管理开发培训

管理开发培训 主要内容主要内容 第一节第一节 管理开发培训的概念与综述管理开发培训的概念与综述 第二节第二节 管理开发的理论基础管理开发的理论基础 第三节第三节 管理开发的常用方法管理开发的常用方法第一节第一节 管理开发培训的概念与综述管理开发培训的概念与综述 一、管理开发培训的定义一、管理开发培训的定义 二、管理开发培训的作用二、管理开发培训的作用 三、管理开发培训的基本原则三、管理开发培训的基本原则 四、确保管理开发培训有效的基四、确保管理开发培训有效的基本要素本要素一、管理开发培训的定义一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质员工管理能力、综合素质提升提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和和持续追踪高潜能、高绩效员工持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内，帮助组织内经理成长和提高经理成长和提高的项目的项目管理开发实际上是以管理开发实际上是以开发、发展为中心开发、发展为中心的的在职在职培训培训 鼓励建立一种鼓励建立一种参与管理参与管理的氛围的氛围鼓励鼓励经理人自我成长经理人自我成长，提升，提升管理能力管理能力帮助帮助经理人经理人掌握掌握管理技能和技术管理技能和技术 帮助帮助组织组织确认确认未来的领导者未来的领导者并加速他们的成长并加速他们的成长2 帮助帮助组织组织培养相当数量的培养相当数量的熟练经理人熟练经理人3415三、管理开发培训的基本原则三、管理开发培训的基本原则1.管理开发应是自我开发 4. 经理人应该知道他们开发的优先次序和时间5. 经理人必须得到上级的完全支持6.组织的氛围和文化必须支持刚获得的知识或技能3. 开发项目应为工作中应用知识技能提供实践机会2. 管理培训与开发应与个体的特定需求相配合四、确保管理开发培训有效的四、确保管理开发培训有效的基本要素基本要素高层管理人员高层管理人员的支持的支持企业文化企业文化的影响的影响目标及相关目标及相关制度制度第二节第二节 管理开发的理论基础管理开发的理论基础 一、管理开发培训的理论模型一、管理开发培训的理论模型 二、自我意识的改变二、自我意识的改变 三、技能的提高三、技能的提高 四、动机激励状态的变化四、动机激励状态的变化 没有一个管理者是天生有效的。彼得德鲁克一、管理开发培训的理论模型一、管理开发培训的理论模型培训策略培训策略培训目标培训目标自我意识的改变自我意识的改变技能的提高技能的提高动机激励状态的动机激励状态的变化变化认知认知管理人员角色模型管理人员角色模型 双环学习理论双环学习理论弗鲁姆弗鲁姆-耶顿耶顿模型模型角色动机理论角色动机理论成就需要动机成就需要动机意见反馈意见反馈行为行为领导匹配理论领导匹配理论管理方格图管理方格图领导者领导者-成员成员交换理论交换理论行为修正法行为修正法社会学习理论社会学习理论情境情境社会学习理论社会学习理论（行为调整）（行为调整） 自我意识的改变主要指通过培训与开发项自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让目，让管理人员更好地认识自己管理人员更好地认识自己，认识自，认识自己在组织中应该承担的己在组织中应该承担的责任责任，意识到，意识到管理管理风格和组织文化、管理哲学的相融性风格和组织文化、管理哲学的相融性，并，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的自己的人际技能人际技能 认知的培训策略认知的培训策略 明茨伯格提出的管理人员角色模型明茨伯格提出的管理人员角色模型 阿吉利斯提出的双环学习理论（阿吉利斯提出的双环学习理论（double-loop learning） 角色类别角色类别主要角色主要角色行为内容行为内容人际角色人际角色头面人物头面人物象征组织的首脑人物象征组织的首脑人物领导人领导人激励和指导下属激励和指导下属联络者联络者保持外部联系，建立信息网络保持外部联系，建立信息网络信息角色信息角色监控者监控者组织内外信息的中枢，接受大量的信息组织内外信息的中枢，接受大量的信息传播者传播者在组织内外传递信息在组织内外传递信息发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行为向外界发布有关组织的计划、政策、行为和结果的信息和结果的信息决策角色决策角色创业者创业者从组织和环境中寻找机会，形成能够带来从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划变革的计划混乱处理者混乱处理者在组织面临混乱时，负责采取行动在组织面临混乱时，负责采取行动资源分配者资源分配者做出或批准组织中的重大决策做出或批准组织中的重大决策 单环学习（模式单环学习（模式I）是一个是一个“维持稳定的关系和现有规则维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程。的常规、渐进、保守的过程。” 双环学习双环学习(模式模式II)被描述为被描述为“寻找和探索备择程序、规则寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组的过程。这种学习会使组织织打破现打破现有组织思维和行为模式有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径，寻找和建立新的模式和路径 单环学习单环学习是大多数管理人员采取的方式：是大多数管理人员采取的方式：达成自己的目标达成自己的目标；取胜而不要失败取胜而不要失败；压制消极的情绪以及理性最大化和感压制消极的情绪以及理性最大化和感性最小化性最小化。这会造成自我保护，对自己行动保密。这会造成自我保护，对自己行动保密 双环学习双环学习的行为策略的行为策略鼓励分享有效的信息鼓励分享有效的信息，公开和告知可公开和告知可选方案选方案并在组织内部建立人们之间的并在组织内部建立人们之间的相互承诺相互承诺 阿吉利斯培训的八个步骤阿吉利斯培训的八个步骤 行为的培训策略 领导匹配理论领导匹配理论领导匹配理论的培训策略是领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境培训人们改变情境以使环境对他们有利以使环境对他们有利这种培训策略的理论依据是这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论 ，他认为有效领导风格应与情境相适应，他认为有效领导风格应与情境相适应 提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目的地改变情境是指对自己的风格更为有利的地改变情境是指对自己的风格更为有利菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论 美国管理学家弗雷德美国管理学家弗雷德菲德勒（菲德勒（F. E. Fiedler）在）在让工作适合管理者让工作适合管理者一文一文中提出：（1）设计了一种名叫设计了一种名叫 “最难共事者最难共事者”问问卷（卷（LPCLPC）来测定人属于哪种类型：工作）来测定人属于哪种类型：工作型型 / /人际关系型人际关系型（2）影响领导有效性的环境因素）影响领导有效性的环境因素（3）菲德勒模型）菲德勒模型（4）菲德勒模型的）菲德勒模型的结论结论 设想一个最不能共事的人，此人是设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。这人的印象。（1 1）LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式 快乐快乐8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不快乐不快乐 友善友善8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友善不友善 拒绝拒绝1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 87 8接纳接纳 有益有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无益无益 不热情不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 -1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松轻松 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密（1 1）LPCLPC测试问卷格式测试问卷格式 冷漠冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作 助人助人8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌意敌意 无聊无聊1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 - 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1犹豫犹豫 高效高效8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1低效低效 郁闷郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开朗 开放开放8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1防备防备（1）LPC测试问卷格式测试问卷格式（1）LPC测试问卷格式测试问卷格式将以上16项的得分相加： 若若LPCLPC大于或等于大于或等于6464分分 人际关系型的领人际关系型的领导者导者 LPCLPC较低（较低（5858分以下）分以下） 工作取向型的领工作取向型的领导者导者 LPCLPC（58-6358-63分）分） 处于较为理想的位置处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析，但也必须根据具体情境来分析 使用使用LPCLPC问卷只能对个人的基础领导风格问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。进行评估。（2）影响领导有效性的环境因素）影响领导有效性的环境因素上下级关系上下级关系：领导得到下属的拥领导得到下属的拥护和支持程度护和支持程度 任务结构任务结构：工作和任务的明确性工作和任务的明确性和员工对这些任务的负责程度和员工对这些任务的负责程度 职位权力职位权力：与领导者职位相关联与领导者职位相关联的正式职权及领导者上级和整个的正式职权及领导者上级和整个组织各方面所取得的支持程度。组织各方面所取得的支持程度。（3）菲德勒情境领导模型图）菲德勒情境领导模型图上下级关系上下级关系好好差差任务结构任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情境类型情境类型12345678情境特征情境特征最为最为 比较比较 比较比较有利有利 有利有利 有利有利中等中等 中等中等 不太不太 不太不太有利有利 有利有利 有利有利 有利有利最为最为不利不利有效的领导方式有效的领导方式工作工作取向型取向型 关系关系 取向型取向型工作工作取向型取向型关系取向型关系取向型工作取向型工作取向型低低高高LPC（4 4）菲德勒模型的结论）菲德勒模型的结论A. 在对领导者最有利和最不利的情况下，采在对领导者最有利和最不利的情况下，采用工作取向型领导方式，其效果较好；在用工作取向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系取对领导者中等有利的情况下，采用关系取向型领导方式，效果较好。向型领导方式，效果较好。B. 要提高领导的有效性应从两方面着手：要提高领导的有效性应从两方面着手： 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；领导工作； 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境所处的工作环境 认知的培训策略：认知的培训策略：弗鲁姆弗鲁姆-耶顿模型耶顿模型它为管理者何时应将一部分它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属决策权力授予下属提供了一个提供了一个规范化的模型规范化的模型 弗鲁姆耶顿模型的培训弗鲁姆耶顿模型的培训焦点焦点在于让管理人员要在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程程根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式不同领导方式的下属参与决策程度不同领导方式的下属参与决策程度不同领导方式的下属参与决策程度不同领导方式的下属参与决策程度领导方式领导方式领导者鼓励下属领导者鼓励下属参与决策的程度参与决策的程度A1 领导者利用他们认为有用的信息，由其自己直接领导者利用他们认为有用的信息，由其自己直接来解决为难题或做出决定来解决为难题或做出决定低低A2 领导者从下属那里取得必要的信息，然后由自己领导者从下属那里取得必要的信息，然后由自己来做出解决问题的决策来做出解决问题的决策较低较低A3 领导者与有关个别下属共同研究问题，听取他们领导者与有关个别下属共同研究问题，听取他们的意见或建议，但决策时可能受到或不受下属的影响的意见或建议，但决策时可能受到或不受下属的影响有些有些A4 领导者把问题分给其下属，收集和听取他们的意领导者把问题分给其下属，收集和听取他们的意见和建议，决策是可考虑或不考虑下属的建议见和建议，决策是可考虑或不考虑下属的建议较高较高A5 领导者与下属共同组织解决问题的群体，共同提领导者与下属共同组织解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决为解决问题的一出和评价可供选择的方案，取得解决为解决问题的一致意见致意见高高 行为的培训策略行为的培训策略 管理方格图（布莱克和莫顿）管理方格图（布莱克和莫顿） 横坐标表示对生产的关心程度横坐标表示对生产的关心程度 纵坐标表示对人的关心程度纵坐标表示对人的关心程度 共共81个组合，个组合，5种典型的领导风格种典型的领导风格 （1，1）型：虚弱型）型：虚弱型/贫乏型管理贫乏型管理 （9，1）型：专权式）型：专权式/独裁型管理独裁型管理 （1，9）型：乡村俱乐部型管理）型：乡村俱乐部型管理 （5，5）型：中庸之道型管理）型：中庸之道型管理 （9，9）型：理想型）型：理想型/战斗集体型管理战斗集体型管理 1 2 3 4 5 6 7 8 91, 99, 95, 51, 19, 1关关 心心 生生 产产 关关 心心 人人 1.91.9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理管理者极少关心生产，管理者极少关心生产，只关心人只关心人9. 9理想型理想型/战斗集体型战斗集体型管理管理管理者无论对人员还是管理者无论对人员还是对生产都表现出最大可对生产都表现出最大可能的关心能的关心5. 5 中庸之道型管理中庸之道型管理管理者对人和生产都只有管理者对人和生产都只有中等程度的关心中等程度的关心1. 1虚弱型虚弱型/贫乏型管理贫乏型管理管理者极少关心人或生管理者极少关心人或生产产9. 1独裁型或专权型管理独裁型或专权型管理管理者仅关心高效率的管理者仅关心高效率的经营活动，对人几乎根经营活动，对人几乎根本不关心本不关心高高低低低低高高 1 2 3 4 5 6 7 8 9图图11-1 管理者方格管理者方格 行为的培训策略行为的培训策略 领导者领导者-成员交换理论成员交换理论(LMX)（格雷恩）（格雷恩） LMX理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。响。 “圈内群体圈内群体”和和“圈外群体圈外群体” 基于基于LMX理论的培训旨在通过培训，让领导者对其理论的培训旨在通过培训，让领导者对其与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析，与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析，认识到认识到“圈外群体圈外群体”的存在并对情景作适当的调整的存在并对情景作适当的调整。 常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演色扮演 认知的培训策略认知的培训策略1. 角色动机理论（约角色动机理论（约翰翰迈恩）迈恩） 承认权威承认权威 竞争愿望竞争愿望 行使权力行使权力 出人头地的愿望出人头地的愿望 责任意识责任意识 恃强动机恃强动机管理动机影响晋升速管理动机影响晋升速度度2.成就需要动机理论成就需要动机理论（戴维（戴维麦克里兰）麦克里兰）l权力需要权力需要l情感需要情感需要l成就需要成就需要 成就需要动机培训成就需要动机培训是提高培训学员在是提高培训学员在工作中不断超越的工作中不断超越的动机水平动机水平 行为的培训策略行为的培训策略 不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固加强和巩固 例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数分数”的刺激使学习者向高分者的行为的刺激使学习者向高分者的行为“看齐看齐” 还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作用驱使。用驱使。 观察和模仿榜样而学习观察和模仿榜样而学习 自我效能感对学习的影响作用自我效能感对学习的影响作用 一、自我意识的培训方法一、自我意识的培训方法 二、管理和领导技能的培训方法二、管理和领导技能的培训方法 三、基于胜任力的管理人员开发项目三、基于胜任力的管理人员开发项目 敏感性培训（敏感性培训（T小组讨论）小组讨论） 这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样我怎样认识自己认识自己”、“别人怎样看待我别人怎样看待我”和和“我怎样认识我怎样认识别人别人”的的“敏感性敏感性” 约哈里窗口练习约哈里窗口练习一、自我意识的培训方法一、自我意识的培训方法约哈里窗口（约哈里窗口（ Johari Window ）人人知知区域一区域一开放的自我开放的自我Open Self区域二区域二盲目的自我盲目的自我Blind Self区域三区域三隐藏的自我隐藏的自我Hidden Self人人不不知知自知自知自不知自不知区域四区域四未知的自我未知的自我Unknown Self自我暴露与反馈自我暴露与反馈 (Self-Disclosure)反馈 自我暴露 开放区 隐藏区盲目区人知 人不知他人管理者未知区自知自不知隐藏的自我未知的自我盲目的自我公开的自我公开的自我盲目的自我未知的自我隐藏的自我与一个亲密的朋友与一名新上司约哈里变量约哈里变量约哈里视窗练习 时间：约时间：约35分钟。分钟。 选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。 在作业纸上画出视窗。在在作业纸上画出视窗。在公开区域公开区域内，列出他人了解你的那些内，列出他人了解你的那些信息。（信息。（5分钟）分钟） 在在隐藏区隐藏区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。（漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。（5分钟）分钟） 在在未知区域未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。(5分钟分钟) 完成三个区域后，询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解完成三个区域后，询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在的信息。将这些放在盲区盲区内。（内。（5分钟）分钟） 完成四个区域的信息后，两人轮流与同伴分享，完成四个区域的信息后，两人轮流与同伴分享，尽量扩大公开尽量扩大公开区，减少隐藏区和盲区区，减少隐藏区和盲区。（。（10分钟）分钟） 完成以上步骤之后回想完成以上步骤之后回想你对同伴的感受你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(5分钟）分钟） 最后提交你的作业纸，并注明你对同伴的感觉和同伴对你的感最后提交你的作业纸，并注明你对同伴的感觉和同伴对你的感受。受。 相互作用分析（相互作用分析（transactional analysis）（伯恩）（伯恩-PAC分分析理论）析理论）每个人心里有三种自我状态：父母自我状态每个人心里有三种自我状态：父母自我状态(P)、成、成人自我状态人自我状态(A)、儿童自我状态、儿童自我状态(C)父母自我状态父母自我状态以权威与优越感为标志；以权威与优越感为标志；成人自我状成人自我状态态的特征是客观与理智；的特征是客观与理智；儿童自我状儿童自我状态以冲动、偏态以冲动、偏执为特征执为特征 理想的相互作用是理想的相互作用是“成人刺激成人刺激”和和“成人反应成人反应” 人们在和他人的交往中，会倾向于人们在和他人的交往中，会倾向于PAC三种状态中三种状态中的某一种的某一种 在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人 评价中心简介评价中心简介 （assessment center） 基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 评价中心采用的方法评价中心采用的方法“多方法检验多方法检验” 结构化面试结构化面试 无领导组讨论法无领导组讨论法 公文处理公文处理 心理测试心理测试 情景模拟测验情景模拟测验 对评价中心的评价对评价中心的评价 “胜任力胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知识，技（知识，技能，能力等）能，能力等） 胜任力中心和一般评价及发展中心的区别胜任力中心和一般评价及发展中心的区别 组织目标和个人目标相结合组织目标和个人目标相结合 自我评估和其它评估相结合自我评估和其它评估相结合 基于胜任力的管理人员开发项目基于胜任力的管理人员开发项目 如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力等三种胜任力