如何做好施工企业的项目经理

如何做好施工企业的项目经理项目经理应该全面管理，但是包办一切却不可取,不利于调动部下和员工的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来,而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来,会使他们认为想也是白想，经理一切都安排好了，即使有再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在过程中得以体现，人也就无什么积极可言，慢慢地人就变成机器一样，出了问题,出了毛病，便停止工作,只有等经理赶来修好,才能继续运转，没有一点的能动性.对于那些有才华，有能力的部下或员工,他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下,难免会有一种压抑感,时间长了,要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人.给员工们以相当程度的自主性，并不意味着领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问,听之任之.问题是要采取对路的管理方法，管教合适的对象,如果在十分紧急的情况下，把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可，但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况，以免造成管理上紊乱。在管理中，项目经理要和部下、员工打成一片，但在涉及到具体的权利和职责,或处理项目内部中的种种问题时，作为经理就必须注意管理的层次，切忌越权指挥,对一个现代的管理构思，领导更不宜全方位插手大大小小的事务.项目成功的12个关键原则1、项目经理必须关注项目成功的三个标准简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许.项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好,项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所.4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度.因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动,既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制.7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标.8、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以,项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。9、项目经理应当责权对等项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分.但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候,权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中,要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。11、项目的实施应当采用市场运作机制在多数情况下,项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求.12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足.项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。项目经理三个阶段的主要任务一、开工前项目经理主要精力应集中于：1、应首先组建项目班子，最主要的是技术负责人和施工总负责需要配置经验丰富者，这两人得力，项目经理就轻松了,嘿嘿。2、确定项目目标，项目实施方案（即施工组织设计)、确定项目节点计划（非常重要）。项目的管理其实就是以计划为准绳，不断的采取措施，使施工按计划进行。3、向公司要权,指人事权和财权。有些公司的项目经理往往只有生产指挥权，这样在项目实施过程中，项目经理的管理权威很难树立.4、选择好的施工班组（尤为重要），经验告诉我们，好的施工班组是干好项目的根本,也可减少管理精力和成本。以上4点做好后,好了，可以进场施工了,绝对井井有条.二、施工时项目经理主要精力应集中于：1、团结项目部管理人员，将项目部各管理人员拧成一股绳，紧紧的围绕在项目经理身边。避免内耗的产生。2、搞好与业主、监理、政府主管部门的关系，达到和他们称兄道弟的程度。3、做好资金管理。施工时，生产、技术、安全、质量、物资供应都有管理人员各负其责,只有资金的管理需要项目经理的本人好好计划使用。做好了以上3点，好了，项目经理可以每天抽着烟，翘着腿轻松轻松了。三、项目结束时项目经理主要精力应集中于:1、结算。干的好，也一定要算的好。2、项目部人员的解散。往往团结的项目部在项目结束时，管理人员都希望继续一起干项目，但作为项目经理来说,要充分考虑管理人员，有些已经可以独当一面了，有的甚至可以做项目经理了，那么应向公司推荐。如此不断的帮助下属的能力发挥到极致.项目经理该管什么，怎样管理？项目经理作为一个项目的最高指挥，其重要性是不言而喻的,在此我谈谈是什么样的项目经理，也就是项目经理的分类，只有将项目经理准确定位、划分清楚后,才会知道：项目经理该管什么，怎样管理？也许有人会问：项目经理还分类?？怎么分不还是项目经理吗？诚然，不管是什么样的项目经理，他的法定职责是他应尽的义务，在此我不谈什么三控制（成本、质量、工期），也不谈什么安全管理，为什么不谈呢？主要因为这些是项目经理必须要面对的，不管是什么样的项目经理他都必须面对和管理的，违反了受到经济处罚也好、法律审判也罢，这些是他应尽的职责。一、项目经理分类：通常项目经理分为两类:1、自己就是承包人的项目经理2、建筑公司委派的建造师担任的项目经理（有参与管理和挂证的2种)二、项目经理管什么?也许大家到了现在终于明白了：我为什么要对项目经理分类了，为什么呢？很显然:本人只准备浅谈一下：自己就是承包人的项目经理,他该管什么？至于第二种，我想:太多的话都不必要说，因为人家都明白，也都懂,不是吗？我倒不是说：自己就是承包人的项目经理，他们不懂，毕竟现实中这样的项目经理有很多专业知识少些，管理理论欠缺一些。他们不懂，所以什么都管，毕竟都是他自己的资产啊！那他们应该怎么管理呢？(一）、选择优秀的项目管理人才,组建项目部，这一点，那是相当的重要，可遗憾的是：他们中的绝大数人是一次次劳累，一次次不悔改啊！为什么呢?优秀的管理人员工资要的高啊,再者人家不缺项目管理啊，在哪都是打工做管理,何必在你这里呢?？古有刘备三顾茅庐,试问：你比刘备如何?因而我认为：这是项目经理的首要考虑.(二）、好的管理人才招来了,你怎么用呢？千军易得，一将难求，这些道理谁都懂，问题是,你准备怎么管理？正所谓：疑人不用，用人不疑.说都会说，真正做到的能有几人？没有大旗扛着,让人家怎么管理？谁听他的，管理的重要环节是:实施。你不确定一个你的代言人，那还不是事事都找你啊？所以：第二步，你必须确定:将.也就是谁是将？（三）、将有主次之分，这个道理也是说都会说，实际起来也是好多人一头雾水，作为项目经理，说白了就是安排:左膀右臂，通常也就是我们说的技术负责人和项目副经理的配置，这两个管理岗位设置的好与不好，直接牵涉到项目组织结构的成败。我认为他们两人没有主次，也就是说：一个做技术策划，一个做具体落实，互相协作,共同对项目经理负责。.（四）、实行问责制度和激励制度，只有这样才会有奖有罚,全员地调动员工的积极性及参与度，这个道理也都懂，问题是：有几个落实了的啊，至少我没见到过.。怎样当好项目经理成功地带好工程项目是每个项目经理最大的愿望。成功的项目，不管是从管理方面还是从效益方面说来都各不相同,但失败的项目则是相同的.那就是项目的管理出现了漏洞,这势必注定造成项目亏损，工程效益更无从谈起。每一个人都向往成功，是什么导致了失败，这是摆在每个工程项目管理者面前的问题，经常研究和思考这个问题会对每个项目管理者有极大的帮助，有利于提高项目经理的经营管理水平。按照工作侧重面不同，笔者以为项目经理可大致分为以下几个类型:一是技术型，二是管理型，三是交往型,四是综合型。第一种类型其技术方面非常突出,有很强的业务能力，技术全面，以技术服众，以技术带动管理。第二种类型其组织管理能力强，思考问题周到缜密，注重细节，说话办事小心谨慎，具有一定的逻辑思维性,并且有一套独到的高效的管理办法.第三种类型其思维敏捷，反应快，应变能力强，善于表达自己的观点，很容易被别人接受，并且可取得极大的支持和信任。第四种类型就是我们平时讲的多面手，此类型比较少见，没有广博的业务知识,经多事广和丰富的管理经验是很难成为综合型的管理人才。以上几种类型的项目经理都可以成功的带好项目，同时也都有失败的可能性。那么作为项目经理要具备哪些基本的素质和条件，换言之,怎样才能当好项目经理呢？在此，笔者谈几点体会。一、做好工作计划，具有项目的前瞻性.每接手一个工程项目，要根据项目的自身特点，仔细合理的分析其复杂性和难易程度,特别需要严格按工程技术设计书去做，并且及时同工程监理沟通。对甲方提出的一些具体要求,要一分为二的做客观的归纳和分析,结合本地实际情况并参照其它地区要求，明确指出哪些意见是合理的,哪些建议是不能采纳的，是我们不能接受的,尽量避免回答时概念模模糊糊，做事模棱两可，以至将来造成责任不够明确，与甲方扯皮或拖延收尾时间等。通盘考虑这些问题后，先按整个工作过程做出整体计划，再根据工作的各个阶段做出更加详细的阶段性计划。影响计划顺利实施的因素很多，包括投入的人力物力、生产工具、仪器设备等等，所以作出的计划要具有地方特点，实用性强并易于操作。在整个工程的过程中难免会出现一些新问题,有些问题是前期计划不周全带来的，有哪些问题是难以避免和预知的，这就要求管理者充分考虑到工程的复杂性，充分考虑生产过程中可能发生的一些问题，这些问题就是指项目的前瞻性。二、大胆管理及时总结制定一系列合理的工作制度和严格的管理办法并不难，难的是如何贯彻执行这些办项目管理办法。在管理人员和执行办法的过程中项目经理要具备一定的胆识，这种胆识来自两个方面：一要以身作则，平等待人，以诚信取得大家的信任。二要全身心投入到工作中，创造一定的经济效益，取得领导的支持和帮助。我们制定了一套安全章程,那就要及时处罚违章作业和事故责任人；制订了作息时间表，就要对迟到早退现象及时批评和处罚，可起到奖勤罚懒的作用；制定了工作量制，就要从工资表中体现出来，激励勤恳工作的人，惩治工作不努力的人。每一种制度执行到位，才能褒扬正气，严惩不好好工作的员工.这样的执行办法对于大家是公平的,只有形成了良好的工作氛围，才能组成一个战斗力极强的集体，才能出色完成各项任务,使集体和个人都能受益。对于工作中出现的失误和偏差，要组织大家共用商讨研究，以会议的形式认真总结各种教训，及时纠正已经出现的错误，避免下一步工作中错误的重复出现，通过认真的反省和总结可增强管理人员的责任心。三、做到原则性和灵活性的和谐统一项目经理要具备极强的原则性,这种原则性主要体现在：一是与甲方的工作配合方面，由于甲方与我方对于工程技术的认识和理解不可能达到完全一致，我方注重的是技术规程，而乙方注重的是本地区的特点，遇到这种情况项目经理要坚持原则，可求同存异，如果不该退的时候让步，极易增加工作量使工作陷于被动。二是在对待内部人员的管理上，如果毫无原则地保持一团和气，分不清是非曲直顾及情面，久而久之项目经理就失去了威信。怕得罪人，一个“怕字当头什么事情都难以做好，没有一定的管理力度,只能带出一个涣散的集体,工程项目就不能顺利完成,更谈不上创造经济效益.在坚持原则的基础上适当的灵活性也是必要的,没有适度的灵活，处理问题易单调刻板，自己的真实想法被人误解，这种灵活性也是对项目经理素质提高的基本要求。四、注重工作内容兼顾工作形式由于项目经理在生产的第一线，既是工程项目的管理者又是直接生产者，对于各项工作内容要有具体的要求，同一类型的工程在不同的地域范围内有所不同，地方的差异性直接决定了工作的难易程度.所以要经常思考工作干到什么程度才算合格，要成为优质工程还要做些哪些工作。就工作量而言，要完成怎样的一个“量”，要用那些具体的“量”来衡量和核算价格，来体现劳动价值。有的人不在乎过程只在乎结果，殊不知没有一个规范合理的过程怎么会有理想的结果，所以说,工作的一些形式还是要做，就像严格作息时间，上班时间不允许干与工作无关的事情。好的形式的积累就会有好的结果，水到渠成而已。五、不要轻易改变已经形成的计划既不能随意地做一个工作计划,也不能轻易改变已经形成的成熟的计划，虽然计划不是一成不变的,根据工作的需要又可作适当的调整,但总体说来应该尽量稳定工作计划,随意改变工作计划可能使工作人员迷失方向，甚至影响到人们的工作积极性,其敝往往大于利。包括人员安排的相对稳定，人员分工的相对明确等等，只有目标明确才能充分调动人们的主观能动性,充分调动人人参与和思考的兴致,使工作更加主动,这样大家心中有数，方能起到事半功倍的效果。六、注重平时的学习积累，提高管理水平“良好的开端是成功的一半”，一句俗语影射了一个浅显的道理,这句古训是人们从平时的学习和实践中总结得来的。一般说来一项工程如果起了一个好头，就会越做越顺，反之亦然。这就要求项目经理不能单纯满足现有的管理水平停滞不前，要不断学习和积累经验及时更新和补充自己。不要以平时工作太忙没时间为借口,形成不学习的惰性.学习的机会其实很多，像看一份报纸，读一本书或者同他人交流,都是取得知识的重要途径，注重平时点点滴滴的积累,做一个有心人,一步一个台阶踏踏实实去做，总会有一个从量变到质变的提升过程，管理水平很快就能得到提高.做好项目管理,当好项目经理要有全局观念，比如打仗是为了完成一次任务，取得一次战役的胜利，就要为这个目标不惜牺牲一切代价，千方百计为实现这个目标而努力。项目管理也是如此，不但要具体到各种战术上，还要用战略的眼光对待它怎样做好项目经理在市场竞争日益加剧的情况下，作为国有建筑企业的项目经理，大都受命于危难之际。他们不仅要实施方案,而且要管理合同，要了解财务，并能主动地配合业主、监理、设计一起高效率地工作。现在的项目经理往往被看作是大型公司中一个“方面军的首席代表。那么,怎样才能当好项目经理?笔者从实践经历中归纳总结了“字要诀,即“重合同、会用人、善理财、求效益、树形象。重合同合同是项目赖以生存的依据,是甲乙双方行为的基本准绳，是项目经理必须原原本本遵照执行的“根本大法。重合同，首称是吃透合同。要将合同的每一条款掰开了、揉碎了，透彻理解，直至烂熟于胸。其次在空间上着眼于“大画面”，通观全局,总体部署，把握项目的建设周期、制定项目的目标体系、筹划项目的组织结构、确保项目的设备实力等.第三要在时间上着手，纵览全盘，周密策划，制定达标体系的分步实施方案。总之，重合同、守信誉，让业主满意，为公司谋利，这是项目经理的天职，是一切决策的最终依据。会用人会用人是对项目经理最基本的素质要求。在人力资源管理上,项目经理首先要组好阁配好班子，尤其是书记、副经理、三总师的配备,一定要精干之才；二要尽量使班子成员在能力、作风和性格上形成互补；三是避免把原来有成见、矛盾深的人组合在一起,增加协调工作难度。另外，对中层管理人员以及作业队长、班组长乃至熟练工人的选用都要倾力关注，不可忽视.在用人方面要把握以下要点：一是交知心朋友。工作中有上下级关系，交往中不能搞等级隔离。项目经理当然应该果断决策，勇于拍板,但更应该创造民主气氛,做团结的楷模，做从善如流的“明君”。二是明确岗位职责,并用文件形式确定下来，让每个人都明确自己肩负的责任和权利。三是贯彻激励原则搞好分配方案，论功行赏因过处罚.四是要有约束措施,严格要求,严肃纪律。五是关心职工生活，让大家吃好住好休息好,还要尽可能地提供文化娱乐活动设施，丰富业余生活.善理财项目经理是有一定资金调度权利的，如何拿到钱、管好钱、用好钱，是项目能否赢利的关键。首先要抓好成本管理.项目经理要培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务，从基础管理抓起，把该结的帐及时收回来，让效益颗粒归仓.其次，要合理使用有限的资金,对每月的成本要作分析,对财务收支要有计划，发现问题及时调整。第三，要在确保上交“三金两费”的前提下确保职工工资发放，保证前方生产人员有高昂的士气.求效率实施项目管理的主要目的就是要提高运营效率，所以，追求高效是对项目经理的必然要求.求效率，首先是抓技术，优化施工技术方案，加强现场施工管理,做到工期朝前赶，成本往下压，质量达要求，安全无故事.其次是抓制度,一要根据项目实际制定可作的规章制度，二要定期督促检查制度落实的情况。三要抓协调，尽力减少摩擦带来的项目成本的增加.树形象一个项目就是公司对外的一面旗帜,一支队伍的形象也就是市场信誉的根本。树形象,项目经理首先要善于沟通，对外要与业主、监理、设计以及上级主管部门建立良好的合作关系，尽量多交朋友，不结冤家。这一要求还应扩展到其他管理人员,要求他们同对口的管理部门建立关系，以疏通各种办事渠道。对内要经常与职工沟通，倾听他们的意见和建议。其次要适度宣传。一些项目往往偏处一隅，山高路远,信息闭塞。进行适度宣传,既可扩大项目知名度,为拓展市场、滚动发展打下基础，又可鼓舞士气，增强凝聚力，同时也能体现项目经理的业绩和价值。怎样才能做好一名项目经理社会在高速发展的今天,公路、桥梁、铁路、楼房没有一天停止过施工.在每一个工程项目上，项目经理是最直接的组织者、领导者和指挥者。项目经理的管理方法将直接影响工程的质量、工期和成本。项目经理是每一个工程的核心人物，那么怎样才能做好一名项目经理呢？下面我就从以下五个方面来谈一谈这个话题。一、做好施工前的准备工作万事开头难，但要必须开好这个头，所以要做好每项工作，都必须在工作前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作.对于建筑施工工程，也要做好施工前的准备，了解工程概况。不了解工程情况，盲目工作,等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作，必须有备而战。那么怎样做施工前的准备工作呢？首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求。其次要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位.最后对施工现场进行勘察和了解，熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解,这是不够的。要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况,有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。二、实施目标管理目标管理是国家提倡的一种科学管理办法，实行有目标的组织协调控制也是基层施工管理的一项十分关键的工作。做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法,是为完成施工任务，实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。尤其重要的是在施工全过程中按照施工组织设计和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡,严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合,确保工程的顺利进行.当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式不能千篇一律。根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标最薄弱的环节上去，发现偏离目标的倾向就应在施工过程中及时采取措施,加以补救。关键部位要组织有关人员加强检查,预防事故的发生,凡属关键部位施工的主要操作人员，必须强调其应有相应的技术操作水平。俗话说：“尺有所短，寸有所长.”在一个施工队伍中，要化小核算单位，责权利到班组，与经济效益挂勾。施工管理当然离不开“管”和“理”.要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。要随时纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。还有，如遇设计修改或施工条件变化，应组织有关人员修改补充原有施工方案,并随时进行补充交底，同时办理工程增量或减量记录，并办理相应手续。并且要在图纸上标识修改的内容,有便于施工的顺利进行。不但要做好以上工作，还要严格质量自检、互检、交接检的制度，即进行工程隐检、预检，并督促有关人员做好分部分项工程质量评定。三、安全第一，安全就是效益向安全管理要效益，不论何时何地都要把安全放在首要位置.安全管理工作,在建筑行业上，是一项重点工作,安全工作的好坏是直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质.因此，在施工管理工作上，一定要把安全教育工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是最大的隐患，是最大的危险，是施工管理工作中最大的错误。而且安全管理的好坏是牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做足安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主,安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。四、科学管理队伍，增加队伍凝聚力管理项目最主要的是要以人为本。在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术水平，而且还要有科学的管理队伍的能力。人是主要生产力量，首先注重良好集体的建设。各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力，这一个集体有没有动力，有没有良好的集体观念.一滴水只有放进大海里，才永远不会干涸.好比一个施工班，集体的凝聚力越强,班组管理工作的开展就越顺利，越有效果。因此，必须加强集体的管理有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。有了凝聚力自然就有战斗力，常言道团结就是力量，让人发挥最大的潜力.五、严于律已,树立榜样作为一名项目经理必须从自身作起，管理队伍施工项目的同时首先要管好自己，杜绝他人的跑冒滴漏,自己要清政廉洁，处理问题公开公正，涉及百姓利益的问题要增加透明度,让工人心服口服，这样的队伍才坚不可催的队伍，一定战无不胜，一定按照要求完成工程任务。如果每个项目经理真的能做到这几点,工人也会更加努力工作，工程就有希望了,亏损就会减少一些，经济效益随之也会增加。如何做好工程项目经理工程项目经理，就是公司的中层领导者,那么如何做好这个角色呢?常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”.如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉.由此,项目经理这条“中梁”在这座“房子里面的重要性显而易见.是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达的纽带作用,是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者.“作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导.首先，他是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求,公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现.其次，他是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过项目经理来实现。项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素,又在上下级面前，处处在接受着“考验和“考核”。众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质,才能有成功达到自己目标的可能.那么,这些心理素质具体包括哪些方面呢?首先，作为一名项目经理，要认清角色,摆正位置。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施,是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度,在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性,在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件,应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错.其次，作为一名项目经理,要识“无为故无不为”的至精妙语，又要具备开拓创新的意识。要虚心学习其他人管理项目的经验和方法,恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。其三，作为一名项目经理，要有勇于实践的踏实的工作作风，要有真抓实干的精神,要在实际工作中不断丰富完善自己。首先,项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的,是靠实际工作的磨练干出来的.对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质,找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则,形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等,努力做到在工作中要果断但不武断,要稳重但不拖拉.其四，作为一名项目经理,要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须谨遵这一原则：做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎着困难上。其五，作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况,要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排,施工组织方案上来。此外,作为一名项目经理还必须有包容的心态.要心胸宽广、胸怀博大，做到小事讲公德、大事讲原则.无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处,无视集体和他人的利益,必要时还应该牺牲小我,成全大我。“为官先为人”，“做事先做人,如果连人都做不好，领导别人更是无从谈起,此所谓“正人先正己”。那么,具备了良好的心理素质是不是就能胜任了呢？显然这是远远不够的。要做好一名项目经理,还必须具备以下几个方面的条件。其一,具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生.具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设.其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队,如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。其三，要具备专业技术知识，是业务行家.作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知,指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用,就必须熟知相关的业务知识，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识，也就是说什么都知道、什么都懂。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务.其四，要善于团结下属，不要用不正确的方式批评，特别是对有错误的下属和反对过自己的下属.我们常说，对任何犯了错误的下属,只要他能改正，还是个好下属.而对于反对过自己的下属,要搞清楚为什么人家会反对你？人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该要正视它，而不是回避它，更不是激化它，只有这样才能从根本上解决它。批评下属时，应掌握批评的技巧,不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。其五，有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人,处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题。其六，思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,需要多方面考虑,紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理,没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。其七，掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。把许多事情,进行分工，责任到人，并不表示责任已了，只是将整个项目部的工作分解到人，亲自参与责任制的制定,亲自抓落实，才能事半功倍.项目经理投入的最重要的事就是“四控制(指成本、质量、安全、进度的控制）。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事.项目经理之地位和角色近年来,我国建筑市场逐步发展、完善,施工企业内部经营机制改革日渐完成，施工总承包模式也成为了我国工程建设项目管理体制的主流。但施工企业已经适应了专业工程承包,习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足,往往会发生各种各样的问题和事故。笔者根据多年担任施工总承包项目经理的工作实践，认识到项目经理在总承包项目中的重要地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。项目经理的角色和地位大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目,企业最高管理者为了保证每一个项目的成功必须委托一个项目的全面领导者（项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图1.项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人,对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理与建设单位的关系:项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人,是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。项目经理与监理单位的关系:项目经理以及项目部应受监理单位的监督,对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。项目经理与管理团队的关系:项目经理有权组织和解散项目部,并有责任组建一支不超过20人的管理团队.管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者,处于管理团队的核心领导地位。项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位.项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实.总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作。项目经理的个人素质和能力项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败.项目经理应具有较高的个人素质。施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，处于核心地位,起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。特别是在市场经济环境中,项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。因此,项目经理应具备如下的个人素质:良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;有崇高的社会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程；创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。诚实品格。为人讲信用，不推卸自身责任，言行一致；要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地履行合同,公平、公正地对待各方利益。任劳任怨，忠于职守。在项目组织中,基于项目经理的角色特殊,常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解、原谅。有时责、权、利难以平衡,引起各方面的不满意。因此,项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。项目经理应具有较强的综合能力.施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化,大型化,因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时,项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后,在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习,关注业界内的动态。较高的专业技术水平.掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验,在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险,并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免.善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力,对下属职员和分包单位应靠影响力,而不是靠权力和命令办事.同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织,充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率.较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权,能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意,并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。注重学习.了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点.要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策.及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板便会酿成失误。项目经理应发挥的控制作用项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一,是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段,是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作.技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据,编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前,应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定,是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目,项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验；对于施工材料由各分包单位独自提供的项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行监督和检查.认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分,它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理,理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作,对于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一,也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作,落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量.项目经理应对项目进度进行控制。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标.项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程.这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作,这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的.因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度.施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排；前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合,加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率,在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。项目经理应对项目成本进行控制。工程项目的管理，要求项目经理把成本控制放在首位，一旦成本失控，必然影响工程项目的成本目标和经济效益.施工项目费用控制可分为三个阶段的控制：前期成本控制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。前期成本控制.好的开始是成功的一半,施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为以下两个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要,项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作。同时，项目经理还应熟悉招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的；施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标,以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。施工期间的成本控制。施工期间的成本控制主要是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一致的情况，应以协商为主，确保双方利益。施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本控制还在于风险控制，总包单位有责任承担各分包单位潜在风险，这包括分包单位的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等.因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时,总包单位应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中,总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作,同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作.总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收；竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般情况下,总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行,对于特殊情况双方应本着互相理解,协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划（包括保修费用），以此作为控制工程保修成本的依据施工企业如何做好项目经理的工程管理项目经理是施工企业法人在项目管理上的委托代理人。也是是项目施工管理的代表，是实现项目质量、工期、成本、安全、文明施工等指标的直接责任人。项目经理要想管理好一个项目，首先要管理好项目部班子。管理项目部班子要有一个项目管理制度.本文就施工企业如何做好项目经理的工程管理进行了探讨。一、建立有效的项目管理制度项目经理要想管理好一个项目,首先要管理好项目部班子。管理项目部班子要有一个项目管理制度。无规不成矩，代写论文有着规范化且切实可行的项目管理制度,并严格执行,做到奖罚及时、分明，才能保证整个项目实施有序进行。项目管理制度包括组织的结构图、工作的流程和方向、人员的组成等.项目管理制度还应有严明的岗位责任制度，每一个岗位都有其不同的分工和所负的工作责任，并张挂于墙上,利于监督。定岗定位后需要用一个考核制度对项目部内成员的工作进行考核。考核应量化和定性两种方式相结合，完成得好的可以得到一定物质的奖励，未能有效地完成的则相应受到惩罚。在当今的经济卒_卜会，用经济的手段，刺激项目部成员去完成整个项目任务仍然是一个较可行的方法.二、项目工作计划项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段,项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划,质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。工程施工方案在具体的项目实施中很重要，它直接关系到工程的工艺要求,对工程施工的进度和成本有着直接的影响，同时也是顺利完成整个项目建设的保证。此外，在经过监理审核认可的施工方案中涉及一些方案的选定，可以成为工程签证的一个重要依据。在编制中，需注意运用新技术的推广和机械化的施工方案,先进的施工方案能够带来直接的经济效益。目前建筑业在施工楼面板钢筋混凝土工程已经普遍推广由桂林市建筑安装公司率先使用的楼面板负筋悬挂施工法,节省了开支,并且保证了楼板的厚度和避免负筋在施工中被踩变形的弊病.三、实施过程应加强对项目部团队的建设1、确定项目团队工作在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导,在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求.项目部的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。2、解决团队工作中的网难与问题项目团队在工作中存在一些困难与问题是正