联合利华公司市场营销策略研究

联合利华公司市场营销策略研究专 业：市场营销摘 要在日化用品行业中，联合利华联占据中国市场半壁江山。他是一个产品行销专家。在中国市场上，联合利华的产品非常之普遍。每一天人们都会接触到他的产品。他已经成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万的人选用联合利华的产品。但是对于现在在市场上的日化生产商来说，不管是联合利华还是其他的公司都有一定的竞争。本论文在分析市场上日化业发展的基础上，深入研究联合利华公司的营销管理现状以及存在的问题，运用现代营销管理理论，对以前公司在营销管理上的成功经验和失败教训加以总结，为公司以后发展营销管理中可能遇到的问题提供一种解决方案，并为决策者提供一个营销管理方案，对公司今后的发展和中国日化用品行业营销管理都具有较深远的意义。本论文第一部分，概述了课题的研究背景，并对本论文的研究方法和研究思路进行了简单介绍，总结了国内外对营销管理问题的研究现状，帮助读者理解本课题的研究意义；第二部分分别从不同角度分析了联合利华公司营销外部宏观环境，及联合利华公司本身营销管理中存在的问题，从宏微观两个角度反映了国内现在营销管理的政治、法律环境，以及企业在实施营销管理方案的时候显露出来的问题；第三部分提出作者本人对公司营销管理中出现的问题的解决方案，分别解决公司营销管理中在外部环境和内部管理中的缺陷，增强公司在市场上的竞争力，加强公司营销管理制度建设，对公司的发展具有深远意义；第四部分得出结论，把论文的主要成果提炼出来，对于整个论文内容作出总结。关键词：联合利华；日化业；营销管理；SWOT 目 录摘 要IV引 言1研究背景1主要内容与研究方法1作用与意义2第1章 联合利华公司营销环境分析31.1公司的市场营销环境分析31.1.1国家宏观政策分析31.1.2日用品行业发展前景分析41.1.3公司的市场竞争对手分析41.2 SWOT分析71.2.1优势（Strengths）71.2.2劣势（Weaknesses）71.2.3机会（Opportunities）71.2.4威胁（Threats）8第2章 联合利华公司营销分析92.1公司简介92.2联合利华的国际化历程112.3联合利华的品牌经营112.3.1多品牌模式112.3.2品牌本土化模式122.3.3兼并收购品牌模式122.3.4集中品牌模式122.3.1品牌价值132.3.2品牌规模132.4公司的广告宣传分析132.4.1基本的广告策略分析132.4.2公关宣传及与新闻媒体联系的分析14第3章 联合利华的营销策略153.1策略分析153.2全方位的本土化战略163.2.1人力资源本土化163.2.2采购本土化163.2.3资本运作本土化163.2.4形象本土化163.2.5研发本土化163.2.6品牌本土化173.3联合利华的品牌策略173.3.1多品牌模式173.3.2品牌本土化模式173.3.3兼并收购品牌模式183.3.4集中品牌模式183.4国际定价策略183.4.1低价渗透策略183.4.2中间线路策略183.4.3高价漂取策略193.5营销渠道策略193.5.1零售渠道193.5.2分销渠道20第4章 结论21参 考 文 献22致 谢24引 言研究背景随着全球经济的发展和人们生活水平的提高，社会对日化用品的需求也在不断的扩大。由于中国在不断地进步从而吸引了个大公司在这个沃土上建立公司，近年来，我国日化用品市场的垄断的坚冰逐步开始融化，开始形成多家公司公平竞争的局势。从1986年联合利华重返中国始终把成为中国化得跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，且到2001年联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进专利技术，生产20多种品牌产品涵盖了人们日常生活的各个方面。主要业务有：家庭及个人护理用品，品牌有中华、夏士莲、力士、凡士林、奥妙和金纺；食品，品牌有家乐和立顿；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司生产可爱多、可丽波等和路雪冰淇淋。经过多年的大力培植这些品牌都已家喻户晓成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。在多年的坚持下，联合利华已在中国市场落地生根，并且迅速发展着。至此，中国市场的竟争格局已经形成，联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化得道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展。主要内容与研究方法本研究主要是以课题实习调研，借鉴本学科研究成果和理论结合实际分析为主，结合公司的特点和当前我国发展竞争现状，建构企业营销管理方法选择的理论体系。主要工作就是分析研究公司发展中的营销管理问题，并进行研究提出解决方案。首先从已有的相关课题研究资料中引用和借鉴研究成果，大致构建出营销管理方法选择的理论指导框架和建议。然后以公司发展中营销管理问题为依托，依照自己提供的营销管理理论框架去指导企业营销管理活动实践。最后是反思公司发展中的营销管理，提出合理的解决建议。采用文献借鉴法，案例研究方法，调研法和理论分析方法为主，在研究的前期工作阶段，主要使用文献资料分析的手段，引用和借鉴，撰写出课题研究综述。在营销管理理论实际运用的研究阶段主要使用调研法和案例研究方法，调研和案例研究对象是联合利华公司。在理论体系的实践阶段采用的是理论分析研究法，针对公司营销管理中的具体问题进行分析研究，力求解决部分问题。作用与意义本课题通过公司营销管理问题的研究，对竞争环境下我国日常用品企业的营销管理进行深入系统的研究，为加快现代企业制度在日常用品行业中的确立，促进企业正确树立市场营销意识，强化市场营销管理，提高企业营销管理创新能力，确保企业的健康、快速、持续地发展，都具有十分重要的现实意义和历史意义。第1章 联合利华公司营销环境分析1.1公司的市场营销环境分析1.1.1国家宏观政策分析2008年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。尽管国际经济形势发生了重大变化，对中国经济的发展产生了较大的不利影响，但是总的来看，国际经济不利因素和严重自然灾害没有改变我国经济发展的基本面，过敏经济继续朝着宏观调控预期方向发展，中国经济保持了增长速度较快、价格涨幅趋缓、结构有所改善的较好态势。面对经济形势的瞬息万变，难以琢磨。席卷全球的金融危机继续蔓延，经济危机在何时以何种形式结束，目前依然未知，给中国日用品行业的发展带来了不确定性，因此中国经济的机遇与挑战并存。目前正值中国日化用品行业大变革、大发展的时代，在新经济形势下认识局势掌控方向，对日化用品行业所受到的影响和未来的发展态势予以详实的剖析，无论是对于中国日化用品行业的长远发展，还是对日化用品行业在具体工作中的突破都具有积极的指导作用。2009年，我国出台六项搞活流通扩大消费措施，鼓励支持流通企业做大做强，打造中国的“沃尔玛”。目前我国流通领域基本都是中小企业，经营集中度比较低，缺乏竞争力，同时流通环节也比较多，导致商品流通成本较高，成为进一步扩大居民消费的障碍。因此，国家将在政策上鼓励并支持一些具有发展潜力的流通企业做大做强，以降低流通成本，进一步扩大消费。促进流通企业做大做强的措施，对于有实力的零售企业来说是一个利好。政府将提供一些条件，打造出中国的“沃尔玛”，使企业自身的发展、市场控制力和覆盖力都有所增强。对于中小企业，还将通过金融、保险等服务，增强其抗风性的能力。因此，优秀的企业在政策的扶持之下，通过自身的努力，将会有更好的发展。从长期来看，国家的宏观政策能够保障良好的市场环境，促进消费的健康持续发展。1.1.2日用品行业发展前景分析普华永道全球零售及消费品行业权威人士公布了2011年其对亚太地区14个国家和地区零售及消费品行业的调查报告，并表示，中国已经成为亚洲零售消费业最具增长潜力的国家。根据对100家商业企业的调查分析，半数以上企业销售额同比有所增长，其中大部分增幅在20%以内。综合来看，中国商业零售业呈如下发展趋势：中国经济这几年取得了辉煌的成就，令世人瞩目，人民群众提出追求高质量生活的要求。在全国上下开始全面建设小康社会的新时期，日用品行业作为提高人们生活质量最基础的行业，将面临着更多的发展机遇和更大的市场空间；而且在我国，日用品行业普遍率极高，每一种产品都有自己的忠实用户。也就是说中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，联合利华“本地化”的经营哲学在中国的贯彻与否关系到联合利华在中国，乃至全球的发展前景。其目的就是在公司本身中国化的基础上，不断提高中国消费者的日常生活水平。它包括：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品的研究发展中国化以及努力使公司成为现代中国社会的一员。除了引进世界品牌，联合利华还大力培植中国的本地品牌，巩固并扩大他们的市场份额，并已成功地使这些本地品牌在同国际品牌的激烈竞争中保持了在市场中的领先地位，为成为国际品牌奠定了基础。1.1.3公司的市场竞争对手分析在中国，经济迅速发展市场不断扩大。每个公司都会有强硬的竞争对手。不管是公司的运行模式还是销售产品方式都会有一定的比较。（1）宝洁宝洁是在中国国内最大的日用品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位。二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币用于教育卫生及救灾等各个方面。宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。在对于宝洁的市场分析研究中，我们会发现宝洁对于一些潜在消费者会积极的去挖掘而宝洁也在很多时候抓住时机进行找寻，发现市场，抓住潜在顾客。在中国经济迅速发展的同时环境也在变化，污染问题越来越严重而宝洁抓住商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国洗发水分为高、中、低三档，同时又更细的划分出市场。宝洁公司也在进行品牌延伸策略，这便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，他没有成为任何一种产品和商标，而是根据市场细分为几大类，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 （2）高露洁高露洁棕榄有限公司是全球领先的日用消费品公司，拥有200多个国家的40,000多员工，在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质的消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、Ajax、Protex、Irish Spring、Fab、Mennen、Simply White和Hills Science Diet等，特别是在口腔护理、液体香皂和腋下护理领域，在全球具有明显优势，在中国，经过6000多名高露洁人十年的努力，高露洁的产品在中国的市场占有率已从1996年的6%提高到2002年的20%。在中国的目标是占领40%的市场份额。到2004年，使我们在中国的高露洁棕榄公司成为全球第一大牙膏生产商。我们目前正在为第一个20亿元人民币销售额的目标奋斗。现在我们在包括香港在内的大中华区的销售额已经达到30亿元人民币。在全球快速消费品领域，能够让宝洁尊重的对手并不多，高露洁恰巧就是这样一家让宝洁尊重的对手；在全球快速消费品领域，能够始终保持40%绝对市场占有率的企业也十分稀少，高露洁却一直牢牢地占据全球牙膏产品40%市场份额；在全球快速消费品市场，以单一品牌做到50亿美元以上的企业凤毛麟角，高露洁凭借几乎是单一品牌逐鹿全球市场，以95亿美元营业额让对手敬畏；在面对中国市场巨大诱惑能够独善其身的跨国公司很少，高露洁却仿佛置身世外桃源，目标坚定地锁定中国口腔护理产品，将一个低值、易耗、低关注度的牙膏产品做成了数十亿规模大蛋糕。高露洁在中国市场的品牌战略具有强大的标杆意义，为困惑中的中国日化企业提供了一种完全不同于宝洁品牌战略的竞争策略模式。相对于有一些竞争性品牌品牌战略定位，高露洁品牌战略定位有一点几乎为全行业做广告。高露洁不单纯追求对牙膏行业某一品类战略占位，而是从一开始就站在行业高度对牙膏外延进行了异乎寻常的战略性定位。高露洁在中国大陆传播绝对让竞争对手感到胆寒。因为高露洁一旦确立了年度传播计划，其传播渗透力非常惊人。我们以今年高露洁在中国大陆传播可以见到其传播策略在中国市场深刻影响。在高档牙膏消费有所下降的环境下，在没有任何宣传投入的情况下，“高露洁”全效系列以每年2%的速度稳步增长。改良后的“高露洁”全效12牙膏，不仅具有12小时延续抗菌的作用，并且还具有12种预防和治疗牙齿的功效。全效12牙膏是经中国牙防组验诊在市场中唯一一支功效最全的牙膏。下半年7月初至05年1月底全国有56家中央省四台同时播放全效12广告，投入1.2亿，高露洁进入中国以来，在同等时间内广告费用投入史无前例的产品。高露洁全效12牙膏真正开始改变中国市场消费者消费习惯。即使是宝洁佳洁士、联合利华的中华牙膏也对高露洁举动感到震惊，牙膏行业高端之争可谓剑拔弩张！1.2 SWOT分析1.2.1优势（Strengths）（1）丰富的经验和技术联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有 着一定的了解。联合利华拥有 1500 多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部 分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。（2）品牌知名度高世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。（3）良好的企业形象不断致力于公益事业有良好的公众形象（4）优秀的人力资源联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。1.2.2劣势（Weaknesses）（1）管理模式松散联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁 德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理 上存有一定问题，其合资企业数量已超过 14 家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。（2）经营成本高内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单 个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的 50%。（3）品牌认知不清楚一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平 或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。1.2.3机会（Opportunities）（1）汉高的退出曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高 在 2008 年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸 盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推 出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会 合利华发布的数据为例，司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的产品中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。 中草药、天然产品越来越受青睐注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中 草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研 发相关的天然产品。1.2.4威胁（Threats） 政治因素国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展相对来说本土企业的发 展对联合利华构成了威胁。 强有力的竞争者 市场快速发展突出更多的有实力的公司与联合利华竞争。例如，宝洁公司、高露洁、立白等多家日化用品公司。本土企业的发展目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大对联合利华构成强有力的威胁。第2章 联合利华公司营销分析2.1公司简介早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂2种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94年度全国外商投资双优企业称号。1995至1996年度被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。 自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻工控股（集团）公司的重要合作伙伴。近年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额将超过40亿元。19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是我们现今企业的核心。 联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理；在食品中添加维生素，用以改善食物的营养所有这些在今天看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一步。 今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，以企业行为的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世界。这些年来，我们发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。2.2联合利华的国际化历程联合利华是食品、家庭及个人护理用品最大生产商之一，活跃于全球 150多个国家。联合利华的规模之大与产品范围之广使其成为世界上独无二的跨国大公司，其国际化历史与世界各地人们的日常生活息息相关，影响深远。它的国际化历程可以分为四个阶段：联合利华创建于1929年，由英国的利华兄弟公司和荷兰的Margarine unie公司合并组建而成，合并非常成功；20世纪40年代末到50年代初，联合利华对新的日用消费品市场的开发迅速扩展，从而使贸易不断扩大。它开辟了非洲市场；20世纪60年代，联合利华通过一系列的创建和收购，使企业呈现多样化，公司推出的品牌有数千种之多，其中大多数只在一个国家销售；20世纪80年代，联合利华的业务范围跨度极大，涉及众多行业。旗下一度拥有2 000多个品牌。2000年提出大改革，在全球范围内推行“品牌精简”活动，决定将业务的重心重新拉回到具有广大市场和远大发展前景的核心品牌上。2.3联合利华的品牌经营联合利华的成功与它采用正确的品牌经营模式也是分不开的，其主要有以下几种模式：2.3.1多品牌模式联合利华的多品牌模式主要表现在三个方面：为了吸引中国消费者，采用了力士、夏士莲、奥妙等富有感染力的品牌。通过不同的利益诉求，实现了整个公司覆盖的扩展。多品牌的实施主要是针对不同的目标市场。比如，联合利华的香皂原来有“夏士莲”和“力士”两个品牌，每一个品牌都有自己鲜明的定位和独特的个性：“夏士莲”定位于清新健康，大众化较强；“力士”则定位于高贵典雅，适合高端消费者。通过实施多品牌策略，联合利华占领了全球的大部分市场、扩大了市场的覆盖面。通过不断的细分，推进了品牌的个性化和差异化，满足了不同消费群体的不同需求。多品牌策略有利于激发企业内部的活力，降低市场风险，提高企业抗风险的能力。2.3.2品牌本土化模式国际品牌的本土化是两种文化的融合，只有取得共同的价值观品牌才能有效地与消费者沟通，获得信任，建立消费者的品牌忠诚度。20世纪30年代，联合利华在上海开设公司，生产的“力士”香皂成为市场的畅销货。1986年重返上海，合资企业上海利华继续生产“力士”香皂，由于引进了当时全新的配方和营销理念，“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功2.3.3兼并收购品牌模式从节约开发成本，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值的角度，联合利华提出“创”不如“买”的品牌拓展理念，采用收购本地品牌并提升为国际品牌。在其旗下2 000多个品牌中，有很大一部分来自于收购和兼并。联合利华这一品牌策略使其节省市场进入成本，利用被购品牌的既有声誉、销售网络与服务资源，快速有效地开展业务，获得丰厚回报，迅速树立起公司品牌的声誉和形象。2.3.4集中品牌模式一家企业试图进入一个新市场，其在品牌拓展上投入巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排斥。联合利华发展近2000个品牌，但其75%的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为6.6%，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。联合利华实施全球瘦身战略，它在全球的业务取得了可喜增长，2003年其净利润比2002年飙升了38%，达68亿美元，提升了联合利华的整体的品牌形象。2.4联合利华品牌经营的业绩2.3.1品牌价值它在2007年度财富全球五百强企业排名中名列第120位。欧洲品牌协会2007年公布的“欧洲最有价值品牌排名榜”显示，其品牌价值为251亿欧元，位于第三。2.3.2品牌规模它拥有460亿美元的年销售额和68亿美元的利润，在150个国家推广其品牌，拥有500家子公司，共12个业务集团，在90个国家拥有生产基地。联合利华位居世界三大食品和饮料公司之列；公司的冰激凌、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。联合利华的品牌是一个享有盛名的品牌，将是企业的一笔巨大的财富。2.4公司的广告宣传分析在当今社会中，企业想要快速发展就要加强广告宣传。现在的广告媒体繁多企业需要选择一个对于自己来说越吸引消费者的媒介来宣传自己的产品才会挖掘出更多的潜在消费者。为自己谋取利益，发现商机。2.4.1基本的广告策略分析企业对于自己的任何一个品牌的商品都要选择出一个让人眼前一亮的广告。这样才能体现出广告的用处。在正确的时间选择正确的媒介来传播正确的产品信息我们才可以达到广告的正确用意。而我们可以用到的广告手段包括传统媒体广告、售点户外广告、网络广告等。广告宣传向来在洗发水市场居于首要地位。据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告；为了宣传联合利华旗下的多芬系列产品与当下较为受大众喜爱的湖南卫视合作成为湖南卫视电视剧丑女无敌的冠名商品。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出 50的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播 30秒广告。通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。2.4.2公关宣传及与新闻媒体联系的分析公共关系也是生产力，而且还是一种成本较低回报很大的投资。与广告和销售促进一样，公共关系是另一个重要的营销工具。洗护发市场公共关系无论对新产品还是对原有产品在建立其知晓度和品牌知识方面有着特殊效果。有些情况 已证明，由于广告作用力的削弱，公共关系的成本效益高于广告。洗发水作为化妆品市场中最大的一类产品，制约市场扩展的最大瓶颈，已不再是产品的市场渗透率，而在于消费者对产品的使用频率。联合利华公司和全国妇联联合举办了夏士莲黑发迎奥运的活动，编成创吉尼斯世界纪录的夏士莲黑发申奥结，在6月底捐赠给北京奥申委。第3章 联合利华的营销策略通过以上对联合利华营销管理的分析，结合联合利华营销环境和营销问题，对联合利华拟采用如下对策。3.1策略分析 联合利华能够充分了解中国市场的特点，中国文化的特色，中国居民的消费理念以及消费需求，从而选择中国的优势同类企业进行合作，对自身品牌、国外的并购品牌，在中国研发的新品牌进行有效的推广，达到占领中国市场的目的。通过对分销渠道的整合，不同的渠道分工，有效进行信息的整合，从而直接取得管理人员所需要的商业信息，使整个商业运作速度加快，从而推动公司市场的发展和占有率的扩充，达到双赢局面。同时，注重产品的促销是联合利华在中国市场占据重要位置的基本原因之一。另外联合利华的公共关系促销也做得非常到位，通过充分准备与中国政府进行沟通交流，保证了公司在中国的本土化经营管理的顺利进行，顺利打开了中国市场。另外，联合利华还主要致力于产品技术开发和技术更新，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入产品中，提高产品附加值，从而提升产品的市场竞争力，达到占有大片市场的效果。但是，联合利华长期的竞争策略是一个循序渐进的过程， 然而面对本土企业在三级城市和农村的扩张，以及宝洁和其他日化巨头在主竞争市场的强势进攻，联合利华必须 双面出击，一面方在短期扩充农村市场，另一方面要稳固已经占领的市场，这必定会因 为高营销成本，大量的时间精力耗费而导致压力过大，影响竞争的稳步发展。联合利华的许多产品仍处于大众型的不突出地位，自身的产品的优势和独特性并不 明显，仍然容易被其他品牌的产品以价格优势或促销优势替代。这主要还是因为联合利 华本身对产品的定位力度还不强， 对自身品牌的优势发掘还不明显，同时处于保守地位，不善于竞争。3.2全方位的本土化战略 3.2.1人力资源本土化 员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的 95%。 3.2.2采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90。含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。 3.2.3资本运作本土化 自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A 股上市的想。 3.2.4形象本土化 为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。 3.2.5研发本土化联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。3.2.6品牌本土化联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。 3.3联合利华的品牌策略品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合，借以辨认某个销售 者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。随着市场竞争的加剧与消 费者的消费水平的提高，品牌观念越来越深入消费者的心目中。 3.3.1多品牌模式联合利华的多品牌模式主要表现在三个方面： 首先，为了吸引中国消费者，采用了力士、夏士莲、奥妙等富有感染力的品牌。通过不同的利益诉求，实现了整个公司覆盖的扩展。 其次，多品牌的实施主要是针对不同的目标市场。比如，联合利华的香皂原来有“夏 7 士莲”和“力士”两个品牌，每一个品牌都有自己鲜明的定位和独特的个性： “夏士莲” 定位于清新健康，大众化较强；“力士”则定位于高贵典雅，适合高端消费者。通过实施多品牌策略，联合利华占领了全球的大部分市场、扩大了市场的覆盖面。 最后，通过不断的细分，推进了品牌的个性化和差异化，满足了不同消费群体的不同需求。多品牌策略有利于激发企业内部的活力，降低市场风险，提高企业抗风险的能力。 3.3.2品牌本土化模式 国际品牌的本土化是两种文化的融合，只有取得共同的价值观品牌才能有效地与消费者沟通，获得信任，建立消费者的品牌忠诚度。20世纪30年代，联合利华在上海开设公司，生产的“力士”香皂成为市场的畅销货。1986年重返上海，合资企业上海利华 继续生产“力士”香皂，由于引进了当时全新的配方和营销理念，“力士”香皂迅速占领市场，成为当时的第一品牌。这一品牌策略带来的是超过 50 亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。 3.3.3兼并收购品牌模式 从节约开发成本，运用资本的力量拓展品牌、提升品牌价值的角度，联合利华提出 “创”不如“买”的品牌拓展理念，采用收购本地品牌并提升为国际品牌。在其旗下 2000 多个品牌中，有很大一部分来自于收购和兼并。联合利华这一品牌策略使其节省市场进入成本，利用被购品牌的既有声誉、销售网络与服务资源，快速有效地开展业务， 获得丰厚回报，迅速树立起公司品牌的声誉。3.3.4集中品牌模式 一家企业试图进入一个新市场，其在品牌拓展上投入巨大的财力和精力，而且还要遭遇原有市场各种力量的排斥。联合利华发展近2000个品牌， 但其75%的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为6.6%，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。联合利华实施全球瘦身战略，它在全球的业务取得了可喜增长，2003年其净利润比2002年飙升了38%，达68亿美元，提升了联合利华的整体的品牌形象。3.4国际定价策略3.4.1低价渗透策略 所谓低价渗透策略，即把商品价格定在相对较低的水平上，使新产品迅速进入市场。 2003年，联合利华推出200ml夏士莲黑芝麻洗发露，售价仅10元。 3.4.2中间线路策略 中间价格策略兼顾生产者和消费者利益，联合利华将这一策略用于商品价格本土化上，即定价要符合东道国的经济发展水平。在实行中间价位策略之前，公司会对消费者心理价位进行调研，确定消费者能接受的价位。根据消费者购买心理和行为习惯，运用零数、尾数、整数、特价来吸引消费者。 3.4.3高价漂取策略 高价漂取针对的是那些高收入人群，这一阶层人员愿意支付更高价格来购买对其有很大现实价值的产品。他们往往对高质量、高价格、高效能感兴趣。联合利华旗下的和路雪就是冰激凌市场高端的佼佼者。 3.5营销渠道策略营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营 销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。下面以洗发水为例，说明联合利华的洗发水主要销售渠道（分销渠道、零售渠道） ： 作为快速流通消费品，洗发水几乎可以在所有的渠道都可以进行销售，如商场、超市、日杂店、浴池、发廊、宾馆等，在洗发水购买的渠道中，依次为：超市、便利店所占比重近40%，特大仓储型超市所占比重超过20%，公费发送、赠送、派送产品占将近20%。其中，特大型仓储型超市所占比重逐步增长，百货店所占比重逐渐下跌。对于厂商来说，通常采用的是经销模式，利用传统的商业流通渠道，通过一级批发、二级批发等层层渗透到各级零售终端，再达到消费者的手中。而自20世纪90年代中期以来，随着中国商业流通格局的演变，洗发水的销售渠道呈现出如下特点： 3.5.1零售渠道经营业态多元化及零售商权力的扩大，零售终端尤其是大型连锁超市等越来越成为重要的销售渠道。进入90年代末期，我国各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势后来居上。在超市、便利店等新零售业态刚兴起时，由于零售商实力较小，较多依持厂商，以牺牲部分终端权力为代价，换取厂商营销上的支持。但随着这些新兴零售业态的不断壮大，以及国外大型零售机构的进入，终端权力增大，旁落已久的渠道控制权力复归到零售商手中。以沃尔玛、家乐福、华联、联华、苏果为代表的连锁大型零售商不仅具有更好的管理与信息优势，而且对于品牌获得市场份额上具有极为重要的作用。零售商不仅对厂商在终端的陈列与宣传收取更高的费用，更使一些新兴的创新品牌更难进场和在市场生存。 3.5.2分销渠道 趋向扁平化，批发商逐渐萎缩。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。广义上人们认为通过产品（服务）与最终客户（消费者）实现销售或直接沟通的地方，就是终端，由于零售环节是销售渠道的末端，故也被称为终端。终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。第4章 结论在经济全球化的背景下，全球品牌战略已经成为跨国公司整体战略的主体，全球品牌能够极大地加快跨国公司全球扩张的速率，形成令竞争对手难以短期模仿的竞争优势，并带来极高的投资回报。联合利华的做法对于他自己本身来说所能够收获的利益很多。通过本论文所对联合利华公司的市场营销策略的研究以及联合利华公司对于销售的策略方法，本论文基本达到了研究目的，得出以下几点结论：1.本论文对联合利华公司的管理环境进行深刻分析，如公司市场营销环境分析，包括国家的宏观政策、行业发展前景、公司的市场竞争对手，然后结合公司的外部机会和威胁，优势和劣势设计出适合联合利华公司管理的方案。2.本论文之所以研究联合利华公司市场营销策略是因为联合利华公司作为一个跨国公司在中国市场发展迅速。这是由于公司在中国有自己的营销策略和自己的品牌经营。3.本论文对于联合利华公司市场营销策略的研究显示出公司在于本身发展的方式有以下几个方面来看：从品牌战略的选择上来看，不同的企业，应该根据自身的资源优势，选择适合自己的道路。选用多品牌战略的前提条件是企业需具备相当的实力。对于大多数中国企业而言，做好一个品牌已经相当艰难，同时去做几个品牌就更难取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是实行单一品牌战略，一方面应注意产品和产品之间的连带效应，另一方面也应注意同一品牌下不同产品之间差异性不能太大，否则也有可能引起消费者心理不适，造成品牌稀释。从价格策略制定来看，本土企业由于自身实力的局限性和竞争的激烈程度，通常都会陷入价格战的陷阱。很少会研究产品的特点来制定合适的价格策略。现在越来越多的企业已经认识到了价格战是一把双刃剑，其局限性并不利于企业长期发展。从渠道策略来看，本土企业大多还是采取传统的分销商网络的形式，而这种形式就目前来看，很难适应现代化的营销模式。参 考 文 献1 2009-2012年中国日化用品行业应对新经济环境变化及发展策略咨询报告2 日化用品报告-2009-2012年中国日化用品行业应对新经济环境变化的措施3 鲁桐.中国企业海外经营对英国中资企业的实证研究J.世界经济，2002.、4 邱文华.中国企业经营国际化策略探析J.河北学刊，2006.5 韩中和.品牌国际化战略研究J.国际商务研究，2002.6 邓莹莹.中国品牌企业国际市场进入模式选择的研究D.沈阳：沈阳工业大学硕士学位论文，2007. 3 PhilipKotler, Kevin LaneKeller.Marketing managementM.Pearson Education,2003.7 (美)科特勒，（美）凯勒著，梅清豪译.营销管理M.上海：上海人民出版社，2006-9.8 孙恒有.服务营销实战M.郑州:郑州大学出版社，2004-8.9 郭纪金.企业文化M.广州:中山大学出版社，1995.10 黄沛,王凤,周亮.营销创新管理M.北京:清华大学出版社，2005-6.11汤姆奥森顿，刘晓虹,梁漫春译.顾客份额营销M.北京:北京人民大学出版社，2005-7.12加伊恩,戈登，唐胜军译.锁定对手打击对方M.北京:企业管理出版社，2004-9.13项润，高援.全员营销M.企业管理出版社，1998-10.14刘祖轲.系统营销M.广州:广东经济出版社，2005-9.15陈信康.市场营销学案例集M.上海:上海财经大学出版社，2003-8-1.16萨布哈什C杰恩市场营销策划与战略M北京：中信出版社，2004-4.17邓永成.中国营销理论与实践M北京:立信会计出版社,2004.18诺埃尔凯普21世纪的营销管理M上海：上海人民出版社，2003-8.致 谢本学位论文是在我的指导老师老师的亲切关怀与细心指导下完成的。从课题的选择到论文的最终完成，刘老师始终都给予了细心的指导和不懈的支持。值得一提的是，刘老师对学生认真负责，在他的身上，我们可以感受到一个学者的严谨和务实，这些都让我们获益菲浅，并且将终生受用无穷。借此机会向刘老师表示最衷心的感谢！此外，本文最终得以顺利完成，也是与其他老师的帮助分不开的，虽然他们没有直接参与我的论文指导，但在论文的完成上也给我提供了不少的意见，提出了一系列可行性的建议，在此向他们表示深深的感谢！