更- -库存管理基准变更库存管理基准变更- -物流中心之间库存移动物流中心之间库存移动- -减少生产型号减少生产型号- -早期处理早期处理VMI (vendor managed inventory)VMI (vendor managed inventory)1010天天5 5天天0 0天天库存日库存日对应方案对应方案取消取消延期延期观测观测准备准备普通普通支付支付事业部事业部DCDCDCDCDCDC销售销售/ /生产生产库存计划库存计划交流活动交流活动特贩特贩/ /促销促销信息信息3 3个月销售实际个月销售实际forecastingforecasting销售销售企划企划销售销售企划企划物流物流物流物流中心中心3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理消除库存的发生消除库存的发生A)A)消除不确定性消除不确定性供应的不确定性供应的不确定性- -增进与下游增进与下游(Downstream)(Downstream)之间的关