人力资源管理课件 第五章 培训

第五章第五章 培训培训Training 主要内容n培训概述培训概述n培训的方法培训的方法n企业培训体系企业培训体系n培训的效果培训的效果n新员工入职导向新员工入职导向n学习型组织学习型组织第一节 培训概述n培训的：培训的： 概念、作用、分类、原则、目的 投入、现状、问题、误区概念n组织为改变本组织的员工的价值观、工作态组织为改变本组织的员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来度和工作行为，使他们能在自己现在或未来的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。进行的一切有计划、有组织的努力。n培训是奖励还是惩罚？培训是奖励还是惩罚？n培训还是另外招人？培训还是另外招人？n培训着眼于现在还是未来？培训着眼于现在还是未来？作用双赢n提高工作绩效n提高满足感和安全水平n建立优秀的企业文化和形象知识知识技能技能动机动机/态度态度行为行为绩效绩效培训培训分类n学历教育学历教育一般知识基础知识理论知识脱产与应用有距离n企业培训企业培训特定知识专业知识实际知识在职学习可以马上应用分类职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训原则n学以致用学以致用n知识技能与企业文化并重知识技能与企业文化并重n全员培训与重点培训全员培训与重点培训n严格考核和择优录取严格考核和择优录取n战略目标原则战略目标原则n投资收益与规避风险投资收益与规避风险目的n摩托罗拉、IBM公司n知识技术更新、价值观塑造、行为习惯培养n案例：打电话与企业文化（微软）对管理人员的培训目的n人际能力人际能力n沟通、协调、冲突处理n独立解决问题的能力独立解决问题的能力n发现问题、诊断问题、提出对策、作出决策、执行力投入与现状nWhile some companies - IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance - devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed.国内企业对培训的投入存在的问题n观念落后，培训是成本而非投资观念落后，培训是成本而非投资n缺乏针对性，跟风缺乏针对性，跟风n无明确目标无明确目标n未从战略高度来系统考虑未从战略高度来系统考虑n重数量轻质量重数量轻质量n缺乏培训效果分析缺乏培训效果分析理念误区n一直较少投资培训，但经营业绩也还不错，这似乎可以证明培训是可有可无的n用解聘不合格员工和招聘新员工来代替培训 n培训后员工远走高飞可能是民企投资培训最苦恼的事 n有的企业因为属于承包性质，承包期满后跟以前的经营者没有关系了方法误区 培训内容：重理论，缺少实际案例。案例陈旧、全盘西化，效果有限。 培训方法：偏重于课堂教学，而不是案例分析与研讨，以教师为中心，缺乏培训双方的有效沟通 培训技术条件：缺少现代培训辅助技术，一定程度上影响了培训效果 培训的队伍：缺乏实际管理经验，缺乏有效的传播技能训练思考n人力资源管理到人力资源开发人力资源管理到人力资源开发n企业与员工的博弈企业与员工的博弈n培训费用的保护期培训费用的保护期第二节 培训的方法n成年人学习的特点n培训的常用方法n优缺点比较成年人学习的特点 成人感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学独立性，喜欢自己找到答案和结果自尊心更强，更讲“面子”，喜欢听积极和肯定的评价经验丰富，喜欢比较新知识与旧经验；年纪越大，对新生事物的接受态度就越审慎对学习内容的实用性尤其关注， “学习之后有什么用？”渴望成就感，乐意在培训过程中表达个人意见和见解成人喜欢受到尊重和重视，在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好 成人喜欢按自己的学习方式和进展学习，并期望即时反馈学习的一般规律学习的一般规律q 培训情景与工作情景相似，以利于应用和实践q 提供足够演练和实习的机会q 运用工序分解和任务分析，把工作程序的每一个步骤都进行详细说明q 在学员刚出现错误苗头时，就及时予以纠正，这是学员的印象最深，学习的效果最好q 学员喜欢按自己的节奏学习，尽量按符合学员的进度来培训，效果会更好成人学习的推荐模式成人学习的推荐模式1 、 取 得 实质经验4、在新环境中验证概念3、形成概念并予以整理2、观察并思考 培训的常用方法n讲授讲授n讨论讨论n游戏游戏n模拟训练模拟训练n师徒制师徒制n参观参观n实习实习讲授n老师比学生要强些n效率高：乘数定律n是一种被动式的培训n提高讲课效果的方法高质量的老师移情作用新奇听众分析低 听众参与程度听众参与程度 高低内容控制内容控制高告知告知推销推销咨询咨询联合联合讲授法的成功经验：画树模型干巴巴模型干巴巴模型 一地鸡毛模型一地鸡毛模型 有血有肉模型有血有肉模型讲授法的技巧学员对有意义的材料更容易理解和记忆，让学员了解培训的目标、主要内容 在展示图片和资料时，解释对于学习的用途 在讲述时引用多样化的材料，最好多联系学员熟悉的事物 尽量使用学员所熟悉的概念和术语，避免过于专业的“行话” 尽量多地使用视觉刺激材料（人们有83%的信息是以视觉获得的） 讨论n互动式的n参与性强n效率低发言人水平不高n讨论的原则要提前做准备人数不能太多n讨论的方法：头脑分暴法(brain storm),分组竞争游戏n增加兴趣n增加印象n知识有限n不是培训的主流n沟通和营销培训比较适用n游戏：无言的沟通拓展训练 adventure learningn注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能n野外培训和户外培训n培训能力：自我意识，问题解决，冲突管理，风险管理，团队意识n活动：登山，爬墙，攀绳，有保险的蹦极，登梯，从两座塔之间的钢丝上走过模拟训练n案例讨论n情景模拟n实物模型师徒制n在实践中学习的方法n效率低n师傅不好的东西传给学生n师傅的保留思考n猫与老虎的故事n教会徒弟饿死师傅n如何避免？参观n百闻不如一见n实物与经验一起学n走马观花，只学到表面n参观者要是行家n案例：日本人在中国参观实习nOn the Job Training (OJT)n优点: 变废为宝n缺点: 失败的成本优缺点比较师资要求师资要求投入投入交互性交互性培训时间培训时间对受训者的要求对受训者的要求培训效果培训效果课堂讲授课堂讲授高较少一般可长可短水平较一致为好较好程序化教授程序化教授不高多好短有一定工作经验或技巧好案例研究案例研究较高较少较好较长有较高的管理决策水平不易见效模拟培训模拟培训不高较多好较长无工作经验或初步工作经验好影视培训影视培训低较少差可长可短对培训内容有一定基础较好现场培训现场培训较高少好较长无特别要求较好角色扮演角色扮演不高少好较长能积极参与、有创新意识一般工作轮换工作轮换低较少一般长有较多的工作经验较好参与管理培训参与管理培训较低较少较好 可长可短有较高的管理决策水平好经营演习经营演习低多较好较短有一定的经营决策水平较好行为模仿行为模仿较高较少好较长无特别要求较好第三节 企业培训体系n培训的流程n培训需求分析n培训的设计n实施培训培训需求评估培训需求评估目标确立目标确立培训内容与方法培训内容与方法设计设计实施培训实施培训制定标准制定标准对参训者预先测验对参训者预先测验培训监控培训监控培训评价培训评价后果评价后果评价反馈反馈需求分析阶段需求分析阶段 设计与实施阶段设计与实施阶段评估阶段评估阶段培训的流程培训的流程培训需求分析n培训成功与否可以归结为三个字：针对性针对性n培训需求分析的方法n培训需求的内容n工作能力分析培训需求分析的方法n需求调查表n绩效考核结果n事故调查n能力测评培训需求分析的内容培训需求分析的内容个人个人分析分析决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查工作工作分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析分析组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪里需要培训里需要培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例工作能力分析nSRK模型模型nKatz 模型模型n一般模型一般模型SRK模型nSkill based (技能型）nRule based （规则型）nKnowledge based （知识型）Katz模型：管理者的三种技能n技术技能技术技能：应用专门知识或技能的能力n人际技能人际技能：无论是独自一个人还是在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力n概念技能概念技能：具备心智能力去分析和诊断复杂的情况 不同岗位对人的能力的需求低层低层 中层中层 高层高层技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能一般模型n知识知识（如工作程序）n技能技能（开车，开机床）n技术技术（程序开发）n观念观念（国企改革）n态度态度（服务态度）能力与态度的关系能力能力态度态度好好坏坏弱弱 强强培训的设计n内容确定内容确定n技能培训、传授知识、转变态度、工作表现、绩效目标n方法确定方法确定n教师聘请教师聘请n时间安排时间安排n场地安排场地安排n预算预算培训的设计-方法确定n脱产脱产 or 在职？在职？n知识类：知识类：讲座、发现学习、案例分析、辨析讨论等等 n动作技能类：动作技能类：模拟练习 n社会、综合技能类：社会、综合技能类：游戏、角色扮演、案例分析、商业游戏等等培训的设计-聘请教师n有时聘请教师比需求调查难有时聘请教师比需求调查难查问题容易，解决问题难n好老师不好请，好请的老师不好好老师不好请，好请的老师不好时间费用n讲课内容针对性不强讲课内容针对性不强n学生不愿意听学生不愿意听培训的设计-时间安排n工作时间培训影响工作工作时间培训影响工作n休息时间培训影响休息休息时间培训影响休息n重要人物太忙没有时间重要人物太忙没有时间n参加培训的人比组织培训的人重要参加培训的人比组织培训的人重要n在职学习不专心在职学习不专心n脱产学习走不开脱产学习走不开培训的设计-地点的选择n风景胜地n成本n教室大小n教室摆放基层管理培训方案：一个实例基层管理培训方案：一个实例方案设计目的方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动n识别有成效与无成效的活动；n与老板一起讨论其工作的基本要素；n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程支持性题目（支持性题目（1.5天）天）n我们为什么到这儿来n分析工作问题n培训n特殊健康服务n时间管理n雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动n通过并实施行动计划方案n给参加者和老板的问卷关键性题目关键性题目（2.5天）n实施计划及评论n文件处理能力n员工等级评定n工资管理n员工开发项目评价（项目评价（1天）天）n制定行动计划方案n排列培训题目n评价项目实施培训n保障到位n全程跟踪n即时纠偏n收集资料第四节 培训的效果n培训效果的评估n培训效果的转移培训效果的评估级别级别项目项目内容内容1反应反应受训者的满意程度（对培训项目及结果所作出的评价受训者的满意程度（对培训项目及结果所作出的评价性反馈）性反馈）2学习学习受训者所达到的认知水平和技能水平受训者所达到的认知水平和技能水平3行为行为受训者培训后实际工作行为的变化受训者培训后实际工作行为的变化4结果结果受训者获得的经营业绩受训者获得的经营业绩Kirkpatrick评估模型评估模型 反应 n自动出勤率n笑声n睡觉的人数n问卷调查学习n培训的内容是否记得n短期记忆n考试：培训前后用同样的考题n学员的反感行为n实际工作行为发生了何种程度的变化，即受训者在何种程度上将所学到的知识和技能转化为实际工作行为n是比较有效的评估结果n培训对于组织业绩改进的情况，生产节约，产值变化和质量变化等情况n是最有效的评估方法案例：联通新国信培训效果评估n问卷调查法n访谈法n典型案例分析法n对比分析法（实验组、对照组）培训效果的转移n只有确定受训者培训后工作绩效有所提高，才能说明培训是有效的，相关的投入才真正才生效益。n受训者把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用在实际工作中的程度，即培训效果转移（training transfer）。n工作绩效提高的先决条件。 培训效果转移的影响因素n个人特征个人特征n动机、能力、自我效能感、满意度、归属感n组织转移气氛组织转移气氛n组织特征组织特征n高绩效要求、风险任务、革新与持续学习的组织文化n任务类型任务类型n工作的多样性、对技术要求的多样性 如何促进培训效果的转移n提供运用新知的机会n允许暂时的绩效降低n绩效考核的指标n转移的硬件支持n上级的支持和兴趣 n 再次培训的参考依据 第五节 新员工入职导向 n员工进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、工作程序和规范、组织文化的活动n导向活动的作用n导向活动的组织导向活动的作用n第一印象效应n增加凝聚力n克服新来的陌生感n了解企业的文化和规则n技能提升导向活动的组织n人力资源部的岗前培训n技术类培训n社交或传统活动n主管的岗前介绍n员工手册n参观访问案例：华为的入职培训n标准化n军事化n严格要求n迅速完成华为人的转变n组织文化的灌输(扩展) 组织学习与学习型组织 n组织学习组织学习，是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。n学习型组织学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼n自我超越自我超越（Personal Mastery）n改善心智模式改善心智模式（Improving Mental Models）n建立共同愿景建立共同愿景（Building Shared Vision）n团体学习团体学习（Team Learning）n系统思考系统思考（Systems Thinking）l组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景l组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成l善于不断学习（终生、全员、全过程、团体）善于不断学习（终生、全员、全过程、团体）l“地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构l自主管理自主管理l组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定l员工家庭与事业的平衡员工家庭与事业的平衡l领导者的新角色（领导者的新角色（设计师、仆人和教师）学习型组织的特点学习型组织的特点思考n如何打造学习型的组织？n压力、需要、氛围、条件、习惯录像、讨论