某餐饮管理公司绩效考核管理制度(46P)

某餐饮管理公司绩效考核管理制度 目录 考核组织管理 . 3 考核方法 . 4 月度、季度考核 . 8 个人年度考核 . 9 第一节个人年度综合考核 . 10 第二节个人年度能力评价 . 11 部门考核 . 12 项目考核办法 . 12 申诉及其处理 . 15 附则 . 17 附录一：管理绩效指标定义表 . 17 附录二：周边绩效指标定义表 . 17 附录三：态度指标定义表 . 18 附录四：能力评价指标定义表 . 18 附录五：能力评价评分表设计及填表说明 . 25 附录六：员工满意度调查表 . 28 附录七：协作满意度调查表 . 29 附录八：个人考核表格示例 . 30 附录九：年度部门 . 33 附录十：项目考核表 . 34 附录一：绩效考核指标示例 . 35 第一部分高管人员关键业绩考核指标 . 35 总经理 . 35 营运副总经理 . 36 开发副总经理 . 37 第二部分各部门任务绩效考核指标 . 38 技术中心 . 38 中心厨房 . 39采购部 . 40 房产部 . 41 工程部 . 42 店管部 . 43 单店 . 44 经营办 . 45 财务部 . 46 综合办 . 47 监察办 . 48适用范围 本办法适用于 x 餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正 式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核， 非董事会任命的高管人员 的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实 现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公 司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。 其职责如 下： 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则； 审核公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司综合办职责 公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理制度的实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理员工考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等 的依据。 经营办职责 公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则； 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标 值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行； 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办; 通报公司部门、项目考核工作情况； 负责部门、项目考核最终结果的公布。 各部门、项目负责人的职责 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉； 负责制定本部门、项目员工的考核指标； 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对 考核工作情况进行通报。 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩戒等的依据。 考核方法 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考 核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度 考核于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表： 表 3- 1 考核周期表 考核对象 考核周期 公司咼管人员 年度考核 经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全 体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务 部门中未参加项目的职能人员 季度考核、年度考核 采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工 月度考核、年度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及 参加项目的业务技术人员、证照管理员 项目考核、年度考核 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对 象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表 3 1。 表 3 1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级 一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维 度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应 采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效： 体现本职工作任务完成的结果， 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩 效指标。具体参见任务绩效指标。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附 录二。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任 心、纪律性。指标定义详见附录三。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质 能力。指标定义详见附录五、六。 关键业绩指标（KPI）设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为 3 6 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基 准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效 确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指 定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗 位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标； 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩 效指标可从关键业绩指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级 主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管 领导批准后方可生效。 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考 核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%,过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间 的权重差异最好不低于 5%,以体现不同指标之间重要性的差异。 “一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否 决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内 的考核总体得分都视为 0 分。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核 台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权 重确定。 考核结果=刀（各项考核指标分值x相应权重） 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“ A :超出目标、B :达到目标、C:接近目标、D:远低于目标” 等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围， 总体分值范围为 0120分， 评分时以 5 分为一个单位进行打分， 考核结果的具体定义和对应 关系见表 3 2。 表 3- 2 定性指标评分等级定义表 考核得分 120 - 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 标准 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 1 ）:远低于目标 疋 义 实际表现显著超 出预期计划/目标 或岗位职责/分工 要求，取得特别出 色的成绩 实际表现达到 预期计划/目 标或岗位职责 /分工要求， 取 得比较出色的 成绩 实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 有明显不足 或失误 实际表现未达 到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求， 有重大失误 考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序 后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表 3 所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图 1）， 以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表 4 直接划分为优、良、中、 基本合格、不合格等 5 个等级，按薪酬管理制度中规定的考核系数计算绩效 工资。 各部门考核结果不进行强制排序，按照表 4 根据实际得分评定等级。 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 强制分布比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 表 3-4 考核结果与评定等级对照表（参考） 考核得分 110 105 110 95 105 85 95 85 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格: 月度、季度考核 月度、季度考核维度 各级部门负责人 部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩 效，其权重见下表： 表 4- 1 各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 任务绩 效 关键业绩指标 70% 直接上 级 月度、季度工作计划（重要任务） 管理绩 效 工作任务管理 30% 人员管理 其他员工 其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重 见下表： 表 4- 1 其他员工考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 任务绩 关键业绩指标 80% 直接上 效 月度、 季度工作计划 （重要任务） 级 态度 20% 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计 划确定一起启动。 确定任务绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工 作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共 同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用 35 个关键绩效指标进行 考核（参见关键业绩考核指标），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定 的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标 /任务的权重。确定后双方各持一 份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情 况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写 相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资 料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评 分资料，汇总考核结果。 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考 核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上 级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详 细记录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核 结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加 考核。 个人年度考核 个人年度考核对象 年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工： 新入职员工、在公司全年工 作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考 核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。 其中：公司总经理的年度考核由董事会考核， 公司其他高管人员的年度考核由 公司总经理考核，均按照绩效合同管理办法执行。 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的 周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了 对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪， 增加能力维度的考核，但能力评价 结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要 依据。 个人年度考核流程 每年元月 110 日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果 并做出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准执行。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月 1-10 日进行年度绩效质 询会对其考核结果进行质询。 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出 奖惩决定。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下 一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 第一节个人年度综合考核 个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 公司高管 表 51 公司咼管人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 绩效合同得分 董事会或总经理 90% 周边绩效 同级 10% 部门负责人 表5 2部 门 负 责 人 （ 不 含 部 门 副 职 ） 考 核 维 度 、 权 重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 月度、 季度个人及项目考 核平均值 综合办 60% 周边绩效 同级 10% 其他员工 表 5-3 其他员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 10% 月度、 季度个人及项目考 核平均值 综合办 90% 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人 才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被 解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位 最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“基本合格”的员工岗位 工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬管 理制度。 岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩， 公司可以提供不同的、 有针对性的培训。 年度综合考核为 “优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综 合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第二节个人年度能力评价 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。 不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发 展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪， 评价结果不与 工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 评价关系 表 6 评价关系表 评价对象 评价关系 各部门负责人（包括部门副 职） 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 部门考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效， 以补充个人绩效考核只针 对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核， 可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容， 针对不同的考核对象，以 不同的权重计入个人年度综合考核结果中。 考核周期 部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系 经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业 绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪 酬与考核管理委员会审批通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表： 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效指标考核 经营办 90% 满意度调查 经营办 10% 部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标， 满意度调查包括员 工满意度调查及协作满意度调查 （调查表见附录） ， 由经营办组织公司员工和 部门填写。 项目考核办法 项目考核对象 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技 术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负 责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照办理员。 考核周期 项目考核周期按每个项目自身的周期进行考核，考核时间为每个项目结束 后 10日内。 考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体， 经营办作为具体组织部门 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门 负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责： 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正； 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审 批； 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容 的确定工作； 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重 项目考核指标及权重见下表： 考核维度 考核人 年度考核权重 项目质量 评审小组 40% 项目进度控制 评审小组 20% 项目经费控制 评审小组 30% 项目效益 评审小组 10% 不同类别项目的考核指标及权重不同， 在项目立项时由考核双方根据项目 计划确定。 项目考核流程 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技 术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项 目难度系数。 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务处等相 关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质 量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。 项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核 结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的 平均值。 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核， 考核周期与项目考 核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目 结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见薪酬管理制度 。 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向综合办 申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 综合办是 薪酬与考核管理委员会的日常办事机构， 一般申诉由综合办负责调查协调，提 出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所 在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上 级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处 理。 申诉表格见表 8- 1 及表 8- 2。申诉流程如下： - 解释原因 NY 能否进行协调 I Y 协调解决 N 1 L 是否受理 表 8 1 员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 8 2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理记录 问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人： 备注:附贝y 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上 级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公 司薪酬与考核管理委员会审批。 本制度由公司综合办负责解释。 本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：管理绩效指标定义表 工作任务管理 A :超出目标 B :达到目标 C :接近目标 D :远低于目标 工作安排非常合 理，工作完成非常 岀色 工作安排合理， 绝 大部分工作按时、 按质完成 工作安排不够合 理， 工作没有完全 完成 工作安排非常不合 理，工作完成很差 人员管理 员工的工作与其能 力非常匹配，非常 善于调动员工的积 极性，对员工的评 价、奖惩十分合理 员工的工作与其能 力比较匹配， 善于 调动员工的积极 性，对员工的评价、 奖惩合理 部分员工的工作与 其能力不匹配， 有 时不能调动员工的 积极性，对员工的 评价、奖惩偶尔有 不合理之处 很多员工的工作与 其能力不匹配， 基 本不能调动员工的 积极性，对员工的 评价、奖惩很不合 理 附录二：周边绩效指标定义表 协作及时性 A :超出目标 B :达到目标 C :接近目标 D:远低于目标 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，每次及时响 应,解决问题远低 于预期时间，协助 工作完成后，每次 都及时将完成情况 反馈到要求协助部 门/人员 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，多数及时响 应,解决问题在预 期时间内，协助工 作完成后， 多数能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，少数及时响 应,解决问题超岀 预期时间，协助工 作完成后，偶尔能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响 应,对于需协助解 决的问题根本不处 理,协助工作完成 后，从来没有及时 将完成情况反馈到 要求协助部门/人 员 服务质里 其他部门对协助工 作结果非常满意 其他部门对协助工 作结果比较满意 其他部门对协助工 作结果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意 附录二：态度指标定义表 A :超出目标 B :达到目标 C :接近目标 D :远低于目标 积极性 长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提岀新 思路和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议 偶尔主动学习业务 知识； 有时主动完 成一般额外任务； 能提岀个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识； 很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议 协作性 主动协助同事岀色 的完成工作 能够与同事保持良 好的合作关系， 协 助完成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任 心 工作有较强的责任 心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作的规 定和标准， 有较强 的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准， 基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准， 经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 附录四：能力评价指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A :超出目标 B :达到目标 C :接近目标 D:远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用，不易与 他人相处， 自我圭寸 闭 团队合作： A B C D 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设 性地解决不同 矛盾 能够解决已发 生的矛盾，不致 对工作产生大 的负面影响 解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行 遇到矛盾不知 如何解决 敏感性： A B C D 对他人较关心， 容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人， 体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人， 对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通， 使工作 顺利开展 尚能与人合作， 但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力： A B C D 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难 无法说服别人， 或 咄咄逼人，或逃避 退让 A :超岀目标 B :达到目标 C :接近目标 D:远低于目标 应变能力： A B C D 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变 对公司的变化或角 色的转变不太适 应，工作开展有困 难 待人处世刻板，适 应性差 影响能力： A B C D 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 技能和绩效， 使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，指岀其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训： A B C D 善于了解下属需 要， 通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权： A B C D 善于分配工作与权 力， 并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力， 有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、 权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力， 缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励： A B C D 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度， 能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度， 但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高 工作主要靠命令与 指示 A :超岀目标 B :达到目标 C :接近目标 D:远低于目标 建立期望： A B C D 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要， 具有岀 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰， 但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词， 意图不 明 倾听： A B C D 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听， 有时一 知半解 不注意倾听， 常常 不知对方所云 书面沟通： A B C D 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见 文章不够通顺， 但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现状， 了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作， 有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心， 也不注意工 作上可能岀现的机 会和挑战 创新能力： A B C D 工作中能不断提岀 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提岀新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 安步就班， 很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 A :超岀目标 B :达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 解决问题的能 力： A B C D 能迅速理解并把握 复杂的事物， 发现 明确关键问题、找 到解决办法 问题发生后， 能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题， 能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题， 束手无 策 推断评估能力： A B C D 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作岀正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估， 缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误， 耽误工作 进程 决策能力： A B C D 善于确定决策时 机，提岀可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当 善于确定决策时 机，提岀可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当 能够确定决策时 机，但很少提岀可 行方案，常求助于 幕僚 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 执行， 并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能大致按计划执 行，不太注意细节， 偶有差错发生 工作无计划，随意， 常岀差错 效率： A B C D 时间和资源的利用 达到最佳， 工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可， 能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低， 需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、 效 率低，经常完不成 任务 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 划的能力， 能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度， 需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 A :超岀目标 B :达到目标 C :接近目标 D:远低于目标 了解客户需求： 客户管理： A B C D 善于与解客户沟 通，准确、敏锐的 把握客户的真实需 求，有广泛的人际 关系 能够与客户沟通， 了解客户需求，为 争取项目而维持良 好的关系 能够与客户沟通， 为争取项目而努 力，但不能准确 、 敏锐的把握客户的 真实需求， 与客户沟通有困 难，不能很好的了 解客户需求 谈判能力： A B C D 具备完善的客户管 理， 引导双方关系， 提高项目争取的成 功率 有较好的客户管 理，能够引导客户 期望，有助于项目 争取的完成 有简单的客户管 理，能够与客户建 立关系，但对项目 争取无帮助作用 无客户管理，不能 与客户建立良好关 系 了解客户需求： A B C D 较高的谈判技巧， 善于把握对方风 格，控制情绪，引 导谈判进程，成功 率高 掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判 成功 谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功 无谈判技巧，致使 谈判失败 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博， 自然 科学和社会科学知 识都很丰富，对某 些问题有较深研究 知识面较广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了解 知识面一般， 除本 行业知识外，对其 他知识略知一二 知识面较窄， 除本 行业外， 对其他知 识了解甚少 专业知识 A B C D 系统全面掌握本专 业理论知识，对某 些问题有独立见 解，是本专业内的 行家 掌握本专业的理论 知识，具有一定的 深度 一般地掌握本专业 的知识，能够满足 工作要求 对本专业知识仅有 粗浅的了解， 影响 工作的正常开展 实务知识 A B C D 全面掌握实务知 识，精通实务内容， 除岀色完成本职工 作外，还能指导同 事的工作 掌握实务知识， 能 岀色完成本职工 作，一定程度指导 同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理较 为复杂的实务工作 实务知识没有完全 掌握，需要同事的 帮助才能完成工作 A B C D 技能技巧 本职工作操作和处 理关系娴熟， 具有 各种本职工作所需 要的资格证书 具有本职工作所需 要的资格证书， 工 作过程中熟练处理 各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作任 务，但有些吃力 对本职工作不够熟 悉， 基本技能不完 全具备，不能独立 完成工作任务 附录五：能力评价评分表设计及填表说明 表 1 各类人员能力评价指标表 中高层管理人员 一般员工 能力 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 实务知识 基础知识 专业知识 实务知识 技能技巧 表 2:中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表（年度） 评价期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 评分结果 能力 指标 权重 要素 A B C D 能力素质 人际交往 能力 % 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 % 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 % 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 % 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决 策能力 % 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执 行能力 % 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 % 专业知识 实务知识 评价 人 签字： 年 月 日 注：评分结果按以下标准判定： A :超出目标，B :达到目标，C:接近目标，D:远低于目标 表 3: 一般员工能力评价表-上级/同级评分表（年度） 评价期间： 年 月至 年 月 nJ 咅 名 姓 重 权 斗糸 要 A B C Dl 匕匕 厶冃 y 能力素质 人力 性 感 敏 D D 0 D 力 响 影 % 力 艮 月 说 力 匕匕 厶冃 响 影 0 0 0 0 0 策 决 和 断力 判能 % 力 匕匕 厶冃 新 创 0 0 n 0 0 0 0 行 执 和 划力 十 匕匕 、厶冃 性 确 准 0 D D D D 匕匕 厶冃 技 及 识 知 业 专 % 识 知 业 专 识 知 务 宀头 评价人一 日 月 年 注：评分结果按以下标准判定： A : 超 出 目 标 ， B : 达 到 目 标 ， C : 接 近 目 标 ， D : 远 低 于 目 标 附录六：员工满意度调查表 评价项目 非常 满意 比较 满意 一般 有些 不满 很不 满意 所整体状况 您对公司的整体经营状况： 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉： 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景： 5 4 3 2 1 个人发展 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比： 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间： 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会： 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式： 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会： 5 4 3 2 1 薪酬及福利 与自己的工作付出相比： 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比： 5 4 3 2 1 与同行业其他公司的人相比： 5 4 3 2 1 工作条件 公司的各种物质条件： 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度： 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性： 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度： 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级： 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度： 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰： 5 4 3 2 1 对于工作成果，能够获得充分的认可： 5 4 3 2 1 合计 填表人部门 填表日期 附录七：协作满意度调查表 综合办 财务部 中心厨房 单店 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门 填写日期 注：1 调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式； 2 .协作满意度分为五个项目； 3 每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总； 4 每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。 各项目的说明如下: 协作满意度 超岀目标 达到目标 接近目标 远低于目标 响应时间 A B C D 其它部门/人员提 出合理工作协助 要求时，每次及时 响应 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，多数及时响 应 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，少数及时响 应 其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响 应 处理时间 A B C D 解决问题远低于 预期时间 解决问题在预期时 间内 解决问题超岀预期 时间 对于需协助解决的 问题根本不处理 业务水平 A B C D 业务处理有很强 的专业水平，提供 了超岀预期的成 果 业务处理有不错的 专业水平， 提供了 预期的成果 业务处理有的专业 水平有所欠缺， 提 供的成果接近预期 业务处理有的专业 水平不足，提供的 成果达不到预期 结果反馈 A B C D 每次都及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人员 多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员 从不及时将完成情 况反馈到要求协助 部门/人员 协作态度 A B C D 非常主动，积极配 合 比较主动，能够配 合 在花费一定的交涉 时间后， 能达到目 的 不主动，通常很难 获得协作和支持 附录八：个人考核表格示例 表 1:部门负责人月度、季度考核表 姓名 部门 岗位 考核期间 年 月/季度 考核维度 任务绩效 70% 序号 指标 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 2 3 4 5= 4X 1 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 管理绩效 30% 1 工作任务管理 15% 2 员工管理 15% 考核得分合计 100% 考核人评 语 考核人签字： 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0-140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0 - 140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 表 4: 一般员工月度、季度考核表 姓名 部门 岗位 考核期间 年 月/季度 考核维度 序号 指标 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 2 3 4 5 = 4X 1 任务绩效 80% 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 态度 20% 1 积极性 % 2 协作性 % 3 责任心 % 4 纪律性 % 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 日期 表 2:部门负责人年度综合考核表 姓名 考核期间 年度 部门 岗位 考核维度 权重 考核得分 最终得分 1 2 3= 2X 1 部门考核结果 30% 月度/季度/项目个人 考核平均值 60% 周边绩效 10% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 日期 表 3:般员工年度综合考核表 姓名 考核期间 年度 部门 岗位 考核维度 权重 考核得分 最终得分 1 2 3 = 2X 1 部门考核结果 10% 月度/季度/项目个人 考核平均值 90% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字： 日期 附录九：年度部门 部门： 考核期间： 考核维度 指标 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 任务绩 效指标 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 9 % 10 % 满意度 指标 1 协作满意度 % 2 员工满意度 % 总分合计： 经营办评语： 经营办负责 人签字 被考核单位负责人签字 日期 日期 附录十：项目考核表 项目名称： 考核期间： 考核指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 项目进度控制 项目经费控制 项目效益 项目质量 考核评语 考核单位签字 部门负责、项目负 责人签字 日期 日期 附录十一：绩效考核指标示例 第一部分 咼管人员关键业绩考核指标 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司的整体经 营业绩，是最综合、最重要的指标 1） =目标值，得 100 分 2） 比目标值每提高 5%,加 5 分； 3） 比目标值每降低 5 %，减 10 分； 4） 其余按线性关系计算 财务部报表 2 净利润额 公司盈利绝对指标， 衡量公司总体 的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入总 额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 4 成本费用率 考核公司总体成本控制情况 1） =目标值，得 100 分 2） 每超过目标值 5%， 减 10 分， 超过 30%，不得分 3） 每低于目标值 5 %，加 5 分， 最高 120 分 4） 其余按线性关系计算 财务部报表 5 干部培养 含义：对公司部门负责人以上干部 的培养，形成干部梯队和干部培养 的文化， 关注干部的适岗情况及发 展计划，提供培训及发展机制，保 障高级干部的素质不断得到提升 工作：督促高管对下级干部有明确 的发展计划并加以落实 评分：依据综合办提供的报告， 由公司经理办公会集体评分 综合办报告 6 员工满意度 反映公司员工对总经理组织管理 能力的认可 1） =目标值，得 100 分 2） 比目标值每提高 10%，加 5 分； 3） 比目标值每降低 10%，减 10 分； 4） 其余按线性关系计算 综合办报告 7 安全生产 期间内发生安全问题的次数，严重 问题应单行处理 1） 目标值，得 0 分 2） 目标值，得满分 经营办统计 营运副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司的整 体经营业绩，是最综合、最重 要的指标 1） =目标值，得 100 分 2） 比目标值每提高 5%,加 5 分； 3 ）比目标值每降低 5%,减 10 分； 4）其余按线性关系计算 财务部报表 2 净利润额 公司盈利绝对指标，衡量公司 总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 4 新产品收入 由公司经理办公会确定每年 新产品收入目标，反映公司持 续发展能力 同上 经营办分析报表 5 主管部门费用预 算超支率 主管各部门平均费用预算超 支率 1 ）=预算值，得 100 分 2） 每超过预算值 5%，减 10 分，超过 30 %，不得分 3） 每低于预算值 5%,加 5 分，最高 120 分 4） 其余按线性关系计算 财务部报表 6 品牌推广 衡量目标市场对品牌认知度 1） 目标值，得满分 2 ）目标值的 80%不得分 3）其余按线性关系计算 第三方调查 7 员工满意度 反映公司员工对副总经理组 织管理能力的认可 1 ）=目标值，得 100 分 2）比目标值每提高 10%，加 5 分； 3 ）比目标值每降低 10 %，减 10 分； 4）其余按线性关系计算 综合办报告 8 安全生产 期间内发生安全问题的次数， 严重问题应单行处理 1 ）目标值，得 0 分 2 ）v目标值，得满分 经营办统计 开发副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1 净资产收益率 从股东的角度衡量公司的整 体经营业绩，是最综合、最重 要的指标 1） =目标值，得 100 分 2） 比目标值每提高 5%,加 5 分； 3） 比目标值每降低 5%,减 10 分； 4） 其余按线性关系计算 财务部报表 2 净利润额 公司盈利绝对指标，衡量公司 总体的盈利状况 同上 财务部报表 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 4 项目费用预算超支 率 严格按预算和制度控制项目 费用的支岀 1 ）=预算值，得 100 分 2） 每超过预算值 5%，减 10 分，超过 30%，不得分 3） 每低于预算值 5%,加 5 分，最高 140 分 财务部报表 5 项目质量 对项目设计的合理性； 项目是 否符合经营要求，项目设计质 量带来的经济效益分析 所有项目的平均评分 项目评审小 组 6 新项目开发完成率 由公司经理办公会确定每年 新项目开发目标，确保公司经 营规模的顺利扩张 1） =目标值，得 100 分 2） 比目标值每提高 5%,加 1 分； 3） 比目标值每降低 5%,减 2 分； 4） 其余按线性关系计算 经营办统计 7 主管部门费用预算 超支率 主管各部门平均费用预算超 支率 1 ）=预算值，得 100 分 2） 每超过预算值 5%,减 10 分，超过 30%，不得分 3） 每低于预算值 5%,加 5分， 最高 120 分 4） 其余按线性关系计算 财务部报表 8 员工满意度 反映公司员工对副总经理组 织管理能力的认可 1 ）=目标值，得 100 分 2） 比目标值每提高 10%，加 5 分； 3） 比目标值每降低 10%，减 10 分； 4） 其余按线性关系计算 综合办报告 9 安全生产 考核期间内发生安全问题的 次数，严重问题加倍计算 1） 目标值，得 0 分 2 ）v目标值，得满分 经营办统计 第二部分各部门任务绩效考核指标 技术中心 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来