浅谈企业战略管理

浅谈企业战略管理企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。 一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。 二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第15年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第610年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第1115年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第1620年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。 七、战略评价：一个企业的所有行为实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在企业内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价，在企业内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价，企业的运行必须在合法的前题下，必须充分考虑到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。兵法营销和品牌战略品牌经营是公司的一种战略行为，通过有效的传播和营销活动，在消费者心智中树立起良好的品牌形象，取得竞争优势，促进产品销售，兵法营销的理念在于推动兵法思想在营销实战领域的应用，孙子兵法的战略思维为我们在品牌建设中提供了许多值得借鉴的方式方法。 孙子兵法认为，决定战争胜负的关键因素在于五个方面：道、天、地、将、法，品牌建设也是一个系统工程，包括品牌名称、品牌标志、品牌口号，也包括品牌文化的培育和品牌联盟的实施等等，犹如战争，是一场综合实力的较量，品牌建设与战争有着相似的目的性，品牌战略行为与兵法有内在的一致性。品牌定位是实施品牌战略的一个重要环节，我们可以用兵法的观点为品牌寻求定位，兵法主张“避实击虚”，即用有限的资源进攻市场空虚之所效率更高，成功的几率更大，“虚实”的运用为确立品牌优势定位提供了有益的思路。 孙子兵法中虚实的涵义主要表现在三个方面： 1、虚实是竞争各方力量对比的结果，也与竞争者自身所处环境密切相关。虚实来源于竞争各方各种力量因素的比较对照，它们的存在总是相对的，一方的“虚”处，必对应另一方的“实”处； 2、虚实具有多种表现形式，是多样性的统一。广义地来说，孙子兵法中谈到的众与寡、勇与怯、有与无、专与分、治与乱等，都可以归为虚实关系，竞争各方有多少种差别，就有多少虚实表现，深入认识差别，把握虚实是取胜的关键。 3、虚实永远处于不断变化、互相转化之中，虚实篇说：“兵无常势”是说“强势”与“弱势”的变化，“无常形”是说“强形”与“弱形”的变化，造成变化的原因是客观条件的变化和主观意志的选择。 “击虚”要求我们集中资源于市场空虚之所或对手空虚之时，以我之实击彼之虚，“避实”要求我们避开竞争对手之实之强，避免硬碰硬的正面冲突；“击虚”可以使我们在某一细分市场拥有竞争优势，构筑强势品牌，“避实”可以使我们与竞争对手尽量和平相处，避免资源消耗战，甚至与竞争对手建立战略联盟，实现双赢目的。 在品牌定位中，应用避实击虚原则取得竞争优势的商战事例是较多的，在销售与市场04年9月中旬刊案例版的王老吉：“防火”让自己火起来（张旭/文）中，详尽记叙了广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”品牌经营权后，运用兵法“避实击虚”思想，确立独特的品牌定位，从而使红色王老吉饮料2003年销量激增近400%，从1亿多元猛增至6亿元的策略。在王老吉品牌重新定位的策略中，策划人员运用“开创新品类”的手法，将红色王老吉定位为“预防上火的饮料”，明确定义“王老吉”为饮料，在饮料行业中竞争，这样有利于红色王老吉走出广东、浙南区域市场，做全国性品牌，在一个更为广阔的战场上作战，同时又明确了其独特的价值，喝红色王老吉能预防上火，形成独特区隔，击市场之虚，从而在“预防上火的饮料”这一细分市场占得先发优势。“击虚”可谓是竞争致胜的不二法门。川酒四大天王的品牌营销战略引言 在市场营销中，从产品、价格、渠道、传播推广、品牌形象等营销元素的价值链中，如果其中的某一个环节做到恰到好处地创新，都将可能起到意想不到的效果。 随着国家对酒类市场的整治，中国白酒市场正在走向越来越品牌集中化、消费越来越品质理性化的市场发展趋势。伴随消费意识的品质价值观的逐步加强，优势品牌酒的提价也正顺应了价值回归与价格相对应的市场二极分化的现象。一方面是大品牌的价值提价，而另一方面却是无品牌优势的中小品牌的“价格提价”及的低价格的市场冲击。 面对巨大的高端市场的利润空间，作为国内白酒的领先地川酒，它们又是怎么应对的呢？ 通过对川酒中近一时期备受关注的五粮液、剑南春、全兴、泸州老窖等现代川酒中的“四大天王”的品牌运作的市场行为，从而透析川酒“四大天王”不同的品牌战略思想。 一、 直面五粮液：人性文化营销一统天下 面对诺大一个中国酒市场，众多酒企从没有停止过征服它的脚步，只是许多酒企心有余而力不足罢了，作为中国白酒的老大，五粮液是怎么思考的呢？ 现在很多人都知道五粮液的“1+9+8”的未来品牌战略规划，即一个世界品牌，九个国内品牌，八个区域品牌。其中一个世界品牌就只能是“五粮液”了，对于处于塔基的八大区域品牌如针对华东一片的“长三角”等也并无太大的思量；但是对于处于品牌金字塔中坚力量的九大品牌却是很有研究。 众所周知，中国地大物博，幅员辽阔，社会阶层繁多，文化习俗的差异及消费心理千姿各异，对于这样一个市场，能随便地以五粮液子品牌的名义让人接受吗？而能让如此大群体的受众接受，就必须有一个满足目标文化习俗及消费心理等的共性营销元素，而正是由于这一点决定了为什么五粮液的诸多子品牌中为什么成功的却独数金六福、浏阳河，以及五粮液的新品“中国人的礼酒金叶神”等品牌。 首先看金六福提出的福文化，普天之下的中国人谁不知道祝“福”的意义？福所涵盖的范围之大而可谓是无边，平安是福，健康是福，福禄寿喜等意识深入人心，所以，金六福的福字从上市之初对于消费者而言就不陌生，因此也就在无形中省了许多的传播费用。对于在后期的一系列公关活动和概念炒作，只是对金六福的“福”字内涵进行差异化的渲染罢了，以加深消费者对产品的认知度，并最终通过奥运这一概念传达出“中国人的福酒”这一品牌内涵，为走向更大的国际市场埋下伏笔。 再看五粮液的新贵：以“中国人的礼酒”定位的“金叶神”酒所诠释的“礼”，又一次彻底全面地进入了消费者的心中。因为，对于礼仪之邦的中国来说，表达一份敬意代表一份礼。“礼”是一种行为，是一种意识，是一种感觉，更是一种普遍认知的文化。此次五粮液以五粮之金叶灵气，蕴味收获，传达好运，是天地之大礼，赋予它“金叶神”美名。 在营销上，如果说金六福的“福文化”理念太虚而无法落地的话，那么，金叶神用以商务礼宾消费场合的定位则让充满高度感的“礼文化”得以落地。专门针对中高档商务公务用酒市场，意在统领中国白酒消费80%以上的主流市场。依托五粮液的强势品牌支撑，顺其自然地成为中国第一商务礼宾酒，取得继金六福之后的又一成功的文化定位品牌。在上市之初，就已成为中国烟草指定的烟草行业商务专供酒，并成为2010年广州亚运会的指定用酒。 文化是取之不尽的财富源泉，只是一个怎么用的问题而已。通过以人为本的传统文化和以人为本的现代消费形态的完美结合，五粮液又一次为国内白酒市场的发展开辟了一个新天地。 二、 剑南春：依剑搏天地 在别的企业大力开发系列品牌时，剑南春一直集中精力深化主导品牌的市场开拓。剑南春没有向五粮液一样进行品牌多方位输出获得更多的市场占有率的经营策略，抓紧独具差异性的“剑南”二字进行上下二极的“破剑式”品牌策略：高至顶天，低至地。 以高价位的“金剑南”鹰击长空，获取铺天之势的同时，获得品牌形象和市场价格的价值空间；以低价位的“银剑南”作为扫荡市场的利剑，以赢盖地之威，只不过是利用剑南春的品牌资源获取更多的市场空间罢了，也是对中低档端价位的市场补缺。 首先，我们看推出高价位的金剑南的成功是有其原因的。因为，不是每一个品牌都可以通过提价并成功获取更多的价值空间的。这要取决于二个先决条件： 其一是这个品牌原先就不是低端的产品形象，即产品的消费者心理惯性定位就是好的产品，否则好比汽车中的夏利或是吉利突然提出产顶级高档轿车一样让人难以接受。 其二是营销环境的趋势和消费心理的共性配合。适逢国内白酒产业政策的调整，也是国内白酒市场洗牌的一个良机，更是知名品牌白酒振奋之时。品质借品牌价格实现价值与品质的统一。而中国人的消费心理恰恰则是“买涨不买跌”，涨，意味着资源的稀缺，跌，慢意味着已不值钱。而且，与粮食涨价和品质成本相关联，和消费者的心理认同相符，综合上述因素，剑南春的品牌营销模式也获得了成功。 三、 全兴：逆势而上，高端取物 对于全兴而言，“全兴大曲”这一给予全兴历史辉煌的名字现在却成了全兴走向高端无限的价值空间的一块障碍，因为，对于中国消费者而言，大曲就是代表着大众化的产品品质，名气越大反而越普通。 面对无限的市场空间，全兴是怎么做的呢？首先就是要让消费者摆脱全兴的大众化低端产品的形象概念，“水井坊”由此而创意出炉。全兴以水井坊作为独立的高端子品牌逆势而上，如同丰田汽车的高端子品牌凌志汽车一样，让人耳目一新。全兴以“中国白酒第一坊”作为概念炒作获得成功，辅之以对瓶型、瓶质、酒质等的炒作同样获得消费者的认可。 但是，水井坊的真正成功并非在于这些传播所体现出来的形象工作，成功的原因在于其异乎寻常的超高端价格策略。 电影“大腕”中的一句话或许能说明一些问题：真正的成功人士/有钱人不是买最好的，而是买最贵的。对于新生品牌水井坊而言，在没有传统的茅五剑的品质品牌背景地情况下，能抓住中国消费者就在于它的价格比白酒高端的代名词茅五剑还高。在对其品质没有任何背景证实的前提下去接受它，更是中国人的“面子”文化心理。因此，水井坊得以从中国白酒消费的高端消费人群在高端消费场所的消费行为带动了中下游市场的跟随消费。 四、 泸州老窖：倚“老”卖“老”的产品文化牌 作为中档白酒的主流品牌之一，泸州老窖没有象五粮液通过品牌运营那样去征战市场；也没有象剑南春那样在原有品牌基础上“上下翻飞”；更没有象全兴那样忘记过去一切的“陈旧形象”以高起点新形象重获新生；泸州老窖以自己传统的方法在原有品牌基础上“倚老卖老”。 作为中国白酒“窖”字派文化的代表者，泸州老窖专注把传统的白酒“窖藏文化”做到底做到最高级，那就是“国窖”级，把最纯正的品味永远留给消费者；而最能证明“窖藏”的长短莫过于时间数字了，因此，当“1573”成为国窖的证明人时，泸州老窖找到了属于它的市场归宿。国内同类产品中以“窖”为卖点的品牌还不少，如徽酒中的“口子窖”等，但是，不论是五年窖、八年窖还是十年窖，谁能比得上“国窖”？ 从国窖1573我们也可以看出，传统的营销元素不一定就是过时的，只是怎么用的原因而已，或者可以说是旧元素新组合的创新吧。 通过上述对川酒“四大天王”的品牌营销的分析，对于为什么川酒能够成为中国白酒老大领导白酒风云应值得我们深思。联想企业思维的惯性美国化的换帅，中国式的智慧；习惯性企业思维抬头很容易；摆个“技术花瓶不如请个懂市场的；联想的思维定式是贸易和渠道 柳传志对从技术视角看PC始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道。在这一点上，他与威廉阿梅里奥确实有更多共鸣。美国化的换帅，中国式的智慧2005年12月20日，联想集团突然闪电宣布，董事会任命威廉阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，以接替斯蒂芬沃德。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前言语坚定，目光炯炯：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里有更大的贡献。当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点迂回策略不用。同一天完成这么巨大的转岗，是典型的美国化换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的节奏而已。熟谙中国智慧的柳传志，一定要在美国化的换帅中打上中国智慧的烙印。中国文化则体现在联想跟威廉阿梅里奥的约定上：“如果在联想股东会通过其委任后90天内，阿梅里奥不再为联想雇员，则阿梅里奥在18个月不得经营或积极准备经营涉及与联想计算机及相关设备有重大关联的业务及服务。这种约定是否受美国法律的保护，还很难说。李开复跳槽的官司，已经给出了足够的警示。换帅的消息传出，联想股票一天内大跌4%，可见市场对换帅之举有所保留。联想换帅折射出来的要害问题，不是“蒋干盗书之类的陷阱，而是联想习惯性企业思维的抬头。习惯性企业思维抬头很容易这个话题涉及联想基因。起初，1984年初冬柳传志登门找到倪光南，他们共同编织了一个联想的汉字系统与软件之梦。那段时间联想也曾经激情澎湃，汉字信息处理技术、联想式汉卡、6型卡、联想OFFICE之梦、联想程控交换机等一系列美好的梦想。创造出令人激动的产品和服务，曾经是联想最原生的商业精神。但随着1994年联想的那次裂变，柳传志在中国树起了以市场换技术的大旗，把联想成立之初的“技工贸改变为“贸工技。可是在联想编年史的一系列正史中，柳传志的运作，似乎成为联想发展的主旋律，成为联想发展的“编年史，成为联想的“核心竞争力。久而久之，后来的联想人渐渐地把倪光南们带给联想的科技基因忘掉了，他们的脑海中只剩下了柳传志们的商业运作。柳传志1998年首次发表的“贸工技三级跳的经典文章，其间透露出这样的逻辑：1988年代理AST微机在国内市场销售拎得第一桶金，是为“贸；1990年结束AST的国内代理，生产联想微机，是为“工；这以后紧紧围绕联想微机的制造与销售，整合中科院、计算所和联想自己的各种技术和人才，求得联想的持续发展，是为“技。在这里，联想的基因似乎在于以销售为核心的制造业产品运营。后来，联想确实也成了无技术沉淀的工业制造品销售商。在贸易思维驱动下后续几年的多元化彷徨，使联想陷入无奈的多元化困顿。从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又并购了IBMPC业务，给人以“背水一战，“成败在此一举的强烈印象。摆个“技术花瓶不如请个懂市场的20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，一种莫名的激动也充盈在胸。20年后，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。IBMPC的研发平台也被加进了过多的想象成分。收购完成时，柳传志兴奋地宣称，“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBMPC业务后都拥有了！这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快的崛起，在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星的即时回应、更高的个性、更多的选择、更多的灵活度、更加时尚的量身定制与精细化等“生鱼片理论，抓住了消费者内心的感受。IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，或许那是个需要被打破的平台。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场缓慢、很难实现更快的增长等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当着收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是有了更为现实的判断：掌握背时技术的IBM才俊加盟联想，除了开会请专业会务公司的不经济之外，还抱有在美国市场上推广联想手机之类的幻想，而唯独不曾给联想植入高技术基因。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。在去年11月份，联想宣布在全球启动以Lenovo为“主品牌的品牌战略。提前放弃IBM品牌，可以说是换帅的先兆。据杨元庆透露，还在去年9月份就开始切实探讨换帅离职的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉阿梅里奥深谈。阿梅里奥对PC行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。联想的思维定式是贸易和渠道柳传志对从技术视角看PC始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道。在这一点上柳与威廉阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，PC现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术的出类拔萃，才把IBM和惠普踩在脚下，稳居PC全球第一的宝座。威廉阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来：凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！戴尔破除了高科技神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势。戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔像一个组装商，一个渠道商，一个投资银行，更像一个设计师。没有高科技，但它却发现了微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，而把一些规格化零部件的制作甩出去代工，为区域消费者建立了一整套高效运转的全球化供应链。戴尔的魅力，联想觊觎已久。这是个边界倒掉的时代，联想为什么不尝试凭借模式力量，创造一片蓝海出来！换帅事件深深打上了联想金字塔结构的烙印。知道这个事件的人并不多，不会有专门的班子从多方面论证可行性，更不会有来自一线员工的声音。这种令一个体系所有人感到震惊的高端决策模式，在商业史上屡见不鲜。虽然世界经济已经被快速的夷平，可是联想的思维模式，还停留在依靠一个至高无上的人在那里偶尔高瞻远瞩一番。联想纵向的公司架构是经历过血与火的一次次考验而生成的，不可能轻易被改变。战略的博弈本质博弈论既是一个严肃的命题，也是一个时髦的命题。自从数学天才约翰冯纽曼开创博弈论以来，已经有人研究博弈论并为政治、经济和军事领域作出杰出贡献而先后四次获得诺贝尔经济学奖。相信这是许多人继续研究博弈论的充足理由，而且更令人倍感鼓舞的是，博弈论的应用范围大有继续扩大的可能，当然也包括企业的战略竞争领域。 在竞争市场中，在同一个行业中的两个或多个企业，为了在相对稳定的市场潜量中能使自己获得更多的市场份额，各个企业在品牌、技术、价格、服务和营销等战术环节使出浑身解数已经不足为奇，而在战略制定和执行上往往忽略竞争对手的战略和执行情况，因而鲜有在战略的高度赶超同业经营者的观念或做法。不可否认，企业战略的特征之一就是竞争性，没有竞争性的战略只是一种规划，而不是创新性的策划，或许只是企业充满随意性的应付而已。 毋容置疑，在竞争市场中，同业经营者在相同的目标市场所表现出来的竞争方式只有合作和对抗两种方式，也有人称之为合作博弈和非合作博弈。为了谋求各自的市场利益，出于本身资源和能力的限制，或出于企业自身的超群技能，有些企业可能会选择合作，而有些企业会选择对抗。事实上，这些企业不管是否精于博弈论，我们都不可忽略博弈论的指导思想：假设你的对手在研究你的策略并追求自己最大利益行动的时候，你如何选择最有效的策略。我们经常发现，有些企业在制定战略或执行战略时与博弈论的指导思想有惊人的相似之处，其实，这可能不是企业精通博弈论的结果，而只是一种巧合。 博弈论中的一个新的要素就是通过你的对手的目标和行动去思考，并且在分析你的对手的目标和行动的基础上作出决策。但是，你必须始终记住对手也在分析你的战略。从这个观点中我们可以直观地发现，企业战略的本质就是一种博弈，是一种尚未看见目标的手段博弈，使自己的利益最大并不是体现在最终所实现目标上的绝对数量，而是在实现目标的手段上。因此，就企业战略选择而言，选择什么样的战略远比所实现的目标来得有意义。 当你发现所有战略方式都不适合企业实际或难以实现既定目标时，这时候你可能倾向于合作，包括战略联盟方式，但合作并不代表你必然就能获取理想的收益，相反还很有可能被对手利用，成为合作对手的工具也未曾知晓。因为你的合作对手可能正是通晓博弈论的核心观点在已知对手战略的基础上制定自己的战略。如果的确如此，那么你必须通过一切手段来收集关于对手的战略详情和执行现状，再依此重新修订自己的战略方式。没错，寻求合作你可能基于自身实力或存在致命的弱点而作出的权宜之计，但你千万不要认为你的合作对手不了解你自身存在的弱势。如果你想当然认为你的合作对手并不了解你的弱势而只是出于一般考虑，那么你在制定战略的同时必定只看到对手的优势或长处能给自己带来的利益，而根本忽略对手的弱势和真正用意。可以想象，将自己的弱势完全暴露在竞争对手的眼前而寻求所谓的合作，相信你将只有被利用或宰杀的可能，即使有一定的利益，也只是一些蝇头小利。很显然，你应该认真分析合作基础上对手的各种战略可能性，并将它们一一列出来进行优势劣势比对，当你发现其中有一种绝对优势的战略方式，那么你的合作对手极有可能正在执行这种战略，而你只能在这种战略的基础上重新设定一种占优战略，方能不被人利用和宰杀。 当寻求与竞争对手合作的战略方式都不能实现企业既定的战略目标时，你只能选择一种对抗方式。与其说合作能够避免竞争并容易实现企业既定目标，到不如说能够充分提升自己竞争力的对抗方式更利于实现企业远大的目标。因为，“傍大款”式的合作，对于弱势企业来说更易丧失战斗力。同时，在非合作的战略博弈中，企业的战略选择更容易激发创造力，制定优于竞争对手的战略方式并不会太难，毕竟企业已经没有退路啊！同理，依照博弈论的核心观点，处在非合作中的企业必须将竞争对手的各种战略的可能选择一一例举，并列出它们的优势和劣势，如果其中存在绝对或相对优势的战略方式，你的竞争对手十有八九会选择这种战略。那么，当你锁定对手的战略方式后，再制定自己的占优战略就显得相对容易得多。 试想一下，当市场中有两家寡头企业正在为某一种产品大打价格战，甲企业已经在提高售价并期望引起乙企业的响应，从而获取更大的利益，而乙企业在认真盘算后认为保证原价将获得更多利益。那么，即使甲企业如何动员，乙企业只会在不断地“欺骗”甲企业中获得更多的利益。因此，对于乙企业来说，就是在执行一种占优战略，而甲企业的战略选择无疑是愚蠢的。博弈论在企业战略中的应用价值远不止笔者描述的那样简单，但其迷人之处就在于博弈论可以从很多不同的角度来分析和解读竞争本质，并使那些精于博弈论的企业轻松取得竞争中的阶段性胜利。而落败的一方也必定奋起直追，并也会利用博弈论的诸多观点来重新设定战略方式，依此再次确立竞争优势。周而复始，从而驱动市场乃至社会文明的发展。中国高科技企业转型期的思维和路径“蛹变成一只美丽的蝴蝶，演变过程难免有痛苦和挣扎，企业转型也是一样，中间也经历了挑战、痛苦和挣扎。”IBM饱尝转型的阵痛和教训后，IBM大中华董事长及首席执行总裁周伟这样告诫他的同行及合作伙伴。而IBM身后，大批中国高科技企业也在经历由“顿悟”及“反思”，而后大张旗鼓地开始重建价值链的体验。 知识已经成为生产活动中的支配性资源，知识彻底改变了社会架构，使社会进入后资本主义化管理大师彼得杜拉克在后资本主义（Post-Capitalization）一书中清晰的为这个社会提供了资本的见解。的确，当资本时代来临，资本与技术、技术与管理以及管理与产业发展之间，构成了当今科技产业（尤其是高科技产业）的进一步专注。 事实上，企业转型过程中的专注并不等同于创业时期的专一，前者专注的程度应该是战略和执行、创新和转型的高度统一。真正目标明确、愿景清晰的公司，制定战略时首先会考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司，在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略保证其能够做好迎接下一次机会的准备。 在一个企业的演进过程中，创新是态度，转型是手段。创新学者大卫缇斯就曾提出，企业的成本（Cost）、时机（Timing）、学习（Leaning）三者的结合支撑了一个企业技能的升级。在全球化的绝对优势里，每位企业家都对这种结果孜孜以求。 韩第在大象与跳蚤里(TheElephantandtheFlea)给企业人的忠告是：“不是去做得更好，而是做得与众不同。”这种“与众不同”，实际是经过严格预算之后的思维和策略。 因此，中国的高科技企业必须理清“贸工技”同“技工贸”的界限和逻辑。如管理大师杜拉克所说，“IT”产业重心在“I（信息化）”上，不在“T（技术）”上。 以英特尔为代表的相当一部分美国硅谷企业，已经由“T（高新技术）”到“I（信息产业化）”的转型；而代表国内IT服务企业的神州数码则经历了由“I（信息产业化）”到“T（技术）”逐渐提高的过程，它正在vv试图探索“与众不同”的“第三条道路”上跋涉。 中国高科技企业的创新多数属于“创造性模仿”。尽管德鲁克肯定创造性模仿仍具有创造性，但同时他指出，由于这种模仿是利用他人的成功，因为一般是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产者着手。因此迈克尔波特对这种“创造性模仿”提出了批评，认为在高科技产业中，模仿期经常比预期要长。陶醉于自身技术革命的企业，在疯狂砍价的同时往往在自己的产品中融入了过多的性能，他们几乎从来不考虑取舍的问题。尽管少数几家公司凭借自己的优势取得了成功，绝大多数企业却陷入了一场没有赢家的竞赛。 对于缺乏“护城河”、价值供应链还未真正形成的中国高科技企业来说，“以市场”为先导的惯性思维模式无疑是一场“浮躁”中的灾难。 事实上，高科技产业迅速崛起的源动力并非来自市场。营销只是一种策略，企业真正发展的根本还在于企业自身，这要求企业在某一程度上达到或超越对传统的要求。中国对外开放带来的竞争的外部因素以及中国经济快速成长的内部因素，正促使中国企业面对转型问题，而且同样要求这些企业能够真正去面对一个无限制的经济环境。 郭士纳曾经告诫过国内一些迷茫转型的企业，不应该将企业转型的目的看作是降低成本或解决问题，而应该从积极的角度看待转型思考如何为中国这样一个世界级的经济体创建出色的企业。 或者，这才是目前国内高科技企业转型的根本之道。 过去五年间，这种痛苦和挣扎的体验于神州数码来说是深刻的：历经脱离母体联想的阵痛，从零起步的犹疑，由传统分销到IT服务业务转型的尝试，先做大或先做强的选择。今天看来，对于中国众多几乎没有历史可言的高科技企业，神州数码的发展路径具有典型的样本意义。CEO眼中的创新国内的企业在创新方面存在很多有趣的现象：创业阶段，企业的负责人同时也是创新人，参与创新的全程。随着企业规模的进一步扩大，CEO感到创新很难了，更多的企业选择借鉴别人的经验和技术。因为CEO发现自己的社会责任重了，要养活很多人，没有精力顾及创新了。其实这个阶段，CEO应该是创新的领导者。 郑元豹：创新不止技术 人民电器董事长郑元豹一直抱怨人们对自主创新有一个误区，总认为自主创新就是指技术创新，他解释，对于企业来说，创新包括很多层面：管理创新、战略创新、商业经营模式创新等。 人民电器的发家史在郑元豹看来就充满创新：没有走一步一个脚印、积少成多的老路，而是选择“一口吃个胖子。” 1999年，人民电器集团在很短的时间内，通过整合上海34家国有、集体企业的营销网络，以OEM贴牌加工、人民品牌专卖等双赢方式迅速进入上海。2001年，集团成功兼并了在国内输变电设备制造行业排名居前的大型国企-江西变电设备总厂，实现了向输变电行业的延伸，并且填补了柳市在输变电生产领域的空白。 “只有在商业模式上不断创新，企业才能在瞬息万变的市场环境中处变不惊。”郑元豹说很多人都认为诸如人民电器一样的传统行业的商业模式是一成不变的，但事实上在程序性的采购、生产、销售的各个环节都可以创新突破。 郑元豹打了个比方，人民电器的原材料采购之前只能通过采购人员和原材料供应商面对面讨价还价进行，但现在通过网络足不出户就完成采购，销售和服务也能够通过网络进行，成本降低的同时企业的盈利方式也在发生变化。 推动创新也是郑元豹的一贯主张。即使人民电器员工提出的创新点子成本很高，郑也毫不犹豫地慷慨解囊，给予制度和资金支持。 蒋锡培：参与制度创新 作为国内规模最大的电缆生产商，远东集团经历了四次体制改革，远东集团董事长蒋锡培认为这种改革本身就是一种制度创新。 “我总是最先提出改革的人，甚至会遭到一部分管理层的反对，但我坚信创新经营才能让远东发展得更好。”蒋锡培说在远东四次体制改革中，他既是发起者、组织者，也是参与者，当然最重要的是受益者。 远东一位生产高管透露，远东之所以有今天的成就，还得益于2001年开始的成本控制。为扭转对材料成本的粗放式管理，2002年起，远东实行了成本控制二级管理，即由原来的企业对一线员工的管理调整为企业对车间、车间对员工的管理。并且，对员工材料消耗量的考核细化到每个工序每种产品在每天甚至每个工时结束后的即时情况。这种方法在实施后的第一个月就由原来的产品材料成本亏损十几个点扭转为盈利两个点。 “这个节约成本的管理创新确实是我先发起的，因为我比一般员工有更多的机会接触新的管理理念，把新的管理理念和远东的实际一结合，就容易碰撞出新的思维火花。”蒋锡培说，在民营企业，CEO无疑要担负更多的创新责任。 但是产品方面的创新蒋锡培就不争取一定要参与或倡导了。“远东原来有很多产品都是引进国外的技术。这几年，我们的各行各业，包括我们的电缆、医药等行业自主创新的产品就多了。远东每年开发的新产品差不多有20个，这些新产品对于我们行业的贡献越来越大，而且它会引领市场，带动市场。”蒋锡培说远东的产品创新已经出现了百家争鸣的局面。 郭凡生：承担创新的大部分工作 慧聪集团总裁郭凡生说，慧聪出售商务信息供应服务的商业模式是他灵机一动想出来的，这种区别于其他互联网运行的独特模式让他有了进行创新的基础。 据介绍，慧聪行业门户网站每年都要拓展十个以上新行业，如果完全放在上市公司慧聪国际资讯里做，这十个新行业的人很难有慧聪创业时期的拼劲，成本也会高，效率肯定比创业时差。郭凡生做出了一个新的设想：当慧聪开始要做一个新行业的时候，在公司内部招贤，通过选拔，组成包括总经理、副总经理、行业主编加上发行主管在内的团队，开启内部创业。 创业团队将获得慧聪全部的技术、网站、品牌、管理和平台支持；创业资本上，采取公司投资与创业团队投资相结合的方式进行，并且给每个创业团队以20%左右的创业股，创业股加上自己投资所占有的股份将是一笔非常巨大的财富。如果该团队创业成功，上市公司将以一定的市盈率倍数，如6倍、8倍、10倍等市场与管理团队都认为合理的市盈率倍数进行收购，届时创业团队不但将得到丰厚的回报，同时也将不可流通的股权变成了可以流通的股权。 郭凡生于是制定了详细的计划督促这次内部创业机制的贯彻执行。“由于设想是我提出来的，我肯定相对比较清楚这种创新的预期目标、风险等各个方面的问题，因此我需要和创业者以及其他团队一起具体参与新策略的实施。”郭凡生认为通过这种方式，慧聪基本上能够达到“没有人可以有人，没有技术可以有技术，没有业务可以有业务”的梦想局面。 “我并不是把自主创新的功劳都归在自己身上，鼓励员工创新也是我的重要工作，但在目前的情况下，国内企业很少有员工能够自主地把创新的观念提升到可实施的策略层面，系统的工作大部分还是需要我做。”郭凡生解释自己的亲历亲为。 唐骏：把控创新大局 前微软中国区总裁唐骏认为CEO在创新中应该是一个把控大局的角色，过多的参与反倒会让创新型人才难以实现更大的突破。 以普通工程师身份进入微软并迅速脱颖而出，唐骏说自己是微软创新机制的受益者。“比尔盖茨在自主创新中的领导风格给了我机会。” 刚进入微软时，唐骏觉得前途一片黑暗，公司人才济济，想要出头谈何容易？“我走了三步曲，第一步提出公司的问题所在，第二步提出一个解决方案，第三步我提出的微软操作系统国际版本开发的新模式在技术上得到了认证。当我三步曲提出以后，微软公司很快接受我的建议，组成一个团队，由我带领重新对微软操作系统进行全方位的改变，最终使我从一个工程师变成一个部门经理的角色。” 唐骏坦言，如果当时微软对自主创新的态度是CEO或部分高管参与，他就不可能有独自领导整个创新团队的机会。 当上微软中国区总裁以后，唐骏依然在中国区沿袭这种给员工最大空间发挥创新想象的机会。在一次例行的会议上，唐骏发现当时有一个叫李万钧的新入职员工提出公司现行的报表系统很滞后，就帮助李万钧在微软（中国）实行由他自己设计的内部ERP系统，后来这成为微软全球报表系统的模版。李万钧也在26岁的时候调去微软总部出任总监，成为微软历史上最年轻的总监之一。 “当然，CEO在创新中更多地把控大局，并不等同于CEO对创新不管不问，而是应该时时处处关注创新鼓励创新。”唐骏认为创新是企业生存的一个必要而且重要的条件，CEO的日常工作就应该是制定创新的大致方向、计划以及对创新组织的长期和短期激励措施等，但不能事无巨细管控创新进程的每个环节。 如今已是盛大集团高级副总裁的唐骏也承认这样放开的管理模式需要相对成熟的企业运营机制做后盾。 CEO创新角色 多数CEO认为他们必须要鼓励创新，指出正确的方向，但不需要面面俱到。从这点来说，CEO要在公司中创造一种适于创新的环境，一如啦啦队长的角色。 但也有具体执行创新的人士认为，CEO在这个过程中应该更加积极一点。美国的一家电信公司Avaya产品总监认为CEO应该创造一种包含创新在内的财务和绩效责任制度，便于自己监控。“而CEO的职责就在于分配责任，这种责任短时间内能看得清。” 虽然有些创新发生在高级别的讨论或者管理会议上，CEO认为也应该为一些意料之外的创意的鱿痔峁?a href= title=qudao,渠道 target=_blank渠道。比如爱默生公司有一个战略投资项目，每年预算2000万美元用来奖励那些提出创意的员工。CEO应该制造一种期待，就是创新无处不在。 作为CEO，你要利用自己的企业家能力，包括你的远见判断可能性、你的激情和你的动力、你的解决问题能力、你对于风险的自信等来鼓励创新。具体包括： 1.CEO为了创新，绝对愿意重新梳理业务的各个方面，包括公司使命、CEO的角色、高管团队、公司的增长方式等。 2.确保自己的员工能系统地获得有关客户的知识、跟随新技术、积极检测和重新思考原先的方法，并对新创意进行试验。通过挖掘公司中每个人的创新天分，CEO建立一种创新的文化。虽然创新始于公司和客户的互动，但如果完全听任客户而不是从管理的角度感觉哪个新创意值得追求，公司也许会陷于险境。 3.理解鼓励创新并不是要通过“即兴表演”的管理方式，事实上，CEO需要创建一种包含考核、责任、激励在内的鼓励创新的管理体系。作为管理者，CEO需立场坚定地使用这些程序和考核方法来管理创新。 4.利用自己的企业家激情创造以前不存在的东西，要避免自满，克服以前不能解决的问题，同时眼中要有宏观的蓝图。 5.清晰描绘你的愿景，并且在所有员工面前保持一贯的立场。 6.通过把不同观点聚集在一起，利用多元化的团队诱导创新。当不同的人一起工作，就会找到独特的有创造力的新观点。 7.挑战自己的角色。在公司的早期，你是领导的创新者，随着公司扩大，必须从每日的运作中摆脱出来，关注更广阔的蓝图比如正确的程序、创新所需的企业文化，企业文化建设等。 8.个人需要不断学习。这能够确保你在公司的各个阶段都能担任其领导人。透过明朝灭亡看企业战略对于一个战略制订者而言，制定战略的首要问题是战略定位，这个定位既指对自身的定位，也包含对竞争对手定位。崇祯一开始就在这方面犯了错误，首先他对自身的定位不清，始终没有认识清楚当时明朝实力衰竭、体制僵化、政治腐败和军队战斗力低下等一系列内部问题，不具有两线作战的能力。其次，他无法对对手清晰、差异化的定位，不管是李自成、张献忠，还是满清，他统统视为反叛者，没有考虑过谁是最致命的威胁者，谁是次要威胁者。在崇祯中前期，尽管满清(当时称后金)数次骚扰北京，但是还不具备灭亡明朝的实力，明朝只要以精兵良将守住锦州至山海关一线，就可以拒敌于关外，在此基础上再与尚不够强大的满清谈条件、签协议，在放弃相对次要的东北市场的情况下，集中力量对付威胁最大的李自成和张献忠才是上策。可是崇祯没有这个意识，从前期对袁崇焕不切实际的五年平辽方略的肯定和后期妄想凭洪承畴松山之战一举打垮满清主力等事件，都可以看出他敌我认识不清，急于求成的激进心态。等到松山之战输光了东北市场的老本后，他才想到和满清议和，这时他又定位不当，还想着以天朝帝国的身份谈条件，但两者实力已经发生逆转，满清都不愿意坐下来平等谈判，结果议和迟迟不成，镇守山海关的部队一直不敢调回关内来对付李自成。因此，在错误的定位下，崇祯一直奉行剿灭一切竞争对手的战略，这种没有差异化的战略是“眉毛胡子一把抓”，等于没有明确的战略指导思想。在决策层战略失误的情况下，明朝的战略执行也存在极大问题。一是管理层管理能力低下。出于对带兵武将的忌惮，明朝一线的最高指挥官往往是“不知兵”的文官，在实际作战中，他们既不知如何指挥，也指挥不动武将，没有“将正确的人放在正确的位置上”是执行中的第一个错误，这直接导致了一线战事的节节失利。二是执行层的执行能力弱，成事不足，败事有余。明朝军队士气低落，战斗力差，对农民起义军和满清军队往往都是一簇击溃，对待老百姓倒是一群如狼似虎的骄兵悍将，这样的军队不仅不能击败对手，而且只会官逼民反，将百姓变成起义军，造成李和张的队伍日益壮大。三是错误的管控使得战事愈加恶化。前线战事讯息万变，作为最高决策者，崇祯本应抱着“全国性思维，本土化运作”的战略指导原则，放手让前线指挥官指挥，“将在外，君令有所不受”也是这个意思。但他每每希望毕其功于一役，以至于角色错位，直接插手前线战事。他依据的信息来源主要是派下去作监军的宦官，大多数宦官更不懂军事，他们向上汇报的情况带有极大的个人偏见，而且揣摩着崇祯的喜好来汇报，直接影响了他的判断。最为典型的是松山之战，战役之初洪承畴的策略是稳守，诱敌出击，再寻找战机，可是崇祯只看到明军有13万之多，没认识到清军的战斗力远高于明军，主动出击无异于自杀，再加之监军回报洪胆小畏战，因此他屡屡严令洪承畴主动出击，洪迫不得已出战，果然明军一战即溃。从崇祯在战略上犯的一系列错误追溯，可以发现导致这些错误的根本原因。战略定位的失误，根源在于封建王朝的极端垄断体制，以及这种体制培育了他垄断一切的意识。在这种意识形态下，他天然把所有竞争者当成反叛者。君王试图垄断一切，可君王不能为所垄断的尽应有的责任，权利与责任的极端不对称是封建王朝体制造成的茅盾，崇祯不可能认识到，当然很难产生有所取舍的战略想法。也是在垄断一切的意识形态下，明朝皇帝对善战的武将一贯防范有加，在官员选拔机制上表现出重文轻武。明朝僵化的体制蕴育出保守的文化，这种文化培育出的文官多半只会清议，实际执行力极差，更不说带兵打战。而且，在僵化体制和保守文化等因素作用下，明军早就和官场一样，腐败不堪，毫无战斗力，这样的军队遇到新兴、士气旺盛的起义军和清军，当然一败涂地。崇祯对一线的指挥能力和战斗能力是多少了解的，加上生性多疑，所以他会角色错位，站在管理层的角度上干预前线战事，这往往适得其反。从崇祯的战略失误和明朝灭亡的分析中，可以看出，战略对于企业和组织的成败有举足轻重的影响；战略的制定和执行受到决策者个人、体制、文化、组织制度等因素的决定性影响，决策者对战略的制定也受到体制、文化等因素深深的约束。从这层意义而言，决定企业成败的根本因素在于产生战略的根源体制和体制蕴育出的文化，改变体制才是解决垄断组织的根本之道，可是在生死存亡之际，又有多少领导者意识到自己败亡于体制，即使意识到，也来不及改变了。因此，打造基业常青的企业的根本之道在于创始人一开始建立权利与责任对内对外都能相互平衡的体制。定位好坏直接决定你能否成为肉食性企业美国人希尔顿曾打这样的比方： 一块钢板值5美元； 如果把这块钢板制成马蹄掌，就值10.5美元； 如果把这块钢板制成钢针，就值3550.8美元； 如果把这块钢板制成手表的指针，它的价值就攀升至25万美元。 同样的资源，由于不同的运作手段，其最终所体现的价值却是天壤之别。这就是角色定位的魅力。 “三百六十行，行行出状元”有极大的误导性，有些行业绝对不能进入。宁可在某些行业做二流企业，也不在这些行业做一流。正如民间的一句“男怕入错行，女怕嫁错郎”一样。各行各业的企业附加值差别之大与企业自身的角色定位有着直接的关系。 企业扮演的角色不同，其回报也不一样，虽然附加值的高低与自身能力有直接关系，但根据“肯定”优先原则，企业所扮演的角色比自身能力更重要。还有